Führen im Generationenmix. Irène Erni-Fellmann / Pflegesymposium

Transkript

1 Führen im Generationenmix Irène Erni-Fellmann / Pflegesymposium

2 Agenda Einführung Einstellungen gegenüber Altersdiversität Altersdiversität als Chance und als Problem Implikationen für das Management Zum Schluss 2

3 Einführung

4 Entwicklungen Alternde und schrumpfende Bevölkerung: Altersspanne der Arbeitsteams wird sich vergrössern, Durchschnittsalter im Team wird höher, Arbeitstätigkeit über das ordentliche Rentenalter hinaus wird sich erhöhen, höhere Lebenserwartung und körperliche Fitness plus ungünstige Pensionsregelungen erhöhen Anteil der Mitarbeitenden älter als 64 resp. 65-jährig. oder vereinfacht: Grössere Vielfalt von Menschen mit unterschiedlichen Sozialisationsmustern, Werten und Ansprüchen = kontinuierliche Zunahme der Altersheterogenität in Arbeitssystemen. Wegge et al.,

5 Generationen - Entwicklungsumwelt Gesellschaft Globalisierung Technologie Wissensgesellschaft Wandel von Familienformen und Familienverständnis Im Kontext des Arbeitsmarktes Fortschreitende Technisierung des beruflichen und privaten Bereichs Bedeutung von Wissen und Beschäftigungsfähigkeit Individualisierung und Pluralismus der Lebensstile Kulturelle Globalisierung Be- und Entschleunigung Trend zum zweigeteilten Arbeitsmarkt Polarisierung der Gesellschaft Alterung und Schrumpfung der Gesellschaft «Vormarsch» der Frauen Rump & Eilers, 2015, S.24 5

6 Sozialisationserfahrungen Rump & Eilers, 2015 (Generationenbarometer 2009), S. 33 6

7 Einstellungen

8 Ältere Generation ab 55-jährig, Generation der ältesten Baby Boomer, Wirtschaftswundergeneration (vor 1961) 8

9 Mittlere Generation 35 bis 54-jährig, Generation X, Generation Golf (ab ) 9

10 Jüngere Generation Y, Generation Touchscreen, Millennials, Digital Natives (ab späte 1980-er) 10

11 Altersdiversität als Chance und als Problem

12 Erwartungen an die Arbeitswelt Rump & Eilers, 2015, S

13 Generationen in der Übersicht In Anlehnung an Rump & Eilers,

14 Tendenzielle Verbesserungen mit zunehmendem Alter Leistungsfähigkeit umfasst unterschiedliche Kompetenzen: Geübtheit; Qualitätsbewusstsein; Genauigkeit; Erfahrung; Urteilsvermögen, Sicherheitsbewusstsein; Verantwortungsbewusstsein; Sprachliche Gewandtheit; Kritisches Denken; Selbständigkeit; Fähigkeit zum dispositiven Denken; Fähigkeit zur Übernahme von Führungsverantwortung; Expertenwissen; Wissen über Problemlösungsstrategien; Fähigkeit Emotionen zu kontrollieren/besonnenheit Struktur verändert sich, aber keine generelle Leistungsminderung Rump & Eilers,

15 Mittlere Generation (35-54-jährig) Als Übergangsgeneration: Traditionell geprägt, doch modern orientiert, vielfach im Zwiespalt. Rump & Eilers,

16 Die vier heute erwerbstätigen Generationen Sachs, 2014, S

17 Implikationen für die Führung

18 Generationenmix im Arbeitsteam Gutes Betriebsklima, Transparenz, Wertschätzung und Beschäftigungssicherheit wünschen sich alle Generationen Andersartigkeit ist erwünscht Proaktive Auseinandersetzung mit Generationenstereotypen Betonen der Vorteile der Generationendiversität Werteorientierte Unternehmenskultur Rump & Eilers, 2015; Wegge et al

19 Arbeitszufriedenheit Hohe allgemeine Wertschätzung für Altersheterogenität im Team bewirkt: Personen sind zufriedener mit ihren Arbeitsbedingungen Personen erleben weniger kontraproduktive Konflikte Innovation des Teams wird positiv beeinflusst Wegge et al.,

20 Erwartungen Generation Y Eine interessante Tätigkeit Ein gutes Arbeitsklima Förderung durch Vorgesetzte Weiterentwicklungsmöglichkeiten universum 2014, Befragte, Schweizer Studierende, künftige Führungspersonen Sinn zählt mehr als Status Glück schlägt Geld Sachs,

21 Grundsätze Führung der Generation Y Regelmässiges, zeitnahes Feedback Eigenverantwortung einfordern, nicht zulassen, dass die Rahmenbedingungen allein verantwortlich gemacht werden Anspruchsvolle Aufgaben mit Nutzen für das Unternehmen Klare Zielvereinbarungen Vom Ergebnis her denken: Tatsächlichen Beitrag ins Zentrum rücken Dosierte Hilfestellungen Hohes Mass an Transparenz mit nicht verhandelbaren Eckpunkten Spass an der Auseinandersetzung: Streitkultur = Diversity bedeutet, auch andere Werthaltungen zuzulassen und anzuerkennen Gleichbehandlung unbedingt Nicht erpressbar sein, statt dessen: Gelassenheit und Stabilität Wittwer & Heisig,

22 Vom Chef zum Coach Führungsgrundsätze sind nicht NEU! Neu ist, dass sie von den Mitarbeitenden der Generation Y und Z aktiv und selbstbewusst eingefordert werden! Machwürth,

23 Zum Schluss

24 Implikation für die Kaderselektion Einstellungen zur Altersdiversität sind relativ stabil: Für die Auswahl geeigneter Leitungspersonen wären aufgrund der einheitlichen Forschungsresultate eine Diagnostik der Wertschätzung von Altersdiversität und auch Trainingsangebote zu empfehlen. Wegge et al., 2011, S

25 5 Tipps zum sicheren Scheitern Was Sie nie machen, wenn Sie altersgemischte Teams führen : Machen Sie den Jüngeren keine wirklichen Hoffnungen Vermitteln Sie den Älteren ihre zunehmende Unfähigkeit Spielen Sie die Jüngeren und Älteren gegeneinander aus Vermeiden Sie voneinander lernen Lassen Sie die Jüngeren und Älteren einfach ihr eigenes Ding machen 25

26 Literatur Hauke, C. (2014). Erfolgreiche Führung im Generationenmix. Internet Machwürth, S. (2016). Vom Chef zum Coach. personalschweiz, Juli- August, S Rump, J. & Eilers, S. (2015). Generationen-Mix. Gestalten statt verwalten. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. Rump, J. & Eilers, S. (2015). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz. Informationsdienst Altersfragen, 42, S Sachs, S. (2014). Attraktiv für den Führungsnachwuchs. personalschweiz, Oktober, Wegge, J., Schmidt, K. H., Liebermann, S. & Van Knippenberg, D. (2011). In Petra Gelléri & Claudia Winter (Hrsg.). Potenziale der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe Verlag. Wittwer, A. & Heisig, T. (2014). Überflieger mit hohen Ansprüchen. personalschweiz, Oktober, S

27 Viva Luzern AG Schützenstrasse Luzern Danke 27