Etablierung von Kennzahlensystemen

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1 Etablierung von Kennzahlensystemen Leitfaden zur Umsetzung von Business Intelligence Ein Whitepaper von Kevin R. Quinn

2 Inhaltsverzeichnis 1 Der Business-Intelligence-Optimierungszyklus 2 Die vier verbundenen Komponenten 2 Messen 3 Analysieren 3 Planen 4 Verbessern 5 Wenn es nicht funktioniert 5 Die Fähigkeiten und Wünsche der Benutzer werden falsch interpretiert 5 Der Schwerpunkt wird auf die falsche Phase im Zyklus gelegt 6 Fehlende Informationsautonomie 6 Das Kennzahlensystem hat sich nicht etabliert 7 Heterogene taktische BI-Lösungen machen sich breit 8 Grundregeln für den Erfolg 8 Regel 1: Anwender verstehen 10 Regel 2: Klicks minimieren 15 Regel 3: Fortgeschrittene Benutzer als Informationsproduzenten und Verbraucher etablieren 16 Regel 4: Etablierung von Kennzahlensystemen 17 Regel 5: BI muss eine strategische Unternehmensentscheidung sein 18 Zum Abschluss: So funktioniert s

3 Der Business-Intelligence-Optimierungszyklus Das IT-Marktforschungsunternehmen Gartner prägte den Begriff Business Intelligence in den 90er Jahren. Business Intelligence (BI) bezieht sich auf den Prozess der Umwandlung der betrieblich anfallenden Rohdaten in nutzbare Informationen. Da die Daten in der Rohform nur von begrenztem Nutzen sind, setzen immer mehr Unternehmen BI-Software ein, um das Maximum aus ihren Daten herauszuholen. BI-Software besteht aus spezialisierten Programmen, mit denen Daten auf einfache Weise gesammelt, verarbeitet und als handlungsrelevante Informationen angezeigt werden können, oder als Informationen, die als Entscheidungsgrundlage dienen können. Nehmen wir z. B. die Daten, die in einem Supermarkt erfasst werden. Zehn-, wenn nicht sogar Hunderttausende von Transaktionen werden täglich an der Kasse erfasst. In ihrer Rohform verschaffen solche Daten Aufschluss darüber, welche Artikel wann zu welchem Preis verkauft wurden. Durch den Einsatz von BI-Software kann der Supermarkt die Produktrohdaten in Informationen verwandeln und diese nutzen, um die eigenen Betriebsabläufe zu analysieren. Der Markt kann nicht nur ermitteln, wie viele Milchkartons an einem Tag verkauft wurden, sondern auch, welche Wirkung Rabatte und Aktionen auf den Absatz haben, welche Artikel sich in welcher Abteilung am besten verkaufen und an welchem Standort eine bestimmte Produktlinie am besten geht. Mit diesem Wissen kann die Geschäftsführung besser planen. Durch die Verfolgung der Einkaufstrends weiß die Einkaufsabteilung, bei welchen Produkten es sich lohnt, die Lagerbestände aufzustocken. Außerdem lässt sich so feststellen, welche Produkte häufig zusammen gekauft werden, z. B. Würstchen und Senf, sodass diese zur Absatzsteigerung besser platziert werden können. Aktionen, die den Umsatz an einem Teststandort erfolgreich erhöhen, können standortübergreifend durchgeführt werden und so Umsatz und Rentabilität erhöhen. So ermöglicht BI erfolgreicheres Arbeiten durch eine neue Sicht auf wichtige Informationen. Unternehmen werden in die Lage versetzt, Produkte und Serviceleistungen zu niedrigstmöglichen Kosten bei größtmöglicher Effizienz und Produktivität mit maximalem Umsatz und Gewinn anzubieten. Für eine effektive Realisierung von BI eignet sich ein vierphasiger BI- Optimierungszyklus. 1 Information Builders

4 Die vier verbundenen Komponenten Eine erfolgreiche BI-Strategie sollte als Summe von vier wichtigen Komponenten betrachtet werden, die sich in einem konstanten Zyklus ineinanderfügen: Messen, Analysieren, Planen und Verbessern. Messen Die Messphase ist bei weitem die verbreitetste und weitreichendste Komponente der BI. Der Prozess des Aufbaus eines BI-Optimierungszyklus hat etwas mit dem Aufblasen eines langen, dünnen Luftballons gemeinsam. Beim Aufblasen des Ballons dehnt sich zuerst der Teil nahe am Mund, dann wandert die Dehnung bis zur Spitze des Ballons. Wenn man die Wörter Messen, Analysieren, Planen und Verbessern vom Mundstück des Ballons der Länge nach auf den Ballon schreibt, dehnt sich beim Aufblasen zuerst der Bereich Messen, dann Analysieren, dann Planen, dann Verbessern. Es ist nicht möglich, einen Teil des Ballons vor dem Bereich Messen aufzublasen. Genauso ist es beim BI-Optimierungszyklus. In der Messphase melden Unternehmen den aktuellen und historischen Status wichtiger betrieblicher Kennzahlen. Anhand dieser Kennzahlen erfährt ein Unternehmen Antworten auf W-Fragen wie Wie geht es meinem Unternehmen? Die meisten Unternehmen wissen zwar, welche fundamentalen Kennzahlen gemessen werden müssen, z. B. Umsatz und Gewinn, aber sie können den Status dieser Kennzahlen nicht ohne Weiteres den Mitarbeitern im gesamten Unternehmen kommunizieren. Durch den Einsatz einer effektiven BI-Lösung kann ein Unternehmen diese Informationen erfolgreich an alle Beteiligten verteilen. Mit einer BI- Anwendung können außerdem neue Konzepte und Messgrößen entdeckt werden, die weitere Erkenntnisse liefern und die gemessenen Objekte potenziell verändern oder verbessern können. Heute stellt die in verschiedenen Abteilungen der Unternehmen eingesetzte Reporting- und Informations-Software den Großteil der Funktionalität in der Messphase bereit. 2 Etablierung von Kennzahlensystemen

