1 Vorstellung des Unternehmens Vorstellung BHTC Herausforderung Problembeschreibung (IST-Zustand 3. 1.

Transkript

1 1 Inhaltsverzeichnis 1 Vorstellung des Unternehmens Vorstellung BHTC Herausforderung Problembeschreibung (IST-Zustand Lösungsansatz 3 2 Merkmale der Produktionssysteme Merkmale der Ford-Losgrößenproduktion (Push-Produktion) Merkmale des Toyota LEAN-Produktionssystems (Pull-Produktion) Umstellung von Push auf Pull Systeme Steuerung von Pull-Systemen über KANBAN 6 3 Lösungsvorschläge für Steuerungsszinarien Steuerung nach Verpackungsgrößen Steuerung nach Kundentakt 8 4 Begriffserklärung 12 5 Quellen 13

2 2 1 Vorstellung des Unternehmens 1.1 Vorstellung BHTC BHTC - Behr-Hella Thermocontrol GmbH ist ein ortsansäßiger Automobilzulieferer für Klimabediengeräte mit weltweiten Niederlassungen in den USA, Indien, China und Japan. Zum Produkt Portfolio gehören Bedien- und Steuergeräte für Fahrzeugklimatisierung, Lineare und getaktete Gebläseregler, Steuergeräte für elektrische Zuheizer und Klima-Sensoren. Abbildung Herausforderung Bei gleichbleibenden Marktanforderungen gibt es immer mehr Gerätevarianten und BHTC muss auf die im Laufe der Jahre geänderten Kundenwünsche und immer höherer Individualität gerecht werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

3 3 1.3 Problembeschreibung ( IST-Zustand) Das Problem besteht darin von der Losgrößenfertigung nach Ford auf eine kundenorientierte, bedarfsgerechte Fertigung umzustellen. 1.4 Lösungsansatz BHTC wird den neuen Anforderungen gerecht indem sie auf das Toyota Produktionssystem umstellen und das System von Push auf Pull umgestellt wird. 2 Merkmale der Produktionssysteme 2.1 Merkmale der Ford-Losgrößenproduktion In der Losgrößenproduktion werden Fertigungsaufträge am Anfang der Produktion erstellt und somit mehr Produkte hergestellt als der Kunde abnimmt. Die Ungleichheit der Prozessschritte erzeugt lange Durchlaufzeiten, hohe Bestände und damit verbundene hohe Kapitalbindung. Daraus entstehen ein negativer Cashflow und viel Umlaufbestand (Work in process). Das System wird umgestellt auf bedarfsgerechte Kundenabrufe und das Material wird über diese Aufträge im Pullsystem gesteuert. Die Umstellung von Push auf Pull bedeutet neue Bewertungskriterien, Eingriffsgrenzen und Steuerung. Das auftretende Problem bei der Einführung dieses neuen Pullsystems ist die Festlegung von: High-Runnern Middle-Runnern Low-Runnern Exoten High-Runner: High-Runner haben einen hohen Wert-und Umsatzanteil, aber einen niedrigen Mengenanteil (Wertanteil: ca.80%, Mengenanteil: ca.10%). Middle-Runner: Middle-Runner liegen vom Wert-und Umsatzanteil zwischen High-und Low-Runner (Wertanteil: ca. 15%, Mengenanteil: ca. 20%)

4 4 Low-Runner: Low-Runner haben einen niedrigen Wert- und Umsatzanteil, aber einen hohen Mengenanteil (Wertanteil: ca. 5%, Mengenanteil: ca. 70%). Exoten: Exoten haben einen sehr geringen Wert- und Umsatzanteil und einen geringen Mengenanteil. Durch Festlegung der Kategorien der Produkte kann man durch KANBAN den Materialfluss steuern und damit kundenorientiert und kostensparend produzieren. Die beste Methode diese Kategorien festzustellen ist die ABC Analyse, wo Wertanteil und Mengenanteil analysiert werden. 2.2 Merkmale des Toyota LEAN-Produktionssystems (Pull-Produktion) Lean-Management (,,Schlankes Management ) hat im Kern die Synchrone- Produktion, welche nicht ausschließlich technische Aspekte eines Systemablaufs beschreibt, sondern die Prinzipien einer schlanken Organisation, die vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung des fertigen Produkts nicht nur punktuelle Ansätze betrachtet sondern im Gesamtsystem. Ein weltweiter Benchmark für LEAN-Produktionssysteme ist das Toyota Produktionssystem, welches weltweit die höchste Anerkennung zugesprochen bekommt. Abbildung 2.2

