Handbuch zum Mitarbeitergespräch

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1 Zentrale Verwaltung Hauptabteilung Z Zentrale Dienste Handbuch zum Mitarbeitergespräch April 2008 ӏ überarbeitete Version ӏ Stand Juli 2015 Rambøll Management Birgit Schlicher Kieler Straße 303A Hauptabteilung Z Hamburg TU Kaiserslautern Tel: Tel.: schlicher@verw.uni-kl.de

2 Inhaltsverzeichnis 1. