Supply Chain Finance: Der Markt wächst

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1 Supply Chain Finance: Der Markt wächst

2 Das Marktvolumen der Finanzierungstätigkeit hat sich im Rahmen von Supply Chain Finance-Lösungen in den vergangenen zwei Jahren von 30 auf etwa 40 Prozent erhöht. UNTERNEHMENSFINANZIERUNG Der zunehmende Margendruck auf Unternehmen und Banken hat zur Folge, dass Profitabilitätssteigerungen künftig vermehrt durch eine Verbesserung der Effizienz der Unternehmensfinanzierung realisiert werden können. Somit lassen sich negative Auswirkungen des Shareholder-Value-Ansatzes vermeiden und vor allem die Liquidität sichern. Allerdings wird die Art der Finanzierung und die damit verbundene Sicherung der Liquidität zunehmend dadurch erschwert, dass die Banken erhöhten regulatorischen Restriktionen in der Kreditvergabe unterliegen und die Beschaffung vom Eigenkapital aufgrund von Krisen mit erhöhtem Aufwand verbunden ist. Dieser Umstand wiederum lässt bereits bekannte, aber weniger populäre Optimierungspotenziale in den Vordergrund rücken, wie Supply Chain Finance. Stefan Huch Dennis Fache Der Markt für Supply Chain Finance wächst Der globale Markt für Supply Chain Finance (SCF)-Lösungen ist durch ein anhaltendes Wachstum geprägt. So hat sich das Marktvolumen der Finanzierungstätigkeit im Rahmen von SCF-Lösungen in den vergangenen zwei Jahren von 30 auf etwa 40 Prozent erhöht. Nach Angabe des Gartner Supply Chain Top 25 Reportings ist davon auszugehen, dass der Wachstumstrend auch in diesem Jahr sowie bis zum Jahr 2020 anhalten wird und stets zweistellige Wachstumsraten erreicht. Das ist ein vielversprechendes Marktpotenzial. Neben Nordamerika sind SCF-Lösungen vor allem in Europa entwickelt worden. Eine dominante Rolle nehmen dabei Frankreich, das Vereinigte Königreich und Deutschland ein. Das Marktvolumen liegt für diese drei Länder allein bei grenzüberschreitenden Supply-Chain-Finanzierungen bei ca. 470 Mrd. pro Jahr, so eine Studie des Dienstleisters Demica. Dabei bietet Deutschland das größte Marktpotenzial mit rund 230 Mrd.. Deutsche Lieferanten könnten dieser Studie zufolge in den Branchen Logistik, Handel und Automotiv mit SCF-Lösungen Betriebsmittel von mehr als 45 Mrd. pro Jahr erwirtschaften. Für deutsche Abnehmerfirmen dieser Branchen werden zudem Betriebsmittelvorteile in Höhe von ca. 88 Mrd. geschätzt. Der Markt für SCF-Lösungen bietet eine Vielzahl alternativer Finanzierungsquellen, z. B. zwischen Hersteller und Lieferant oder innerhalb eines Unternehmens. Banken könnten mithilfe von SCF-Lösungen die Kundenbindung insbesondere zu den OEM (Original Equipment Manufacturer) intensivieren und somit Wettbewerbsvorteile generieren. Denn vor allem die Differenzierung vom Wettbewerb wird im Zuge der Standardisierung und Digitalisierung von Bankprodukten zunehmend komplexer und kostspieliger für die Banken. Hinzu kommt, dass besonders das SCF in Phasen geringen oder negativen Wirtschaftswachstums Unternehmen die Möglichkeit bietet, die Profitabilität durch Effizienzsteigerung zu verbessern bzw. aufrechtzuerhalten. Doch trotz des Marktpotenzials ist der SCF-Markt noch immer von einer hohen Ungewissheit über Begrifflichkeiten, Anwendungsszenarien und den Nutzen der Lösungen geprägt - sowohl bei den Anbietern als auch bei den Nachfragern. Unternehmen schöpfen Potenzial noch nicht voll aus Ein Grund, warum Banken und Unternehmen das Potenzial nicht bzw. nur rudimentär nutzen, liegt häufig darin, dass eine hohe Intransparenz über bestehende SCF- Konzepte sowie deren Optimierungspotenziale entlang der Wertschöpfungskette existiert. Meist werden die mit den SCF-Konzepten verbundenen Bankprodukte als Must-have betrachtet und aufgrund der hohen Standardisierung mit geringem Potenzial 2

