Wissensmagazin für Wirtschaft, Gesellschaft, Handel Nummer Top100 Global. Thought- Leader

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1 ISSN CHF 35. EUR 27 Wissensmagazin für Wirtschaft, Gesellschaft, Handel Nummer Top100 Global Exklusive GDI-Studie Die wichtigsten Ideengeber der Welt Ranking 2014/15 Dada Thought- Leader Wer uns auf neue Ideen bringt. Und welche Wirklichkeit werden können. Karin Frick Algokratie Dieter Haller Peak Science Venkatesh Rao 62 Ökonomie der Unbezahlbarkeit

2 Thema: Global Thought-Leader Autoren Summaries Thema Summaries Ideen, Workshop Zusatzimpuls GDI-Studien GDI-Konferenzen GDI Gottlieb Duttweiler institute GDI-Agenda 2015 Impressum > Disruption Detlef Gürtler 32 Aus dem Kopf in die Welt Ein neuer, am GDI mit entwickelter Ansatz zur Analyse von Disruptions und ihrer Entwicklung. > Forschungs-Kommunikation Anja Dilk. Heike Littger 38 Gedankentrommler Wie erklärt man neue Ideen so, dass auch der Rest der Menschheit sie begreift? > Ideengeber Karin Frick. Peter Gloor. Detlef Gürtler 10 Global Thought-Leader 2014 Wessen Ideen beschäftigen die Menschen am häufigsten? Welche Ideengeber sind am einflussreichsten? > Big Data Detlef Gürtler 22 Name-Crunching Computer statt Expertenjury: Von den Versuchen, mit Big Data den Big Brains auf die Spur zu kommen. > Politische Kommunikation Alexander Ross 46 Die Antichambre Und wie schafft man es, dass neue Ideen einen Zugang zur Macht finden, um dort etwas bewirken zu können? > Foto-Essay Mara Ploscaru 52 Transformismen Für die Umwandlung physischer Energien gilt der Energieerhaltungssatz. Und bei geistigen Energien? > Gesellschaft Gespräch mit Dieter Haller 28 Peak Science? Maschinen nehmen uns immer mehr Denkarbeit ab. Verliert dann Vernunft an Bedeutung? Und Fühlen legt zu? 6

3 Ideen Workshop > Handel Venkatesh Rao 70 Die Ökonomie der Unbezahlbarkeit Was passiert, wenn beim Preispunkt «unendlich» Händler und Heilige aufeinandertreffen. > Gesellschaft Gespräch mit Daniel Häni 78 Der Spielverderber Ein Gespräch über den Zwischenstand der Grundeinkommens-Initiative, alte Griechen und neue Menschen. > Lifestyle Daniela Tenger 84 Der neue Schlaf In der «Always on»-gesellschaft verändern sich Schlafzeiten und -qualitäten. Neue Schlafmärkte entstehen. > Zwischenruf Peter Spiegel 90 WeQ Nachdem das 20. Jahrhundert von den Ich-Qualitäten dominiert wurde, ist es jetzt Zeit für die Wir-Qualitäten. > Technologie Karin Frick. Bettina Höchli 98 Algokratie Der Algorithmus symbolisiert den Sieg der Maschinen über den Menschen. Wie wir ihn beherrschen können. > Verhaltensökonomie Armin Falk, Ernst Fehr, Matthias Sutter, Jean-Robert Tyran 104 Faire Marktwirtschaft Neue verhaltensökonomische Erkenntnisse zu Fairness und Vertrauen in der Wirtschaft. > Leadership Christian Kurmann 108 Weniger mehr, mehr achtsam Wege aus der ökonomischen Quantitätsfalle. > Inklusion Gespräch mit Michael Harr 110 vom Roll-ski zum Drohnenstuhl Können Digitalisierung und Technologie das Leben von Menschen mit Behinderungen positiv verändern? > Weltwirtschaft Detlef Gürtler 112 Wir alle sind Weltspitze Wachstum, Wohlstand, Umwelt, Glück wo die Staaten der Welt relativ am besten abschneiden. > Kolumne Peter Felixberger 114 Strapazierfähige Hirnzellen Gute neue Bücher von Tiki Küstenmacher, Henning Beck, Timothy Ferriss, Hans-Dieter Hermann, Jan Mayer 7