5 Im Zuge der Realisierung der Messphase kommt es zu einer Stabilisierung der BI-Infrastruktur des Unternehmens insgesamt. Beim Sichten der Messergebnisse können Widersprüche zu den gesammelten und den zu erwartenden Werten festgestellt werden, und möglicherweise zeigen sich Defizite bei der Datenerfassung. Die Feststellung von Problemen bei der Datenerfassung und deren Korrektur ist eine notwendige Entwicklung während der Messphase. Wenn die Datenerfassungsprobleme nicht beseitigt werden, können die weiteren Schritte nicht erfolgreich sein, weil es keinen Sinn hat, Analyse und Planung auf ein zweifelhaftes Messsystem zu stützen. Analysieren In der zweiten Phase des BI-Optimierungszyklus werden die Daten neu und anders als bisher analysiert, um versteckte Beziehungen aufzudecken, die Antworten auf Fragen liefern wie Wie kommt das? Bei der Entwicklung der BI sind mehrere Werkzeuge entstanden, die den Analyseprozess erleichtern. Ad-hoc-Abfrage, Ad-hoc-Reporting, Online-Analyseverarbeitung (OLAP) und erweiterte Datenvisualisierungstools werden weiter unten behandelt. Planen Wenn in der Analysephase die Ursachen für bestimmte Phänomene ermittelt wurden, werden im nächsten Schritt die Auswirkungen von Änderungsmaßnahmen untersucht. Hier beginnt Schritt 3, die Planungsphase. In dieser Phase spielen Unternehmen Was wäre, wenn -Szenarien mit ihren Daten durch, um zu ermitteln, welche Prozessänderungen das Unternehmen in die richtige Richtung bringen. Die Software für diesen Bereich des BI-Optimierungszyklus fällt in die Kategorien Planung, Budgetierung und Prognose. Mit diesen Werkzeugen ist z. B. eine Kombination erwarteter Zahlen aus dem Budgetierungsprozess mit historischen Zahlen möglich, auf die Prognosealgorithmen angewandt werden können, mit denen sich dann potenzielle Resultate ermitteln lassen. Nun können die Eingangswerte variiert werden, um festzustellen, welche Maßnahmen Wirkung zeigen. Während der Planungsphase erkennt die Geschäftsleitung etwa an den erwarteten Betriebsausgaben einen Gewinnrückgang für das nächste Quartal. Durch den Einsatz der Planungs- Software kann sie ermitteln, wie der Umsatz steigen muss, damit die gleichen Gewinne wie im Vorquartal erzielt werden. Oder sie kann versuchen, zu erkennen, wie eine gezielte Preiserhöhung für bestimmte Artikel bei gleichem Mengenabsatz wirken würde. Mit einer derartigen Planungsanwendung können Unternehmen Maßnahmen ermitteln, mit denen die gesteckten Ziele erreicht werden können. 3 Information Builders

6 Verbessern Die Planungsphase geht dann in die vierte Phase des BI-Optimierungszyklus über - die Verbesserungs- oder Wie -Phase. In dieser Phase diskutieren wichtige Beteiligte im Unternehmen die Resultate und möglichen Problemlösungen aus vorhergehenden Phasen und entscheiden dann über Verbesserungen, z. B. Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung. Hier wird der Teamfaktor wichtig. Bei der Prüfung können die Beteiligten Reports und Analysen aus vorhergehenden Phasen kommentieren und sogar über das weitere Vorgehen abstimmen. Die integrierten Teamfunktionen vereinfachen den gesamten Prozess, sodass jeder Kommentar, jede Stimme und jede Meinung für die Entscheidung berücksichtigt werden kann. Als Ergebnis der Verbesserungsphase können neue Bereiche oder Messgrößen zur nächsten Messphase hinzugefügt werden, sodass der Fortschritt von Entscheidungen des letzten Zyklus überwacht werden kann. Damit ist der BI-Optimierungszyklus eines Unternehmens ein Prozess kontinuierlicher Verbesserung, der das Unternehmen der Perfektion langsam aber sicher näher bringt. Sobald der Zyklus beginnt, ist er kaum noch zu stoppen und sobald sich die Wirkungen zeigen, fragt man sich, wie man eigentlich ohne ihn ausgekommen ist. 4 Etablierung von Kennzahlensystemen