3 Viele CFOs nutzen noch immer nicht die Möglichkeit, durch Erschließung alternativer Finanzierungsquellen die Kapitalflüsse entlang der Lieferkette zu optimieren und finanzielle Wettbewerbsvorteile, vor allem gegenüber globalen Konkurrenten, zu realisieren. zur Differenzierung bewertet. Folglich wird die Attraktivität dieser Produkte unterschätzt und nicht mit voller Konsequenz gegenüber Kunden angeboten, respektive von diesen als Rentabilitäts-Tool entsprechend selten nachgefragt. Erschwerend eilt den SCF- Lösungen der Ruf voraus, primär für Konzerne geeignet zu sein, weshalb mitunter kleine und mittelständische Unternehmen kein Interesse an deren Anwendung zeigen. So nutzen viele CFOs noch immer nicht die Möglichkeit, durch Erschließung alternativer Finanzierungsquellen die Kapitalflüsse entlang der Lieferkette zu optimieren und finanzielle Wettbewerbsvorteile, vor allem gegenüber globalen Konkurrenten, zu realisieren. Vor dem Hintergrund des sich ständig verändernden globalen Umfelds ist dieser Mangel an Umsetzung unverständlich. Herausforderungen wie die Maximierung liquider Mittel, die Verwaltung von Working Capital sowie die Kreditbedarfe der Lieferantenbasis werden immer wichtiger, um die Rentabilität und den Shareholder Value zu erhöhen. Vor allem in Branchen mit einem hohen Grad an Globalisierung, komplexen Lieferketten sowie langen Lager-, Durchlauf- oder Lieferzeiten ist anzunehmen, dass SCF-Lösungen vollumfänglich genutzt werden. Jedoch lässt sich auch hier ein deutlicher Mangel an der Anwendung dieser Lösungen erkennen. Vor allem kleine und mittelständische Lieferanten sind hiervon stark betroffen. Bei ihnen lassen sich häufig geringe Bonität, hohe Finanzierungskosten sowie ein erschwerter Zugang zu Krediten als Folge der Vernachlässigung des Einsatzes von SCF-Lösungen feststellen. Die Optimierung des Kapitalflusses mithilfe des SCF wird nicht genügend ausgeschöpft. Daher ist es nicht ungewöhnlich, dass die Unternehmen weiterhin hohe Kapitalkosten, Liquiditätsengpässe, erhöhtes Ausfallrisiko und zunehmend verschlechterte Beziehungen zu den OEMs aufweisen. Viele Begriffe, kein einheitliches Verständnis Um den Markt des SCF vollumfänglich zu verstehen, bedarf es eines einheitlichen Verständnisses der Begriffe. So kursieren sowohl in der Literatur als auch in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffsdefinitionen. Insbesondere die begriffliche Abgrenzung zum Financial Supply Chain Management (FSCM) ist nicht gegeben oder nur unzureichend erklärt. In der unternehmerischen Praxis vermischen sich oftmals die Beratungsansätze, mit denen Banken ihre SCF-Produkte vertreiben. So bietet beispielsweise die Commerzbank Produkte unter dem Oberbegriff Supply Chain Finance an, leitet jedoch die dazugehörigen Lösungen aus der physischen Supply Chain des Unternehmens ab. Die Deutsche Bank hingegen orientiert sich an der Financial Supply Chain der Unternehmen und fasst ihr Angebotsportfolio als Financial Supply Chain Solutions zusammen. Bei der UniCredit Group stellt Supply Chain Finance einen Teil des Global Trade Managements dar. Auch der Umfang des Produktangebots differiert. So beschränkt sich das Produktverständnis von Supply Chain Finance der UniCredit auf Finanzierungsprodukte, wohingegen die Deutsche Bank auch Cash Management in ihre Financial Supply Chain Solutions einordnet. Eine Möglichkeit, den Begriff des Supply Chain Finance grundlegend zu erläutern, liegt in dem Verständnis, das SCF als Ergänzung des klassischen Supply Chain Managements (SCM) zu sehen. Während das SCM durch die Optimierung logistischer Prozesse charakterisiert ist, stehen beim Supply Chain Finance die finanziellen Aspekte der Lieferkette sowie deren Optimierung im Fokus. Im Kern dreht es sich beim SCF somit um die Frage, welcher Akteur (z. B. Lieferant) in der Lieferkette was (z. B. Bestände) und wie (z. B. Factoring) finanziert. 3