4 Verhaltensökonomie. Faire Marktwirtschaft. Armin Falk, Ernst Fehr, Matthias Sutter, Jean-Robert Tyran ARMIN FALK, ERNST FEHR, MATTHIAS SUTTER, JEAN-ROBERT TYRAN Faire Marktwirtschaft Die Welt-Finanzkrise (und die Aufräumungsarbeiten danach) haben das Vertrauen in Führungskräfte von Wirtschaft und Politik stark erschüttert. Ehrlichkeit und Fairness sind wieder ins Zentrum der ökonomischen Debatte gerückt. Vier Verhaltensökonomen, die im Februar am GDI Gottlieb Duttweiler Institute bei der «Academy of Behavioral Economics» referieren, beschäftigen sich wissenschaftlich mit Fairness-Fragen. Hier einige ihrer jüngsten Erkenntnisse. Laborstudien, Feldforschungen, Umfragen und Beobachtungen legen nahe, dass ein weiterer zentraler Einflussfaktor für die Arbeitsleistung die von den Beschäftigten empfundene Fairness und Vertrauenswürdigkeit ist. Seine Mitarbeiter mit Respekt zu behandeln, ist nicht nur ethisch geboten, es kann auch positive ökonomische Folgen haben und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Beschäftigten. Um den Vertrauens-Effekt zu untersuchen, wurde unter Laborbedingungen eine einfache Beschäftigungssituation aufgebaut: Ein Beschäftigter erzeugt ein Produkt. Mit steigender Produktionsmenge steigt der Ertrag des Arbeitgebers der Lohn des Arbeiters sinkt hingegen. Ein Teil der Versuchspersonen bekam vom Arbeitgeber eine Mindestproduktionsmenge vorgegeben, die übrigen waren frei in ihrer Entscheidung, wie viel sie produzieren wollten. Dieser Verzicht auf eine Mindestanforderung ist gleichbedeutend mit einem höheren Wo den Beschäftigten vertraut wurde, lag im Experiment die Produktionsmenge im Schnitt deutlich höher. Armin Falk FAIRNESS UND MOTIVATION Wie motivieren Unternehmen ihre Beschäftigten dazu, produktiv zu arbeiten? Im Allgemeinen wird hier auf monetäre Anreize gesetzt: «Zahle ihnen mehr, und sie werden härter arbeiten.» Doch eine grosse und weiter wachsende Zahl von Vertrauen des Arbeitgebers in die Leistungswilligkeit der Beschäftigten. Das Ergebnis des Experiments: Wo eine Min destmenge vorgeschrieben wurde, entsprach die tatsächliche Produktionsmenge auch fast exakt dieser Vorgabe. Wo den Beschäftigten hingegen vertraut wurde, lag die Produktionsmenge im Schnitt deutlich höher. Dieses Ergebnis entspricht fast exakt einer Schilderung des HP-Mitgründers David Packard. Er erinnert sich in seinen Memoiren an die Misstrauenskultur seines früheren Arbeitgebers IBM, der mit intensiver Überwachung ver- 104

5 GDI Impuls. Nummer GDI, 5./ ACADEMY OF BEHAVIORAL ECONOMICS hindern wollte, dass die Mitarbeiter Material oder Werkzeuge stehlen woraufhin diese es sich geradezu zum Sport machten, nach Wegen zu suchen, um etwas aus dem Werksgelände herauszuschmuggeln. Bei HP hingegen waren von Anfang an alle Werkzeugschränke und Ersatzteillager offen und unbewacht. Das erleichterte zum einen die Arbeit und gab zum anderen den Beschäftigten das Signal, dass das Unternehmen ihnen vertraute. Aus dem Vertrauens-Experiment kann zwar nicht gefolgert werden, dass Arbeitsverhältnisse grundsätzlich ohne Kontrollen und Mindestanforderungen auskommen sollten. Es zeigt aber, dass Massnahmen sich kontraproduktiv auswirken können, die den Beschäftigten klarmachen, dass das Unternehmen ihnen misstraut und sie kontrolliert. Quelle: Armin Falk. Fairness and motivation. Fair treatment creates incentives, and is benefi cial for workers and the fi rm. IZA Working Paper. September 2014 Ernst Fehr DER PREIS DER ENTSCHEIDUNGSFREIHEIT Autonomie und Freiheit gelten unter anderem als attraktiv, weil mit ihnen Entscheidungsfreiheit verbunden ist. Es liegt also nahe, dem Recht auf eigene Entscheidung einen intrinsischen Wert zuzuschreiben. Allerdings ist es bislang kompliziert, die Existenz dieses Wertes zu beweisen sowie ihn zu messen. Mit einem an der Universität Zürich durchgeführten Experiment wurde nun eine Methode gefunden, um diese Ziele zu erreichen. Das Experiment besteht im Kern aus zehn verschiedenen Lotterie-Spielen mit jeweils unterschiedlichen Gewinnchancen. Ein Teilnehmer (Principal) kann entscheiden, ob er Spiel und Einsatz selbst bestimmt oder ob er die Entschei- dung an einen zweiten Teilnehmer (Agent) delegiert. Vom Spielleiter können dabei Incentives an den Principal derart vergeben werden, dass er danach beide Varianten als gleichwertig ansieht. Die Höhe dieser Incentives entspricht dann dem intrinsischen Wert des Entscheidungsrechts. Die Ergebnisse zeigen, dass die überwiegende Mehrheit der Versuchspersonen dem Recht auf eigene Entscheidung einen intrinsischen Wert beimisst. Für alle zehn getesteten Lotterien musste die delegierte Spiel-Variante eine signifikant höhere Gewinn-Eintrittswahrscheinlichkeit versprechen, um für den Principal als gleichwertig mit der autonomen Variante zu gelten die Abweichungen lagen dabei zwischen 6 und 26 Prozent. Der intrinsische Wert fiel dabei im Schnitt höher aus, wenn höhere Einsätze auf dem Spiel standen. Wenn das Test-Design Interessenkonflikte zwischen Principal und Agent enthielt, lag der intrinsische Wert der eigenen Entscheidung umso höher, je geringer dieser potenzielle Interessenkonflikt war. 105

6 Verhaltensökonomie. Faire Marktwirtschaft. Armin Falk, Ernst Fehr, Matthias Sutter, Jean-Robert Tyran Dies dürfte vor allem daran liegen, dass in Situationen mit hohem Interessenkonflikt der eigenen Entscheidung ein hoher instrumenteller Wert beigemessen wird. Wenn materiell klar ersichtlich ist, dass es wichtig ist, selbst zu entscheiden, wird der intrinsische Wert der freien Entscheidung entsprechend weniger wichtig. Die intrinsische Bewertung von Entscheidungsrechten hat potenziell grosse Auswirkungen auf ökonomische Bereiche wie Corporate Governance, Human- Resources-Management und die Optimierung des Job-Designs. Sie könnte erklären, warum Manager so viel Wert auf Macht legen, warum Beschäftigte es schätzen, einen eigenen Aufgabenbereich zu haben, warum Individuen sich für den Weg in die Selbstständigkeit entscheiden und warum die Neuordnung von Entscheidungsrechten eine der schwie rigsten Managementaufgaben überhaupt ist. Die hier angewendete Methode könnte sich ebenfalls als hilfreich erweisen, wenn Konzepte für «Wahlfreiheit» oder «individuelle Autonomie» empirische Fundierungen entwickelt werden sollen. Quelle: Björn Bartling, Ernst Fehr, Holger Herz. The Intrinsic Value of Decision Rights. Juni 2014 Matthias Sutter WIE TEAMS KONSENS FINDEN Mit dem Entscheidungsverhalten in Teams beschäftigte sich ein Experiment an der Universität Innsbruck. In der Test-Anordnung mussten je drei Probanden Entscheidungen im Konsens treffen, bei denen jeweils unterschiedlich hohe Auszahlungsbeträge für die 45 Prozent aller getesteten Dreier- Teams erreichten bereits nach der ersten Diskussionsrunde einen Konsens. Team-Mitglieder und für anonyme andere Probanden festzulegen waren. Die Team-Mitglieder kannten sich nicht, sahen sich nicht und kommunizierten nur schriftlich miteinander. Nach maximal fünf Diskussionsrunden musste ein Konsens erzielt worden sein. Von den Teams, in denen solche Diskussionen benötigt wurden (95 Prozent aller Fälle), erreichten 45 Prozent bereits nach der ersten Runde einen Konsens und weitere 30 Prozent nach der zweiten. Nur 5 Prozent aller Dreier-Teams schafften es erst nach Runde fünf. Gemessen wurde von den Experimentatoren unter anderem, mit welcher Art von Argumenten die Probanden versuchten, Einigkeit herzustellen. Im Ergebnis lagen zwei Argumentationslinien fast gleichauf an der Spitze: selbstsüchtige Argumente à la «Lasst uns diejenige Alternative wählen, von der wir am meisten profitieren» und am Wohl der anderen Seite orientierte Argumente wie «Lasst uns eine Alternative wählen, bei der die andere Seite besonders gut abschneidet». Beide Varianten wurden jeweils in etwa einem Sechstel aller Argumentationen gewählt. Von den Argumentationen, die das Interesse der anderen Seite im Auge hatten, war mehr als die Hälfte sogar dazu bereit, den eigenen Ertrag (leicht) zu reduzieren, wenn dadurch die andere Seite einen (klar) höheren Ertrag erzielen konnte. Auf den folgenden Plätzen landeten das Mehrheitsargument («Wenn zwei von uns für eine Alternative sind, sollte der Dritte sich anschliessen») und die Gesamtertragsorientierung («Lasst uns die jenige Alternative wählen, die für alle zusam mengenommen die höchste Auszahlung erbringt»). Von allen Argumentationen am seltensten wurde die doppelte Negation verwendet: Nur in 0,4 Prozent der Fälle wurde vorgeschlagen, das Team solle den eigenen Ertrag reduzieren, um dadurch die andere Seite relativ noch schlech ter abschneiden zu lassen. Quelle: Loukas Balafoutas, Rudolf Kerschbamer, Martin Kocher, Matthias Sutter. Revealed distributional preferences: Individuals vs. teams. Univer sity of Innsbruck Working Paper. Juni

7 GDI Impuls. Nummer Jean-Robert Tyran FAIRNESS IST MENSCHLICH Unter den Sozialwissenschaftlern ist umstritten, ob Fairness eher ein normales menschliches Verhalten ist oder ob sie bewusste Überlegung erfordert. Ein Ansatz, um diese Frage zu beantworten, ist das Herstellen einer Entscheidungssituation zwischen mehr oder weniger fairem Verhalten bei gleichzeitiger Messung der für die Entscheidung benötigten Zeit. Da Intuition schnellere Entscheidungen ermöglicht als Überlegung, kann die Messung Anhaltspunkte dafür geben, welches Verhalten intuitiver ist. Für die Untersuchung nahmen 1508 zufällig ausgewählte dänische Erwachsene am sogenannten Diktatoren-Spiel teil. Als «faire Entscheidung» wurde gewertet, wenn der Spieler den zur Verfügung stehenden Geldbetrag zu gleichen Teilen mit seinem Partner teilte; 52 Prozent der Spieler entschieden sich so. «Selbstsüchtig» war die Entscheidung, alles für sich zu behalten, so verhielten sich 25 Prozent der Teilnehmer. Die Messung der Entscheidungszeit ergab eine signifikante Differenz zwischen diesen Gruppen. Spieler, die sich für die faire Aufteilung entschieden, benötigten dafür im Schnitt 38,4 Sekunden, die Selbstsüchtigen brauchten mit 48,5 Sekunden deutlich