7 Wenn es nicht funktioniert Zwar sollte jedes Unternehmen über einen Optimierungszyklus verfügen, zahlreiche Faktoren können aber verhindern, dass er ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur wird. In den meisten Fällen läuft es auf mangelnde Kenntnis der Arbeitsweisen und fehlende Erfahrung mit BI- Software und Best Practices hinaus. Solche Hindernisse gilt es aus dem Weg zu räumen, damit der Prozess in Gang kommen kann. Einige wichtige Gründe, die die effektive Umsetzung des Zyklus in einem Unternehmen behindern: Die Fähigkeiten und Wünsche der Benutzer werden falsch interpretiert Der Schwerpunkt wird auf die falsche Phase im Zyklus gelegt Fehlende Informationsautonomie Es entsteht keine Kennzahlenkultur Heterogene taktische BI-Lösungen machen sich breit Werfen wir einen Blick auf die verschiedenen Hindernisse. Die Fähigkeiten und Wünsche der Benutzer werden falsch interpretiert Es gibt vier Arten von IT-Nutzern: Nicht-technische Anwender in den Fachabteilungen, Business- Analysten (mit einer gewissen technischen Kompetenz), Power-User (hohe technische Kompetenz) und IT-Entwickler, die Informationen für die Anwender der drei anderen Kategorien erstellen. IT-Entwickler haben in aller Regel nicht direkt mit den Geschäftsprozessen zu tun. Sie setzen die Technik zur Verbesserung oder Ermöglichung der von anderen IT-Nutzern eingesetzten Prozesse und Funktionen ein. In den meisten Firmen machen nicht-technische Anwender Prozent der IT-Nutzer aus, während die übrigen Prozent Analysten und Power-User sind. Dennoch stellen viele Unternehmen bei der Auswahl von BI-Tools die Analysten und Power-User in den Vordergrund. Sie achten auf anspruchsvolle Analysefunktionen, die eine Minderheit bedienen, statt eine BI-Plattform zu wählen, die einen einfachen Informationsaustausch mit der gesamten Benutzerbasis ermöglicht. Überladene Funktionalität führt jedoch nicht zu mehr Erkenntnissen, sondern beschränkt den Informationsfluss, weil die meisten Benutzer die komplexen Tools nicht nutzen und so keine gemeinsame Informationskultur entsteht. (Wie bereits angesprochen ist es mit wenigen Beteiligten schwierig, stabile Messwerte zu erhalten, die eine brauchbare Grundlage für die Analyse liefern). Der Schwerpunkt wird auf die falsche Phase im Zyklus gelegt Es gibt eine logische Verbindung zwischen den vier Phasen des BI-Optimierungszyklus und den drei Anwenderkategorien. In der Messphase sind meist alle Mitarbeiter beteiligt. Jeder Anwender muss mit bestimmten kritischen Kennzahlen vertraut sein, um seine Arbeit effektiv machen zu können. Unternehmen neigen jedoch ebenso sehr dazu, die Anforderungen von Analysten und Power-Usern über die der normalen Anwender zu stellen, wie dazu, voreilig zu den späteren Phasen des Zyklus zu springen. Die drei letzten Phasen des BI-Optimierungszyklus hängen von Messungen ab, aber vielfach beginnen Unternehmen mit Analysen, Planungen und Verbesserungen, bevor sich ein funktionstüchtiges Kennzahlensystem etabliert hat. 5 Information Builders

8 Schauen wir uns noch einmal das Supermarktmodell an. Wenn das Management nicht die Grundlagen für ein funktionstüchtiges Kennzahlensystem legt, arbeitet es früher oder später im luftleeren Raum. Beispielsweise kann die Geschäftsleitung bei der Prüfung einer Liste von Milchbestellungen den Eindruck gewinnen, dass nur freitags bestellt wird. Wären die entsprechenden Bereichsleiter am Messprozess beteiligt, würden sie das Management darauf hinweisen, dass täglich Milchbestellungen erfolgen, aber nur am letzten Tag der Woche im System erfasst werden. Solche Datenerfassungsfehler können sich in einem Unternehmen breitmachen und den Messprozess verfälschen. Fehlende Informationsautonomie Ein häufiger Fehler bei der Initiierung des BI-Optimierungszyklus besteht darin, sich nur auf die IT als Quelle von Informationen zu stützen, obwohl die IT vielfach nicht an den wichtigsten Prozessen beteiligt ist und die Reports häufig statisch sind. Jede Gruppe von Benutzern in einem Unternehmen, die Informationen erzeugt, sollte auch auf diese zugreifen können, und zwar nicht nur über statische Reports, sondern auch unter analytischen Aspekten. Durch den direkten Zugang zu den Daten finden die Benutzer die Informationen, die sie für Entscheidungen und die effektive Messung und Weitergabe der Ergebnisse benötigen. Die meisten Anwender fordern heute auch genau das - benutzerfreundliche Self-Service-BI-Anwendungen, mit denen sich Informationen so schnell finden lassen wie mit Google, itunes oder Expedia. Die erfahrenen Anwender haben zwar Zugang zu den Tools und damit auch zu den Informationen, teilen diese aber häufig den technisch weniger versierten Anwendern nicht mit. Das führt zu einem Ungleichgewicht, bei dem die IT durch zusätzliche Anfragen informationsbedürftiger Anwender belastet wird. Hinzu kommt, dass die IT die Business-Fragestellungen vielfach nicht versteht und daher oft nicht die richtige oder nicht die vollständige Antwort liefert. Wenn die IT als Business Enabler in Form von Self- Service-BI-Applikationen die adäquate und korrekte Ergebnismenge liefert, dann haben Anwender die Möglichkeit diese Ergebnismenge für ihre jeweiligen Zwecke weiter aufzubereiten und zu analysieren. Wenn die Power-User eine aktivere Rolle spielten, würden sie zwei Vorteile erreichen: Geringere Abhängigkeit von der IT führt zu deren Entlastung und zu mehr Produktivität Bessere und umfassendere Antworten von Anwendern, die den Kontext der Fragen kennen Das Kennzahlensystem hat sich nicht etabliert Wenn sich nur das Management für Kennzahlen und deren Verbesserung interessiert, entsteht bei den betroffenen Mitarbeitern keine Motivation zur Optimierung. Die Implementierung von BI-Software sollte im Endeffekt die Arbeitsweise aller Beteiligten verbessern und daher muss die Kommunikation der Ergebnisse alle Mitarbeiter erreichen. Eine verbreitete Kennzahl in börsennotierten Unternehmen ist Umsatz pro Mitarbeiter. Diese Zahl nützt jedoch wenig, wenn sie nicht allen Mitarbeitern bekannt ist und diese nicht wissen, dass sie sie durch engagierten Einsatz verbessern können. 6 Etablierung von Kennzahlensystemen