4 Im Kern dreht es sich beim Supply Chain Finance um die Frage, welcher Akteur in der Lieferkette was und wie finanziert. Abb.1: Abgrenzung Klassische Supply Chain vs. Financial Supply Chain Klassische Supply Chain Einkauf Logistik/ Lager Unternehmen Materialien Produktion Informationen Logistik/ Distributions -zentrum Absatz Financial Supply Chain Finanzierung Preisfindung Absicherung Qualifizierung Auftragsabwicklung Rechnung Prüfung Zahlung Verkauf Finanzmittel Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Research 2014 Capgemini Consulting 2015 Auf Basis dieser Betrachtung lässt sich eine Abgrenzung der beiden Begriffsdefinitionen wie folgt darstellen: Financial Supply Chain Management ist die ganzheitliche Optimierung des Finanzflusses entlang der gesamten Supply Chain innerhalb eines Unternehmens und zwischen den verschiedenen Partnern. Supply Chain Finance ist die Methode der konkreten Umsetzung der Optimierung der Finanzströme entlang der Supply Chain unter systematischem Einbezug von Finanzdienstleistern. Im Hinblick auf die DNA von Supply Chain Finance lassen sich drei elementare Bausteine hervorheben, die hilfreich sind, die zahlreichen zugrunde liegenden Konzepte des SCF wesentlich zu strukturieren: Finanzierung, Cash & Working Capital Management, Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Im Hinblick auf die DNA von Supply Chain Finance lassen sich drei elementare Bausteine hervorheben, die hilfreich sind, die zahlreichen zugrunde liegenden Konzepte des SCF wesentlich zu strukturieren: Finanzierung: Durch Verbesserung der Kreditkonditionen und der Kreditvergabe für Lieferanten und Einkäufer sowie durch den Einsatz innovativer Finanzierungsmethoden wird eine Senkung der Kapitalkosten angestrebt. Cash & Working Capital Management: Die Reduktion des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals vermeidet Liquiditätsengpässe und die freigesetzten liquiden Mittel können optimal eingesetzt werden. Voraussetzung hierfür sind ein strukturiert geplantes und konsequent durchgeführtes Debitoren- und Kreditorenmanagement. Digitalisierung von Geschäftsprozessen: Maßgeblicher Treiber für die Verbesserung der Finanzierung sowie die Optimierung von Cash & Working Capital Management ist die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Dazu ist zunächst die Standardisierung von Schnittstellen und Informationen notwendig. Darauf aufbauend können Prozesse digital abgebildet und automatisiert durchlaufen werden. Dies führt zu einer Erhöhung der Transparenz über Vorgänge sowie zur Beschleunigung der Transaktionen und des Informationsflusses. 4

5 Durch gemeinsames Handeln von Lieferanten, Herstellern und Banken lassen sich die Kosten für Finanzierungen signifikant senken und die in der Lieferkette gebundene Liquidität freisetzen, um eine Win-win Situation für alle Beteiligten zu erzielen. Entlang der drei elementaren Bausteine lassen sich zahlreiche SCF-Konzepte einordnen, dazu zählen neben klassischen Lösungen wie der Bestandsfinanzierung oder dem Vendor Managed Inventory auch innovative Konzepte wie das Reverse Factoring. Beim Reverse Factoring übernimmt eine Bank die Zwischenfinanzierung der Lieferantenforderung zu den Konditionen des Abnehmers. So erhält der Lieferant sein Geld innerhalb der Skontofrist. Der Abnehmer hingegen muss die Forderung erst zum ursprünglich vereinbarten Zahlungsziel bei der Bank begleichen. Abb.2: Einordnung von Supply Chain Finance-Konzepten entlang der Financial Supply Chain Financial Supply Chain Bestandteile SCF Finanzierung Cash & Working Capital Absicherung Finanzierung Bestandsfinanzierung Financial Engineering Auftragsabwicklung Preisfindung Qualifizierung Pre- & Postshipment Financing Bestandsmanagement Rechnung Cash Management Prüfung Kreditorenmanagement Zahlung Verkauf Payable Finance Receivables Financing/ Reverse Factoring Digitale Geschäftsprozesse Debitorenmanagement Optimierung Purchase-to-Pay Electronic Banking Prozessintegration (z.b. Enterprise-Resource- Planning System) Optimierung Order-to-Cash Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Research 2014 Capgemini Consulting 2015 Chancen des SCF für OEMs, Lieferanten und Banken Der