länger. Anders als bei früheren, ähnlich gelagerten Experimenten, wurden in diesem Fall auch die kognitiven Unterschiede der Teilnehmer gemessen und damit ein bislang unberücksichtigter Faktor für unterschiedliche Reaktionszeiten mit einbezogen. Entsprechend klarer lässt sich aus der Untersuchung der Schluss ziehen, dass faires Verhalten für die meisten Menschen intuitiv ist. Quelle: Alexander W. Cappelen, Ulrik H. Nielsen, Bertil Tungodden, Jean-Robert Tyran, Erik Wengström. Fairness is intuitive. University of Copenhagen Discussion Papers. April 2014 Die «Academy of Behavioral Economics» fi ndet am 5. und 6. Februar 2015 am GDI Gottlieb Duttweiler Institute statt. Informationen und Anmeldung: Positionieren Sie sich im Premium-Segment. Berufsbegleitend weiterbilden. Bis zu 100 % Arbeitstätigkeit möglich. Studienbeginn: Frühling Direkt beim HB Zürich. n Executive MBA Marketing Infoabend: Do, 15. Januar 2015, 18 Uhr fh-hwz.ch/embam Ausbildungspartner: n CAS Brand Leadership fh-hwz.ch/brand n CAS Luxury Management fh-hwz.ch/lux 107 Mitglied der Zürcher Fachhochschule

8 GDI Impuls Wissensmagazin für Wirtschaft, Gesellschaft, Handel IHR ABONNEMENT AUF DAS RELEVANTE NEUE Sichern Sie sich den Zugriff auf ein einzigartiges Informationsnetz für innovative Ideen. In GDI Impuls präsentieren Ihnen renommierte Autoren alle drei Monate die wichtigsten Trends und Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft, Marke ting, Konsum und Management unverdünnte Informationen zum Wandel der Märkte. Unser Wissensmagazin richtet sich an Vordenker und Entscheider in Unternehmen, an Menschen die sich beruflich mit der Entwicklung der Konsumgesellschaft beschäftigen. Sie erhalten ein kompetentes Update über das relevante Neue sowie Denkanstösse am Puls der Zeit. Das Gottlieb Duttweiler Institute in Rüschlikon / Zurich ist ein unabhängiger, weltweit vernetzter Thinktank und eine wichtige Plattform für zukunftsorientiertes Denken. AUTORENLISTE (AUSZUG) Kofi Annan: Die afrikanische Herausforderung. Norbert Bolz: Religion ist der Antitrend zu allen Trends Und deshalb Trend. Dieter Brandes: Die Kunst des Weglassens. Thomas Davenport und Jeanne Harris: Das Handbuch der Prognose- Techniken. Dagmar Deckstein: Klasse-Bewusstsein für Manager. Daniel Goleman: Emotionales Management. Tim Renner: «Warum Bauen Autobauer keine Fahr räder?». Phil Rosenzweig: «Manager lassen sich über das Geheimnis des Erfolgs systematisch täuschen». Douglas Rushkoff: «Der interaktive Raum ist heute ebenso verschmutzt wie die Shopping-Mall». Edgar Schein: Vier Gesichter der Führung. Burkhard Spinnen: Kapitalismus, Sozialismus, Fraternismus. Peter Wippermann: Sozialer Reichtum. Klaus Woltron: Wie man Engelskreise konstruiert. Muhammad Yunus: Soziales Business EAZ INFORMATION UND BESTELLUNG Infos und Bestellung: Summaries aller Artikel: Auch als App erhältlich: itunes.apple.com GDI Impuls Leserservice Postfach 6002 Luzern Schweiz Tel Fax gdi-impuls@leserservice.ch JAHRES-ABONNEMENT SCHNUPPER-ABONNEMENT EINZELNUMMER Ich bestelle GDI Impuls (4 Ausgaben ein Schnupper-Abonnement (2 Ausgaben) Einzelausgabe Nr. CHF 35. /Euro pro Jahr) zum Preis von: CHF 120. / EUR 90. (inkl. MwSt.; exkl. Versand) CHF 45. /EUR 34. (inkl. MwSt.; exkl. Versand) 27. (inkl. MwSt.; exkl. Versand) NAME/VORNAME FIRMA STRASSE/NR. PLZ/ORT/LAND TELEFON DATUM/UNTERSCHRIFT