9 In vielen Unternehmen gelten solche Werte als vertraulich und werden nicht allgemein bekannt gegeben. Die Mitarbeiter werden selten über die Firmenstrategie informiert, wie die Erreichung der strategischen Ziele gemessen wird und wie die einzelnen Mitarbeiter diese Kennzahlen beeinflussen. Per Mail und auf anderen Kanälen sollte immer wieder an diese Zahlen erinnert werden, damit ein Kennzahlensystem entsteht. Ein Beispiel: Die Firma Ford hat einen Gewährleistungs-Report, der konkrete Informationen über Ansprüche und Service in den Ford-Autohäusern enthält. Dieser Report wurde über viele Jahre nur von wenigen Analysten gelesen, die die Ergebnisse an das Management weitergaben. Um den BI- Optimierungszyklus zu starten, musste Ford den Report möglichst vielen Händlern und Lieferanten zugänglich machen. Sobald der Report täglich an Händler und Lieferanten und im Unternehmen verschickt wurde, zeigte er Wirkung. Die Ford-Händler konnten ihren Service nun mit dem der Anderen vergleichen. Das erzeugte Wettbewerb. Die Ford-Zentrale konnte feststellen, wann eines der Autohäuser zusätzliche Schulungen benötigte, weil Fahrzeuge immer wieder wegen des gleichen Defekts abgegeben wurden. Die Lieferanten wurden verantwortungsbewusster. Ein Mitarbeiter stellte fest, dass es mit dem Report möglich war, Servicebetrug aufzudecken. Mit diesem Report allein sparte Ford jährlich Millionenbeträge - einfach dadurch, dass er an diejenigen verteilt wurde, die etwas bewirken konnten. Heterogene taktische BI-Lösungen machen sich breit Viele Unternehmen schaffen BI-Tools an, ohne eine klare strategische Zielsetzung damit zu verfolgen. In den meisten Fällen wird BI-Software aus taktischen Gründen angeschafft - z. B. weil der Chef eine bestimmte Auswertung haben will. Häufig wird sie gekauft, weil einer oder mehrere Manager sagen Das sollten wir wissen. Auch gesetzliche Vorschriften zu Finanzzahlen sind vielfach der Auslöser. Taktische Erwägungen, die nur auf den Bedarf einer einzelnen Abteilung zugeschnitten sind, führen jedenfalls oft zu isolierten Anwendungen, die weit davon entfernt sind, das Potenzial von BI auszuschöpfen. Dann werden vereinzelt Auswertungen erstellt und einigen wenigen Managern mitgeteilt, aber es entsteht kein Zyklus und nur ein Teil des Unternehmens ist informiert. Ein weiterer Nachteil solcher taktischen Installationen besteht darin, dass die Auswertungen verschiedener Abteilungen unterschiedliche Ergebnisse liefern, die aber nicht ausgetauscht werden. 7 Information Builders

10 Grundregeln für den Erfolg Da wir jetzt den BI-Optimierungszyklus kennen und wissen, warum in vielen Fällen der Erfolg ausbleibt, schauen wir uns einige einfache Grundregeln an. Regel 1: Anwender verstehen Informationsnutzer in einem Unternehmen lassen sich mit Autofahrern vergleichen: Nicht-technische Anwender in den Fachabteilungen = Autofahrer IT-Programmierer oder Entwickler = Automechaniker Analysten sind Autofahrer, die bestimmte Arbeiten wie Reifen- oder Ölwechsel selbst ausführen können. Power-User können umfangreiche Wartungsarbeiten an ihren Autos selbst durchführen. Anwender in den Fachabteilungen, die größte Gruppe, kennen sich nur begrenzt mit Computern aus und wollen sich nicht anstrengen müssen, um an Informationen zu kommen. Sie können Reports automatisch zur Ansicht erhalten oder diese über eine einfache Schnittstelle abrufen, ähnlich wie ein normaler Autofahrer von A nach B kommen möchte und bei den ersten Anzeichen von technischen Problemen eine Werkstatt ansteuert. Der nicht-technische Anwender wendet sich ebenfalls an die IT-Abteilung, wenn er neuere oder andere Informationen braucht. Wie der IT- Programmierer ist der Mechaniker sehr technisch orientiert. Er weiß, wie ein Auto reibungslos läuft, aber nicht, wie oder warum ein Autofahrer dieses täglich nutzt. Analysten haben da schon mehr technisches Verständnis. Sie setzen Tools wie Excel für komplexe Analysen ein. Diese Benutzer wissen in der Regel, wie Reports verändert werden können, wie neue berechnete Spalten hinzugefügt werden oder sich Datensätze filtern lassen, um Trends und Beziehungen der Daten zu ermitteln. Anwender dieser Kategorie arbeiten auch mit anspruchsvollen Funktionen wie OLAP-Tools zur Bearbeitung und Analyse von Daten. Die anspruchsvollste Kategorie bei den Business-Anwendern ist der Power-User. Dabei handelt es sich um technisch versierte Anwender, deren Kenntnisse an die von Entwickler heranreichen. Sie sind aber in erster Linie geschäftsorientiert und die technischen Kenntnisse sind nur eine ihrer Kompetenzen. Diese Benutzer können selber Reports erstellen. Sie kennen sich mit Datenbanken aus und können Software-Tools zur Aufbereitung und Analyse eigener Daten einsetzen. Sie sind mit den Schraubern in unserer Auto-Analogie zu vergleichen, also Leuten, die schon einmal Bremsen, Getriebe oder Motoren ausgebaut haben. In den meisten Unternehmen gibt es in jeder Abteilung ein oder zwei Personen mit diesem Profil. Viele Informationsnutzer gehen zuerst zu diesen Kollegen, bevor sie sich an die IT-Abteilung wenden. 8 Etablierung von Kennzahlensystemen