Ansatz des SCF berücksichtigt die Interessen und Ziele aller beteiligten Akteure und vermeidet somit lokale Optimierungsansätze finanzkräftiger Hersteller. Er basiert auf der unternehmerischen Orientierung der Kapitalflüsse entlang der Lieferkette und synchronisiert somit physische und monetäre Abläufe. Durch gemeinsames Handeln von Lieferanten, Herstellern und Banken lassen sich die Kosten für Finanzierungen signifikant senken und die in der Lieferkette gebundene Liquidität freisetzen, um eine Win-win Situation für alle Beteiligten zu erzielen. Der Vorteil für die Lieferanten liegt in einem schnelleren und leichteren Kapitalzugang, der die Liquidität erhöht und das im Umlaufvermögen gebundene Kapital senkt. Gleichzeitig wird eine Reduktion des Finanzierungsrisikos sowie der Finanzierungskosten durch Nutzung besserer Konditionen erreicht. Gegenüber anderen Wettbewerbern entstehen dadurch zudem deutliche finanzielle Vorteile. Zusätzlich wird die Bindung an den Hersteller gestärkt und die Zusammenarbeit verbessert. 5

6 Für Banken bietet das SCF die Möglichkeit, gezielt im Verkauf innovative Lösungen für ihre Kunden anzubieten, womit sich die Banken von anderen Wettbewerbern differenzieren und neues Geschäft (Top Line Growth) generieren können. Die Hersteller haben den Vorteil, dass die enge Bindung zum Lieferanten die Handlungssicherheit erhöht, da die Lieferfähigkeit gewährleistet und das Lieferantenausfallrisiko gesenkt wird. Das klassische Verhältnis, in dem der Hersteller seinen Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele aufdiktiert, ist mit SCF-Lösungen somit nicht mehr notwendig. Das wiederum stärkt die Lieferantenbeziehungen des Herstellers und sichert die Versorgung mit Schlüsselmaterialien und -komponenten ab. Die vereinbarten Zahlungsziele bleiben zudem unverändert bestehen. Hinzu kommt, dass durch die Einführung verschlankter, digitaler Prozesse teure manuelle Prozesse reduziert und somit Kostensenkungen erreicht werden. Für Banken bietet das SCF die Möglichkeit, gezielt im Verkauf innovative Lösungen für ihre Kunden anzubieten, womit sich die Banken von anderen Wettbewerbern differenzieren und neues Geschäft (Top Line Growth) generieren können. Zudem können sich die Banken als Partner und nicht nur als Finanzierer bei den Kunden positionieren und diese maßgeblich bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen unterstützen. Businesspartner der Kunden können ebenso zusätzliches Geschäft generieren wie Up- und Cross-Selling-Potenziale im Bereich von Value Added Services (zum Beispiel e-invoicing). Marktanteile ausbauen dank Digitalisierungsstrategie Welche SCF-Konzepte in welcher Konfiguration zu wählen sind, hängt allerdings primär von unternehmensspezifischen Faktoren wie beispielsweise Industrie, Unternehmensgröße, Positionierung in der Lieferkette, Bonität etc. ab. Mittel- bis langfristig sollten insbesondere die Banken, aber auch die Hersteller und Lieferanten eine umfassende Digitalisierungsstrategie in den ausgewählten Geschäftsbereichen des im SCF-Modelling vorweisen können und dieser die entsprechende Priorität beimessen. Denn das Top Line Growth wird kurzfristig zwar weiterhin von klassischen Bankprodukten im Kreditgeschäft geprägt, allerdings ist die Entwicklung des Markts hin zur Digitalisierung und einer Abnabelung von den klassischen Finanzierungsstrategien der Bankkunden zu beobachten. Ein wesentlicher Treiber ist der Markteintritt neuer Anbieter von digitalisierten Bankdienstleistungen, FinTechs, die attraktive und hoch standardisierte Finanzierungsprodukte anbieten. Diese Entwicklung bedroht vor allem einzelne Segmente des Corporate Bankings und bedingt eine prozessuale und auch organisatorische Anpassung des Geschäftsmodells, wollen die Banken auch weiterhin im Corporate Banking mit SCF-Produkten partizipieren. Ansätze zur Effizienz- und Wachstumssteigerung beinhalten dabei einen ganzheitlichen Fokus auf die Erwartungshaltung von