5 5 Ziel ist es die Wertschöpfung optimal zu gestalten, sodass keine Verschwendung (jap.,,muda ) entsteht, dabei sind 2 Aspekte wichtig einmal hohe Kundenorientierung (Business on Demand) und die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Um das zu erreichen werden alle komplexen Zusammenhänge und Elemente der Wertschöpfung analysiert und optimiert, indem Potentiale und Verschwendung transparent dargestellt werden. 2.3 Umstellung von Push auf Pull Systeme Push-System Das Push System ist ein Fertigungskontroll- und Planungssystem, bei dem die Nachfrage zentral vorausberechnet wird und jede Produktionseinheit Erzeugnisse produziert. Die Produktionseinheiten sind voneinander unabhängig und dadurch, dass die Systeme nicht mit einander abgestimmt sind, kommt es oft vor, dass durch eine Störung der gesamte Arbeitsfluss verzögert wird. Push-Systeme sind gekennzeichnet durch Bestände an unfertigen Erzeugnissen, Warteschlangen und Leerlaufzeiten. Pull-System Das Pull-System ist ein Produktionsplanungs- und Kontrollsystem, bei dem die Produktion nach Kundenwunsch gesteuert wird. Das System wird oft mit Hilfe von KANBAN-Karten gesteuert und Lager- und Transportaufwand werden reduziert. Eine 100-prozentige Liefertreue wird erreicht ohne Termindruck und Überstunden. Abbildung 2.3

6 6 2.4 Steuerung von Pull-Systemen über KANBAN KANBAN kommt aus dem japanischen und bedeutet Karte, Beleg. Das KANBAN-System dient zur Steuerung von Produktionsabläufen mit sogenannten KANBAN-Karten. Die KANBAN-Karten sind die Steuerungselemente, welche die elementaren Informationsträger für Produktion, Lager, Einkauf und Transport enthalten. Das Hauptziel des KANBAN-Systems ist kostenoptimale Produktionssteuerung in der gesamten Wertschöpfungskette. Durch KANBAN kann man Lagerbestände reduzieren und die damit verbundene Kapitalbindung, trotzdem wird die Flexibilität erhöht. KANBAN ist gut geeignet für große sowie kleine Variantenvielfalten oder lange Zulieferketten. Ein weiterer Vorteil von KANBAN liegt in der Mitarbeitermotivation, indem Verantwortung und Qualifikation durch das KANBAN-System gesteigert werden und somit auch die Motivation der Mitarbeiter. Zu den Nachteilen des KANBAN-Systems zählen lange Anlaufzeiten zur Implementierung des Systems in das Unternehmen und hohe Komplexität, sowie hoher Kostenaufwand zur Umstrukturierung. Abbildung 2.4: Beispiel für eine KANBAN-Karte

7 7 3 Lösungsvorschläge 3.1 Steuerung nach Verpackungsgrößen Bei der Steuerung nach Verpackungsgrößen gibt es verschiedene Behältergrößen, die beim internen Transport von einem Prozess zum nächsten im Umlauf sind. Es gibt verschiedene Übergangsstufen im internen Transport, das sind die Übergangsprozesse vom Kunden zum Wareneingang, vom Wareneingang zum Lager und von der Materialbereitstellung vom Lager zum Fertigungsort. Jeder Prozess hat seine eigenen Behältergrößen und ist abhängig von der Lagerart, das ist einmal die Verschweißung der Einzelgebinde oder die Umverpackung, Kartonage. Somit gibt es verschiedene Behälter die nicht standardisiert sind und bei jedem Prozess ein zusätzlicher Arbeitsaufwand notwendig ist um den Transport zum nächsten Prozess zu ermöglichen. Die Gründe für die Unterschiede der Behältergrößen sind die unterschiedlichen Lieferanten, die in verschiedenen Losgrößen und Umverpackungen liefern. Die internen Verpackungen eignen sich nicht für verschiedene Losgrößen z.b. Leiterplatten a 100 Stück, die Losgrößen sind auf 16,24 standardisiert. Die Anforderungen vom Kunden an den Zulieferer reichen von großen Stückzahlen bis zu Spezialanfertigungen, somit sind auch angebrochene Restbestände im Umlauf. Die ideale Lösung wäre ein allgemeiner Standard zwischen den Zulieferern und Kunden, aber dies ist nicht umsetzbar. Die Steuerung nach Verpackungsgrößen ist nicht möglich und nicht zu klassifizieren, daher muss man auf eine andere Lösung setzen. Abbildung 3.1 Behältergröße

8 8 3.2 Steuerung nach Kundentakt Ein Lösungsvorschlag ist die Steuerung nach Kundentakt, wo zuerst durch die ABC-Analyse festgestellt wird was A, B und C Güter sind und dann kann der Kundentakt je nach Kategorie der Güter ausgerechnet werden. Durch die Analyse der Warenwerte und Stückzahlen nach Kunden kamen folgende Wert- und Mengenanteile raus. Analyse nach Kunde: Wertanteile VW Skoda Seat pro Stück % 72,83 10,93 16,23 Güterklasse A C B Für die Gerätefamilien von VW, Skoda und Seat hab ich die absoluten und prozentualen Wertanteile ausgerechnet und anhand der Prozentzahlen der jeweiligen Güterklasse zugeordnet. Die Zahlen entsprechen nicht den tatsächlichen Werten und wurden verfremdet. Mengenanteile VW Skoda Seat % 72,16 12,18 15,64 Güterklasse A C B Bei den Mengenanteilen habe ich auch die absoluten und prozentualen Werte ausgerechnet und festgestellt, dass Wertanteile und Mengenanteile in den

