Transferprojekt Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel

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1 Transferprojekt Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel Dieses Dokument ist auf der Homepage des Projektes unter verfügbar. Titel: Autor: Institution: Umfang: Handlungsfelder und Lösungswege im demographischen Wandel Hans-Jörg Bullinger Fraunhofer IAO 17 Seiten Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Programms "Innovative Arbeitsgestaltung Zukunft der Arbeit" gefördert. Förderkennzeichen: 01HH9901/0

2 Handlungsfelder und Lösungswege im demographischen Wandel Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger Vortrag, gehalten auf der Auftaktveranstaltung des Projekts Öffentlichkeits Öffentlichkeits- und Marketinstrategie demographischer Wandel am im Bonner Wasserwerk 1

3 Konsequenzen des demographischen Wandels Nach 2010 sinkt das Angebot an Arbeitskräften. Selbst hohe Zuwanderungen werden diesen Trend nicht stoppen können. Fuchs, Thon, 1999 Aufgrund der demographischen Veränderungen wird aus dem Arbeitskräfteüberschuss ein flächendeckender Arbeitskräftemangel Deutliche Alterung der Belegschaften, steigender Anteil der über 50jährigen Rekrutierungsspielraum der Unternehmen im Segment der jüngeren Alterskohorten wird eingeschränkt Wahrscheinlichkeit von qualifikatorischen und regionalen Mismatches steigt 2

4 Firmen sind wählerisch Für IT-Spezialisten gibt es Arbeit, während arbeitslose EDV-Oldtimer angeblich nicht mehr vermittelbar sind, zu wenig Junge ausgebildet werden und Politik und Wirtschaft sich um die Anwerbung von ausländischen Spezialisten streiten. Quelle: WISO,

5 Mentalität des Hire and Fire? Ein positives Beispiel für langfristige Personalplanung und Personalbindung ist die Firma Compaq. Sie zeigt auf moderne Art, wie Weiterqualifizierung aussehen kann. Weil der Nachschub an neuen Arbeitskräften begrenzt ist, informiert die Firma auf großen Firmenpartys die eigenen Leute darüber, was es im Haus so Neues gibt. Betriebsinterne Weiterbildung ist neuerdings in den Arbeitsverträgen festgeschrieben - für Jüngere und Ältere. Quelle: WISO,

6 6 typische Fehlreaktionen im Umgang mit dem demographischen Wandel Vorurteile über Leistungsdefizite Älterer Frühverrentung als typische Strategie der Personalpolitik Weiterbildung vorrangig für Jüngere Wechselseitige Vorurteile zwischen Jüngeren und Älteren Ältere werden nicht entsprechend ihrer realen Stärken und Schwächen eingesetzt Unternehmen verlieren wertvolles Know-How und Erfahrungswissen Wissen und Qualifikationen älterer Mitarbeiter stagnieren oder veralten Fehlende Zusammenarbeit, behinderter Wissenstransfer und sinkende Einsatzflexibilität Jugendzentrierte Innovationspolitik als one-best-way Unzureichende Sensibilisierung und Aktivierung für das Thema Kompetenz und Kreativität älterer Mitarbeiter wird für Innovationen zu selten genutzt Langfristig wirksame Personalentwicklungsstrategien werden nicht verfolgt 5

7 Handlungsfeld I Das Vorurteil, ältere Erwerbspersonen seien generell weniger innovativ, leistungsfähig, kreativ und belastbar als jüngere Beschäftigte hält sich trotz gegenteiliger wissenschaftlicher Befunde hartnäckig. Das Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und Leistungsvermögen muß passen Ein Leistungssportler kann schon mit 30 Jahren als sehr alt gelten als Bundestrainer wäre er extrem jung Vorurteilsfreies Bild über ältere Erwerbspersonen erzeugen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern 6 Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern

8 Handlungsfeld II Die Externalisierung Älterer aus der Arbeit stellt eine Verschwendung gesellschaftlicher und betrieblicher Ressourcen dar. Anforderungsgerechte Qualifizierung statt Entlassung Beispiel: Kraftfahrzeug-Servicetechniker Schaffung neuer Tätigkeitsfelder und Arbeitsmöglichkeiten Beispiel: Unterstützung zwischenbetrieblicher Mobilität von älteren KfZ-Mechanikern hin zu Demontage- und Aufbereitungsunternehmen Vorurteilsfreies Bild über ältere Erwerbspersonen erzeugen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern 7

9 Handlungsfeld III Die Nutzung und Weiterentwicklung von beruflichen Kompetenzen dienen dem Erhalt und Ausbau der Lernfähigkeit von Erwerbspersonen und erhöhen ihre Chancen im Betrieb und auf dem Arbeitsmarkt. Eine Entwicklungsplanung für ältere Mitarbeiter ist parallel zur Karriereplanung für junge Mitarbeiter einzuführen. (G. Breitkreuz) Die eigene Qualifikation und deren lebensbegleitende Entwicklung stellt die wertvollste Ressource am Arbeitsmarkt dar. Vorurteilsfreies Bild über ältere Erwerbspersonen erzeugen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern 8

10 Handlungsfeld IV Der Erfahrungsaustausch zwischen den betrieblichen Altersgruppen und Konzepte wechselseitiger Qualifizierung und Zusammenarbeit führen dazu, die jeweiligen Stärken kooperativ nutzen zu können. Unterschiedliche Qualifikationsprofile jüngerer und älterer Mitarbeiter können sich gut ergänzen Beispiel Maschinenbau: Elektronik- und Softwarekenntnisse jüngerer Facharbeiter ergänzen sich mit Fertigungs- und Anwendungs- Know-How der Älteren Vorurteilsfreies Bild über ältere Erwerbspersonen erzeugen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern 9