11 Die Pyramide stellt die typische prozentuale Verteilung der unterschiedlichen Benutzergruppen dar. Wir können unsere Fahrer-Analogie noch einen Schritt weiter führen. Wir haben über die Kenntnisse der Anwender gesprochen, aber noch nicht über ihre Bedürfnisse. Die meisten Anwender in den Fachabteilungen wollen ebenso wenig nach Informationen suchen und diese analysieren wie Autofahrer an ihren Fahrzeugen herumschrauben möchten. Die meisten Bastler legen auch keinen Wert darauf, alles selber zu machen und bringen ihr Auto bei Bedarf ebenfalls eher in die Werkstatt. Ebenso verhält es sich mit den Analysten und Power-Usern in den meisten Unternehmen. Sie können zwar ihre Daten selbst generieren und analysieren, wenden sich aber trotzdem eher an die IT, wenn sie neue Auswertungen und Informationen benötigen. Das hat mit dem Thema Produktivität und Stellenbeschreibung zu tun. Diese Mitarbeiter sehen in stundenlanger Datenanalyse keine sinnvolle Nutzung ihrer Zeit, weil es nicht zu ihren normalen Tätigkeiten gehört. Auch wenn ihnen die entsprechenden Tools zur Verfügung gestellt werden, ziehen sie eine einfache und bequeme Informationsbeschaffung vor. Daraus können wir folgern, dass fast 90 % aller Anwender in den meisten Unternehmen sich nicht mit BI-Tools zur Bearbeitung von Informationen befassen möchten. Informationsbeschaffung soll so einfach sein wie Auto fahren. Es wird geschätzt, dass die komplexen BI-Tools von heute in den meisten Unternehmen nur einen Verbreitungsgrad von ca. 5 % haben, was den Schluss nahe legt, dass sie sich meist nur für fortgeschrittene Benutzer eignen. Wenn Informationen also über BI-Tools wie OLAP bereitgestellt werden, sind diese nur für einen kleinen Teil der möglichen Nutzer tatsächlich verfügbar. Wäre es da nicht sinnvoller, eine Informationsstruktur aufzubauen, die die Bedürfnisse der normalen Anwender in den Vordergrund stellt? Informationen, auf die nicht-technische Benutzer einfach zugreifen können, sind deswegen für fortgeschrittene Benutzer nicht weniger relevant. Wenn also die Bedürfnisse der normalen Benutzer zuerst bedient werden, deckt das auch einen Teil der Anforderungen der Power-User ab. Bei Bedarf kann die Infrastruktur ja immer noch durch anspruchsvollere Tools ergänzt werden. Dieser Ansatz maximiert die Zahl der informierten Benutzer im Unternehmen. 9 Information Builders

12 Regel 2: Klicks minimieren Regel 2 folgt logisch aus Regel 1. Je weniger Klicks für den Zugriff auf Informationen erforderlich sind, desto geringer ist der Aufwand für den Benutzer. Es gibt fünf Klick-Ebenen zur Informationsbeschaffung, beginnend mit Null. Je mehr Klicks für das Endergebnis nötig sind, desto höher der Aufwand. Bei der Einführung einer BI-Lösung sollte darauf geachtet werden, dass möglichst viele Benutzer die benötigten Informationen mit maximal zwei Klicks erhalten. Null-Klick-Informationen finden von sich aus den Weg zum Benutzer. Der Benutzer muss nichts tun, weil er diese Informationen automatisch per Mail auf den Desktop oder sein Mobilgerät erhält. Die Informationen finden hier den Benutzer, weil sie entweder von einem Administrator programmiert wurden oder der Benutzer sie online abonniert hat oder weil ein Ereignis einen Alarm ausgelöst hat - z. B. wenn zuvor eine Bedingung programmiert wurde wie Benachrichtige mich, wenn die Marge bei einem Verkauf unter 6 Prozent liegt. In einem gut etablierten und exakt festgelegten Kennzahlensystem können viele Informationen auf diesem Weg übermittelt werden. Die Informationen können auch mit aktiven Technologien verteilt werden, sodass die Benutzer nicht nur eine statische Auswertung erhalten, sondern auch eine interaktive. Das Diagramm zeigt Informationen, die dem Benutzer keine Mühe verursachen, da er sie per Mail erhält. Bei einem Ein-Klick-Report muss sich der Benutzer bei einem System anmelden, den Report finden und diesen auswählen, um den Inhalt zu sehen. Dieser Online-Report wurde entweder bereits generiert oder er zeigt einen Schnappschuss, d. h. er wird auf Anforderung erzeugt und zeigt aktuelle Daten. Der Aufwand für den Benutzer ist hier ähnlich wie bei der Bedienung eines Browsers - Browser starten, Intranet durchsuchen und auf den Report klicken wie auf einen Link zu einer Webseite. 10 Etablierung von Kennzahlensystemen

13 Die beiden Methoden können für gängige Reports verwendet werden, sind aber in Bezug auf den Inhalt nicht sehr flexibel. Ein Zwei-Klick-Report bietet dem Benutzer Optionen an, die von der Filterung der abgerufenen Daten (Nur die Daten der letzten 7 Tage oder nur die Daten für Region Ost) über die Anpassung der Sortierung und Kennzahlen bis zur Änderung der Darstellung des Reports reichen können (Webseite oder Excel). Diese Flexibilität wird vom Entwickler des Reports gesteuert und kann so einfach oder leistungsfähig sein wie erforderlich. Zwei-Klick-Reports können die Anforderungen der meisten Benutzer erfüllen. Hierbei wird oft von strukturiertem Ad-hoc-Reporting gesprochen, da der Benutzer vor dem Abruf der Auswertung Parameter ändern kann. Ein wichtiger Vorteil eines Zwei-Klick-Reports besteht darin, dass mit entsprechender Flexibilität die meisten Benutzer auch ohne Hilfe seitens der IT die gewünschten Informationen schnell finden können. Damit hat die IT-Abteilung mehr Zeit für andere Projekte. Zwei-Klick-Report Dieses Bildschirmbeispiel zeigt einen strukturierten Ad-hoc-Report, bei dem die Informationen angepasst werden können. Beim Drei-Klick-Reporting steht ein Tool zur Verfügung, mit dem auch abstrakte Informationsbedürfnisse befriedigt werden können. Da solche Anforderungen in vielen Fällen nicht durch Zwei-Klick-Reports abgedeckt werden, ist ein Tool erforderlich, mit dem die vorgegebene Ansicht in allen Bereichen angepasst werden kann, z. B. durch das Hinzufügen oder Verschieben von Spalten, Filtern und Sortieren oder Anpassen von Dimensionen. Solche Tools werden als OLAP oder Ad-hoc-Abfragetools bezeichnet. Diese Tools bieten Hunderte von Funktionen zum Ändern oder Optimieren der aktuellen Anzeige von Daten. Aufgrund ihrer Komplexität sind diese Funktionen nur für fortgeschrittene Benutzer geeignet. 11 Information Builders

14 Dieser Bildschirm zeigt einen Drei-Klick-Report - einen OLAP-Report mit Hunderten von Optionen zum Filtern, Sortieren und Neuberechnen von Daten. Ein fortgeschrittener Power-User kann ohne Weiteres Datenstrukturen anlegen, die in die Kategorie Vier-Klick und mehr gehören. Informationen dieser Kategorie beginnen mit einer leeren Seite, über die der Benutzer Zugriff auf eine Ansicht der Datenbank und die Möglichkeit zur Abfrage oder zum Aufbau beliebiger Datenstrukturen erhält. Hierzu muss der Benutzer häufig die Datenstruktur genau kennen und wissen, wie Datentabellen zusammengefügt werden müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu liefern. Vier Klicks und mehr: Mit diesem Ad-hoc-Reporting-Tool kann ein fortgeschrittener Benutzer eigene Reports erstellen. 12 Etablierung von Kennzahlensystemen

15 Wie bereits gesagt - bei der Entwicklung der Informationsstrukturen in einer Organisation ist die Kenntnis des Klick-Paradigmas und der Kompetenz der Benutzer entscheidend. Es ist wesentlich sinnvoller, zuerst eine umfassende Null-, Ein- und Zwei-Klick-Infrastruktur aufzubauen und erst dann Drei- oder Vier-Klick-Tools ins Auge zu fassen. So werden alle Beteiligten bei einfachstem Zugriff zufrieden gestellt. Angenommen, der große Kreis stellt die Summe aller IT-Nutzer dar und der kleine Kreis in der Mitte die fortgeschrittenen Benutzer. Wenn man von außen nach innen arbeitet, werden die allgemeinen Anforderungen des gesamten Kreises erfüllt, bevor die Bedürfnisse der kleinen Gruppe in der Mitte an die Reihe kommen. Für den Erfolg der BI ist das entscheidend. Um zu unserem Bild zurückzukehren - wenn alle Benutzer einen kompletten Werkzeugkasten erhielten, wären dann alle in der Lage, das Getriebe in ihrem Fahrzeug zu reparieren? Wohl kaum. Die meisten würden viele Werkzeuge nicht kennen oder wissen, wo die benötigten Werkzeuge zu finden sind. Ein Zusatznutzen der Strategie des kleinsten gemeinsamen Nenners besteht darin, dass sich Null-, Ein- und Zwei-Klick-Informationen häufig zu geringen Kosten realisieren lassen, während hochentwickelte Tools teuer sind. Wenden wir nun das, was wir über die Benutzerpyramide und das Klick-Paradigma gelernt haben, auf den BI-Optimierungszyklus an. Jeder Business-Anwender im Unternehmen sollte die Qualität seiner Arbeit anhand der in der Messphase des Zyklus ermittelten Kennzahlen bewerten. In dieser Phase werden die Kennzahlen als Report nach dem Null-, Ein- und Zwei-Klick-Konzept an verschiedene Benutzertypen verteilt. 13 Information Builders

16 Wie bereits beschrieben verwenden Analysten aus der Fortgeschrittenen-Kategorie spezialisierte Drei- oder Mehr-Klick-Tools, mit denen sie Abstraktionen von Standardkennzahlen auf Trends und Datenbeziehungen prüfen können. Potenziell können alle festgestellten Trends und Beziehungen Rückschlüsse darüber liefern, warum etwas im Unternehmen passiert. Zwar beteiligen sich alle Mitarbeiter an der Messphase, aber in der Regel wirken nur die Fortgeschrittenen an der Analyseund Planungsphase des BI-Optimierungszyklus mit. Sobald die fortgeschrittenen Benutzer den Entscheidern im Unternehmen Analysen und Pläne liefern, werden fundierte Entscheidungen und Strategiewechsel sowie Pläne für neue Kennzahlen in einer finalen Optimierungsphase formuliert, sodass sich eine verfeinerte Messphase ergibt. Der Prozess lässt sich folgendermaßen visualisieren: 14 Etablierung von Kennzahlensystemen