9 9 Prozentzahlen übereinstimmen, somit ist das Pareto-Prinzip von 20% Mengenanteil, die 80% des Wertanteiles ausmachen an diesem Beispiel nicht gegeben. Analyse nach Warenwert der Materialnummern: Warenwerte in % kum. % ,42 25, ,34 36, ,77 47, ,83 57, ,20 65, ,24 70, ,84 74, ,45 78, ,04 81, ,33 83, ,29 85, ,07 87, ,99 89, ,90 91, ,42 93, ,24 94, ,85 95, ,70 95, ,66 96, ,57 97, ,31 97, ,34 97, ,01 99, ,01 100,00 A Güter 78% B Güter 16% C Güter 5,6% Legende: VW Skoda Seat

10 10 Die Analyse der Wertanteile von den einzelnen Materialnummern der Gerätefamilien ergibt folgende Tabelle, wobei ich die einzelnen prozentualen Anteile und die kumulierten prozentualen Anteile ausgerechnet habe. An den kumulierten Anteilen kann man sehen, welches die A, B und C-Güter sind. Somit sind die A-Güter die High-Runner, B-Güter die Middle-Runner und C- Güter die Low-Runner; die Exoten sind in den C-Gütern eingerechnet. Zu den Exoten gehören alle die weniger als 0,1 % am Gesamtwertanteil haben und eine ungefähre Stückzahl zwischen 1-15 haben, kumuliert sind das 0,46% vom Gesamtwert. Berechnung des Kundentakts Nach der Festlegung der A, B, C Güter kann man den Kundentakt berechnen. Die Formel für den Kundentakt ist abhängig von den 2 Faktoren Nettoarbeitszeit (NAZ) und die Stückzahl pro Schicht. Die Produktion läuft in 3 Schichten (Früh-Spät-und Nachtschicht). Die Nettoarbeitszeit wurde festgestellt und beträgt 405 min je Schicht. Die Nettoarbeitszeit ist die Arbeitszeit, die nach Abzug von Pausen und Schichtwechseln berechnet wurde und die tatsächliche Arbeitszeit der Wertschöpfung in der Produktion aufweist. Nach der Berechnung des Kundentakts, kann man die genaue Nachfrage des Kunden nach einem Produkt feststellen und die Produktion so staffeln, dass die der Kunde mit seiner Nachfrage die Produktion steuert.

11 11 Abbildung 3.2 Notwendigkeit und Auswirkung der Rüstzeitreduzierung Die Reduzierung der Rüstzeiten und Produktlaufzeiten führt zu einer Reduzierung der Bestände und somit auch die Kapitalbindung und das Risiko eines Wertverlusts.

12 12 4 Begriffserklärung Wertschöpfung misst den Ertrag aus wirtschaftlicher Tätigkeit als Differenz zwischen der Leistung einer Wirtschaftseinheit und der zur Leistungserstellung benötigten Vorleistung. Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Geschäftsprozesse, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen und anzubieten. Kommissionierung ist das Zusammentragen verschiedener Artikel nach einem vorgegebenen Auftrag. Kundentakt Der Kundentakt (Taktzeit) wird bestimmt von der Nachfrage des Kunden, er gibt die Zeitspanne an, die für eine bestimmte Tätigkeit idealerweise in Anspruch genommen wird, um die Kundennachfrage genau zum richtigen Zeitpunkt (just in time) zu befriedigen. Business on Demand Alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens werden so ausgelegt, dass auf schnelle Kundenanforderungen, Marktchancen oder externe Risiken reagiert werden kann. Pareto-Prinzip 80 % der Wirkungen werden von 20 % der Ursache erreicht. Cashflow Cashflow ist die Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen einer Periode und stellt eine Maßgröße für den aus dem leistungswirtschaftlichen Prozess erwirtschafteten Zahlungsüberschuss dar. WIP- Work In Process Bezeichnet den Umlaufbestand, welcher durch freigegebene Aufträge in den einzelnen Fertigungsstufen gebunden ist.

13 13 5 Quellen Abbildung 1.1 BHTC Unterlagen Abbildung Abbildung 2.3 BHTC Unterlagen Abbildung Abbildung 3.2 BHTC Unterlagen Abbildung 3.3 BHTC Unterlagen Literatur Mike Rother und John Shook, Sehen Lernen, LEAN MANAGEMENT INSTITUT, Aachen 2006 Hitoshi Takeda, Das synchrone Produktionssystem, Verlag Moderne Industrie