Banken und deren Kunden und berücksichtigen umfassend alle fachlichen und technologischen Herausforderungen sowie die Performance des Wettbewerbs. Einen solchen vollumfänglichen Ansatz verfolgt Capgemini Consulting mit der Digital. Dieser ermöglicht es, künftig eine einheitliche und abgestimmte Strategie entlang der finanziellen Wertschöpfungskette mit ausgewählten SCF-Konzepten zu verfolgen. Welche SCF-Konzepte in welcher Konfiguration zu wählen sind, hängt allerdings primär von unternehmensspezifischen Faktoren wie beispielsweise Industrie, Unternehmensgröße, Positionierung in der Lieferkette, Bonität etc. ab. Deshalb sollten Unternehmen zunächst mögliche Implikationen der unterschiedlichen Konzepte mit Vor- und Nachteilen sowie Risiken analysieren und bewerten, bevor eine passende 6

7 Lösung gefunden werden kann. Dabei können erste Schritte in Richtung Effizienz- und Wachstumssteigerung mit Hilfe von fünf Grundprinzipien erreicht werden, die die Entscheidungsfindung zur Genierung von Top Line Growth unterstützen: Abb.3: Fünf Grundprinzipien auf dem Weg zur digitalen Supply Chain Finanzierung Buy in und Scanning und Markt und die Scope einheitliche Fokussierung Tools der Digital definieren Zielsetzung schaffen durchführen verstehen Way forward für die Digital definieren Scope Definition der Anforderungen an das SCF-Programm, Ableitung der Anforderungen aus den Gesamtzielen und Vorgaben des Unternehmens Erreichen eines gemeinsamen Buy in s von Treasury und Einkauf über die Ziele des SCF-Programms Bewertung identifizierter SCF-Konzepte anhand von gemeinsam definierten Bewertungskriterien Analyse der Supply Chain zur Identifikation von Schlüsselpartnern Vollumfängliche Prüfung der Financial Supply Chain bzgl. Wertbeitrag der einzelnen Prozessbestandteile Generierung notwendiger Marktkenntnisse im Bereich Digital Prüfung der End-to- End Fähigkeit der Back- und Frontends Break Even definieren sowie Kenntnis über dessen Hebel erlangen Definition einer strukturierten Roadmap als Grundlage für Einzelplanungen Wichtige Schritte: - Identifikation von Stellhebeln für Prozessoptimierung & Digitalisierung - Hypothesengenerierung - Festlegung wesentlicher KPIs Deliverables Scope des SCF- Programms definiert Genereller Wertbeitrag des SCF-Programms für Unternehmen herausgestellt Zielsetzung bezüglich des SCF-Programms bestimmt Gemeinsames Verständnis von SCF zwischen Treasury und Einkauf geschaffen Kenntnis des Wertbeitrages einzelner SCF- Konzepte Interne Prozesse und Bereiche mit SCF- Relevanz identifiziert IST-Zustand des Finanzflusses entlang der Supply Chain bezüglich Wertschöpfung erhoben Marktkenntnisse im Bereich Digital Validierter Business Case zur Einführung von SCF in Verbindung mit Digital Strukturierte Roadmap Erste Aufgabenpakete definiert Grundlegende KPIs festgelegt Methoden Requirement Engineering Value Benefit Analysis Business Process Modeling Market Analytics Map Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Research 2014 Capgemini Consulting 2015 Scope definieren: Definition der Anforderungen an das SCF-Programm, die sich aus den Gesamtzielen und Vorgaben des Unternehmens ableiten lassen. Buy in und einheitliche Zielsetzung schaffen: Erreichen eines gemeinsamen Buy ins von Treasury und Einkauf über die Ziele des SCF-Programms sowie die Bewertung identifizierter SCF-Konzepte anhand gemeinsam definierter Bewertungskriterien. Scanning und Fokussierung durchführen: Analyse der Supply Chain zur Identifikation von Schlüsselpartnern, bei denen Working-Capital-Herausforderungen und Potenziale zur Senkung von Finanzierungskosten vermutet werden. Vollumfängliche Prüfung, welche Finanzprodukte über welche Absatzkanäle im Unternehmen Werte schaffen bzw. mindern. Das schließt die Überprüfung von länderübergreifenden Initiativen und Investitionen mit ein. Markt und Tools der Digital verstehen: Generierung notwendiger Marktkenntnisse im Bereich Digital für die einzelnen Produktsegmente sowie deren effiziente Nutzung. Wie können etwa zusätzliche Kundeninformationen mit Hilfe von Big-Data-Modellen wertsteigernd im Retail Banking eingesetzt werden? Wichtig ist es auch, die End-to-End-Fähigkeit der Back- und Frontends zu prüfen, die kritische Masse zu definieren und Kenntnis über die Hebel eines positiven Business Case zu besitzen. 7