11 Handlungsfeld V Die Gestaltung erfolgreicher Innovationsprozesse und die Gewährleistung von Produktivität ist auch mit alternden Belegschaften möglich. Es gibt keinerlei Belege dafür, daß mit zunehmendem Alter die Fähigkeit sich erfolgreich an Produkt- oder Prozessinnovationen zu beteiligen, nachläßt Ältere Mitarbeiter sind kein Innovationshemmnis, im Gegenteil: wenn sie am Innovationsgeschehen beteiligt werden, stellen sie aufgrund ihrer Erfahrung einen Aktivposten dar Vorurteilsfreies Bild über ältere Erwerbspersonen erzeugen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern Fraunhofer 10 Institut

12 Handlungsfeld VI Angebote lösungsorientierter Handlungsoptionen aktivieren die Bereitschaft von Unternehmen, Verbänden und Politik, sich mit den Folgen des demographischen Wandels auseinanderzusetzen. Beispielhafte Handlungsoptionen: Entwicklung von Qualifizierungskonzepten für ältere Arbeitnehmer durch Bildungsträger Konzepte für altersgemischte Gruppenarbeit durch Gewerkschafter Ausgestaltung alternsgerechter Personalentwicklung durch Betriebskrankenkassen Vorurteilsfreies Bild über ältere Erwerbspersonen erzeugen Handlungsoptionen von Unternehmen, Verbänden und Politik herausarbeiten Beschäftigungschancen Älterer erhöhen Berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern Fraunhofer 11 Institut Betriebliche Leistungsund Innovationsfähigkeit erhalten und steigern Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen im Betrieb verbessern

13 Struktur der Transferstrategie Input Nationale und internationale Vernetzung Beispielhafte Aktivitäten Zielgruppen Zukunftsreport Zwischen- und Endergebnisse Umsetzungs- vorhaben aufbereitete Ergebnisse vorhergehender Forschungsprojekte Ergebnisse aus ungeförderten Vorhaben Publikationen Workshops, Tagungen Internet-Portal Auftaktbroschüre Referenten-/ Experten-Pool Infobrokering, Info-Datenbanken Ausstellungen Regionale Mobilisierung Projektbegleitender Ergebnistransfer Politik, Verbände Wissenschaft Erwerbspersonen Unternehmen 12

14 Schwerpunkte des Infomarktes: Vorurteilsfreies Bild Älterer und Beschäftigungschancen SÖSTRA Regionale Mobilisierungskampagnen in Bayern, Berlin und Thüringen, um eine aktive Arbeitsmarktpolitik für Ältere anzustoßen Initiierung lokaler Initiativen und Kooperationen für das Entstehen neuer Arbeitsplätze in der Altautoentsorgung und in Demontagebetrieben Sensibilisierung privater Arbeitsmarktakteure (z.b. Zeit- und Leiharbeitsfirmen), um eine intensivere Vermittlung Älterer anzuregen 13

15 Schwerpunkte des Infomarktes: Kompetenzentwicklung BTU Cottbus Innovatives Weiterbildungsmanagement in der Softwareentwicklung, zur Erhöhung der Erwerbsdauer und Minderung des Fachkräftemangels Praktikable Laufbahnkonzepte in Handwerksbetrieben mit drohendem Fachkräftemangel, um eine langfristige Personalbindung zu ermöglichen ISIS Gesundheitsförderlicher Tätigkeitswechsel und Laufbahngestaltung zur Verlängerung der produktiven beruflichen Verweildauer in der Krankenpflege und Industrie Zukunftswerkstatt e.v. der Handwerkskammer Hamburg Qualifizierung von älteren Fach- und Führungskräften in Bau- und Ausbaugewerken für neue Formen der zwischen- und betriebsübergreifenden Auftragsbearbeitung 14

16 Schwerpunkte des Infomarktes: Zusammenarbeit der Generationen GfAH Instrument für die Früherkennung betrieblicher alterstruktureller Probleme zur Planung einer ausgeglichenen Altersmischung und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Älteren und Jüngeren Innovationsaudits zur Förderung von intergenerativen Teambildungsprozessen und einer erfolgreichen Kooperation von Personal- und Innovationsmanagement 15

17 Schwerpunkte des Infomarktes: Betriebliche Leistungs- und Innovationsfähigkeit Gestaltungskonzepte für ein innovationsförderliches Arbeitsumfeld und dialogische Beratung für KMU unter Einbeziehung aller Altersgruppen Sicherung der beruflichen Leistungsfähigkeit und bereitschaft älter werdender Pflegekräfte in der Altenpflege durch lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung iso Erhalt von Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit durch Belastungsabbau, alterstaugliche Gestaltung von Gruppenarbeit und Förderung lebenslangen Lernens in Produktions- und Dienstleistungsbetrieben Dynamische Arbeitsgestaltung für jüngere und älterer Innovierer (z.b. FuE) zur nachhaltigen Sicherung und Weiterentwicklung kreativer Potentiale 16

18 Schwerpunkte des Infomarktes: Handlungsoptionen für Unternehmen, Verbände und Politik Projektbegleitende Initiierung einer umfassenden Öffentlichkeitsund Transferstrategie durch nationale und internationale Vernetzung zur Vermittlung von zielgruppenspezifischen Lösungskonzepten und Umsetzungserfahrungen Sensibilisierung und Aktivierung von überbetrieblichen Akteuren (z.b. Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände) zur Förderung und Unterstützung einer alternsgerechten Erwerbstätigkeit 17