17 Regel 3: Fortgeschrittene Benutzer als Informationsproduzenten und Verbraucher etablieren Wir haben bereits festgehalten, dass die IT-Entwickler die Informationen produzieren, die von den Benutzern in den anderen Abteilungen genutzt werden. Damit der BI-Optimierungszyklus erfolgreich ist, müssen die Informationen auch von anderen Beteiligten generiert werden. Das hat zwei Gründe: Zum einen sind die Entwickler eine sehr kleine Minderheit im Unternehmen. Wenn viele Mitarbeiter im Messprozess beteiligt sind, können die Entwickler schnell durch die steigenden Informationsanforderungen überlastet werden. Zum anderen können Entwickler nicht vorhersehen, welche Informationen die Anwender in den Fachabteilungen benötigen. Aus diesen Gründen müssen die fortgeschrittenen Benutzer eine Doppelrolle im BI- Optimierungszyklus übernehmen, wenn sich die Informationsanfragen häufen. Die fortgeschrittenen Benutzer sind bereits Informationsverbraucher, nun müssen sie mit ihren BI-Tools Informationen auch für nicht-technische Benutzer produzieren. Die Einführung dieser neuen Klasse von Informationsproduzenten mit Geschäftskompetenz schafft einen Lastausgleich bei der Informationsproduktion zwischen fortgeschrittenen Benutzern und Entwicklern. Nun haben wir einen Zyklus, der von einer ausgewogenen Gruppe von Informationsproduzenten und Informationsverbrauchern getragen wird. Das Diagramm zeigt die Doppelrolle der fortgeschrittenen Benutzer (Power-User und Analysten). 15 Information Builders

18 Regel 4: Etablierung von Kennzahlensystemen Wer an den Spruch glaubt, dass nur das, was gemessen auch gemanagt wird, muss ein Kennzahlensystem im Unternehmen etablieren. Am leichtesten geht das, wenn man die Geschäftsstrategie laufend über das Intranet oder bei unternehmensweiten Meetings kommuniziert. Besser noch, wenn man genau erklärt, woran die Umsetzung der Strategie gemessen wird. Dadurch erhalten die Mitarbeiter die nötige Motivation und die Möglichkeit, selbst auf die Kennzahlen und damit auf die Erreichung der Unternehmensziele einzuwirken. Wenn zum Beispiel ein Unternehmen die Strategie verfolgt, für den besten Service bekannt zu sein, dann muss allen Mitarbeitern klar sein, woran diese Servicequalität gemessen wird. So muss ein Kundenservicemitarbeiter wissen, dass Kunden nicht gerne in der Warteschleife hängen. Auch die durchschnittliche Wartezeit eines Kundenanrufs muss allen Servicemitarbeitern klar kommuniziert werden. Denn es liegt bei ihnen, den nächsten Anruf schnell anzunehmen, wenn sie mit dem vorigen fertig sind. Auch Rückrufe oder mehrere Anrufe zur Lösung eines Problems sind nicht sonderlich beliebt. Daher wird auch der Anteil der sofort gelösten Probleme für alle Servicemitarbeiter als Gruppe und einzeln gemessen. Auch regelmäßige Kundenzufriedenheitsumfragen und die Weitergabe der Ergebnisse an die Mitarbeiter sind wichtig. Die Mitarbeiter an der Erreichung der Kennzahlen zu messen ist ebenfalls von Bedeutung. So kann die Zurückhaltung von Boni bei mangelhafter Leistung oder Sonderboni für vorbildliche Leistungen bei der Etablierung eines Kennzahlensystems helfen. Letztlich hat jeder Mitarbeiter Einfluss auf die strategischen Kennzahlen des Unternehmens - vom Azubi bis hin zum Topmanager. Viele Unternehmen haben mehrschichtige Strategien, da sie verschiedene Zielgruppen zufrieden stellen müssen. Zum Beispiel hat ein Unternehmen die Strategie führend im Kundenservice zu sein; während die Aktionäre die Strategie verfolgen die Produktivität durch steigende Gewinne und Umsätze zu erhöhen während unnötige Kosten reduziert werden. Bei einer Behörden sind die Steuerzahler äquivalent zu den Aktionären. Somit ist es hier wichtig, den Nachweis von Effizienz und effektivem Einsatz von Steuergeldern zu erbringen. Der Steuerzahler ist außerdem auch Bürger und somit wiederum Kunde der Behörde, der einen schnellen und freundlichen Service erwartet. Für die Etablierung eines Kennzahlensystems ist also ein kontinuierlicher 4-Schritte-Prozess erforderlich: 1. Kommunikation der Unternehmensstrategie an alle IT-Nutzer 2. Zerlegung der Strategie in klare Kennzahlen 3. Fortlaufende Kommunikation und Weitergabe von Kennzahlen an die IT-Nutzer 4. Würdigung der Beiträge von Mitarbeitern 16 Etablierung von Kennzahlensystemen

19 Regel 5: BI muss eine strategische Unternehmensentscheidung sein Damit eine sinnvolle BI-Investion getätigt werden kann, muss BI eine strategische Unternehmensentscheidung sein. Das gesamte Unternehmen muss im Fokus sein, nicht nur taktische Motive oder die Wünsche eines einzelnen Unternehmensbereichs. Wie schon gesagt, muss jeder Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt sein, damit Veränderungen erreicht werden. Das gilt auch bei der Anschaffung einer BI-Lösung. Nur so kann das Unternehmen sicher sein, dass mit der BI-Software die richtigen Fragen gestellt und beantwortet werden. Außerdem ist es sinnvoll, möglichst wenige Tools anzuschaffen. Das sichert Konsistenz, niedrigere Kosten und eine kürzere Lernkurve. Bei der Anschaffung eines BI-Tools sollten nur Lösungen in Betracht kommen, die folgende Kriterien erfüllen: Skalierbar auf sehr viele Benutzer bei möglichst niedrigen TCO Einfach zu benutzende Tools für alle Arten von Informationsnutzern wie Kunden, Lieferanten, Partner, Analysten und Manager Funktionalität für ein breites Anwendungsspektrum Nutzung aller vorhandenen Anwendungen, Datenbanken und Infrastruktur 17 Information Builders

20 Zum Abschluss: So funktioniert s Der hier beschriebene BI-Optimierungszyklus hat verschiedene Aspekte, wobei der der Messung die entscheidende Rolle spielt. Kennzahlen sind die Grundlage für den gesamten Zyklus und Voraussetzung für die darauf folgenden Phasen. Damit diese Phase erfolgreich ist, müssen sich alle Benutzer am Kennzahlensystem beteiligen. Dafür muss die Strategie des Unternehmens allen Mitarbeitern kommuniziert und in Kennzahlen aufgeschlüsselt werden, die sich leicht überwachen und an alle Benutzer in der Pyramide kommunizieren lassen. Um alle Mitarbeiter zu erreichen, muss ein einfaches Zugriffs- und Verteilungsverfahren eingerichtet werden, das den Mitarbeitern möglichst wenig Aufwand auferlegt. Gemeint ist das Null/Ein/Zwei-Klick-Reporting, das die Informationsbedürfnisse von fast 95 % der Benutzer befriedigt. Die fortgeschrittenen Benutzer, die mehr Informationen benötigen, können Drei/ Vier-Klick-OLAP- und Ad-hoc-Tools für die Gewinnung zusätzlicher Informationen einsetzen. Um den ständig wachsenden Informationsbedarf zu befriedigen, sollten fortgeschrittene Benutzer als Informationsproduzenten aktiviert werden. Dieses Whitepaper liefert einen Überblick über die BI-Philosophie von Information Builders. Es kann dabei helfen, einen wirkungsvollen Optimierungszyklus in Ihrem Unternehmen zu etablieren. 18 Etablierung von Kennzahlensystemen

21 Weltweite Niederlassungen Nordamerika USA Atlanta,* GA (770) Baltimore, MD Professionelle Services: (703) Boston,* MA (781) Chicago,* IL (630) Cincinnati,* OH (513) Dallas,* TX (972) Denver,* CO (303) Detroit,* MI (248) Federal Systems,* DC (703) Hartford, CT (860) Houston,* TX (713) Kanäle, (800) Los Angeles,* CA (310) Minneapolis,* MN (651) New Jersey Vertrieb: (973) New York,* NY Vertrieb: (212) Professionelle Services: (212) , Apparat 4443 Orlando, FL (407) Philadelphia,* PA Vertrieb: (610) Phoenix, AZ (480) Pittsburgh, PA Vertrieb: (412) St. Louis,* MO (636) San Jose,* CA (408) Seattle, WA (206) Washington,* DC Vertrieb: (703) Professionelle Services: (703) Kanada Information Builders (Canada) Inc. Calgary (403) Montreal* (514) Ottawa (613) Toronto* (416) Vancouver (604) Mexiko Information Builders Mexico Mexico City Australien Information Builders Pty. Ltd. Melbourne* Sydney* Europa Belgien* Information Builders Belgium Brüssel Deutschland Information Builders (D) GmbH Eschborn* Frankreich* Information Builders France S.A. Paris Großbritannien* Information Builders (UK) Ltd. London Italien Information Builders Italy Milan Niederlande* Information Builders (Netherlands) B.V. Amsterdam Portugal Information Builders Portugal Lisbon Schweiz Information Builders Schweiz AG Dietlikon Spanien Information Builders Iberica S.A. Barcelona Bilbao Madrid* Vertretungen Ägypten InfoBuild Middle East Abu Dhabi Dubai Äthiopien MKTY T Services Plc Addis Ababa Bahrain InfoBuild Middle East Dubai , ext. 312 Brasilien InfoBuild Brazil Ltda. São Paulo China Information Builders China (IBC) Beijing Beijing Xinrong Software Technology Co., Ltd. Beijing Dänemark InfoBuild AB Kista, SE Finnland InfoBuild Oy Espoo Griechenland Applied Science Athen Guatemala IDS de Centroamerica Guatemala City Indien* InfoBuild India Chennai Israel SRL Group Ltd. Tel Aviv Japan K.K. Ashisuto Osaka Tokio Jordanien InfoBuild Middle East Abu Dhabi Dubai Katar InfoBuild Middle East Dubai Korea UVANSYS Seoul Kuwait InfoBuild Middle East Dubai Libanon InfoBuild Middle East Dubai Norwegen InfoBuild Norway Oslo Oman InfoBuild Middle East Abu Dhabi Dubai Österreich Raiffeisen Informatik Consulting GmbH Vienna Polen/Mittel- und Osteuropa InfoBuild SP.J. Warschau Russische Föderation FOBOS Plus Co., Ltd. Moskau Saudi-Arabien InfoBuild Middle East Riad Singapur Automatic Identification Technology Ltd. Singapur Südafrika InfoBuild South Africa (Pty.) Ltd. Gauteng Fujitsu Services (Pty.) Ltd. Johannesburg Taiwan Galaxy Software Services Taipei Thailand Datapro Computer Systems Co. Ltd. Bangkok , ext. 200 Türkei InfoBuild Middle East Ankara Istanbul Venezuela InfoServices Consulting Caracas Vereinigte Arabische Emirate InfoBuild Middle East Abu Dhabi Dubai Gebührenfreie Nummer Vertrieb, ISV, VAR und SI Partner-Informationen (800) * Mit Schulungseinrichtungen ausgestattet. Hauptniederlassung Two Penn Plaza, New York, NY , USA Tel.: (212) Fax (212) DN DE informationbuilders.com askinfo@informationbuilders.com Kanadischer Hauptsitz 150 York St., Suite 1000, Toronto, ON M5H 3S5, Kanada Tel.: (416) Fax (416) Anfragen aus anderen Ländern +1(212) Copyright 2011 Information Builders. Alle Rechte vorbehalten. [92] Alle Produkte und Produktnamen, die in dieser Publikation erwähnt werden, sind Marken oder eingetragene Marken ihrer jeweiligen Firmen.

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