8 Way forward für die Digital definieren: Um die Digitale im Unternehmen erfolgreich umsetzen, gilt es zunächst, eine übergreifende Roadmap als Grundlage für die Einzelplanungen zu definieren. Wichtige Schritte sind dabei die Identifikation von Stellhebeln für Prozessoptimierung und Digitalisierung, die Generierung von Hypothesen für die strategische Stoßrichtung und das Festlegen von Entscheidungsfeldern sowie die Auswahl wesentlicher KPIs zur Steuerung von Entscheidungen. Fazit In Zeiten global verteilter Wertschöpfungsketten mit zunehmenden Wertschöpfungstiefen nehmen die Herausforderungen für die beteiligten Akteure entlang der Wertschöpfung sowohl im Hinblick auf Produkte und Dienstleistungen als auch in der Finanzierung zu. Potenzierend wirken dabei der sich ständig wandelnde Markt, steigendender Wettbewerbsdruck, sinkende Margen sowie strengere Regulierungen, was insbesondere den Druck auf das Finanzierungsgeschäft erhöht. Betroffen von dieser Entwicklung sind alle klassischen Marktteilnehmer. Vor allem für Logistikdienstleister und Technologieanbieter offeriert das SCF Chancen. So entsteht für die Logistikdienstleister beispielsweise der Raum, neue Geschäftsmodelle als Ergänzung zu den klassischen Dienstleistungen aus Transport, Umschlag und Lagerung hin zu einem Full-Service-Provider-Modell zu entwickeln, womit auch finanzielle Leistungen übernommen und gesteuert werden können. Für Technologieanbieter bietet sich hingegen durch den Einsatz hochmoderner elektronischer SCF-Plattformen ein breites Spektrum für Produkte und Services, angefangen bei der Optimierung des Electronic Bankings und Cash Managements über die technische Abwicklung von Finanzierungen bis hin zum vollelektronischen Austausch und Abgleich von Geschäftsdaten durch reibungslose ERP-Integration. Alles in allem fordert die vorhandene Komplexität im SCF-Marktumfeld als Folge der Vielzahl an beteiligten Akteuren sowie deren Interessen in Verbindung mit der Vielfalt an SCF-Konzepten und Technologien einen individuell geplanten sansatz als Bestandteil einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie, wollen die Akteure künftig mehr vom Marktpotenzial profitieren und sich vom Wettbewerb differenzieren. Autoren: Dr. Stefan Huch ist Lehrbeauftragter an der Professur Banken der Universität Leipzig und Projektleiter bei Capgemini Consulting. Dennis Fache ist Senior Consultant bei Capgemini Consulting. Literaturverzeichnis: Demica (2012): Research Report: Passport to Liquidity Gartner (2015): The Gartner Supply Chain Top 25 for 2015 Henke, M.; Wuttke, D. (2014): Who cares about cash? In: Trade & Export Finance: Special Report Trade & Supply Chain Finance, S Westermann, G.; Bonnet, D.; McAfee, A. (2014): Leading Digital 8

9 Kontakt: Dr. Stefan Huch Leiter Digital Banking & Payments Dennis Fache Senior Consultant Finance Über Capgemini Consulting Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und sberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel. Erfahren Sie mehr unter Über Capgemini Mit Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2014 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,573 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-, Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit seinem weltweiten Liefermodell Righshore zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus die Collaborative Business Experience TM. Erfahren Sie mehr unter Rightshore ist eine eingetragene Marke von Capgemini Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen sind geschützt. Copyright 2015 Capgemini. Alle Rechte vorbehalten.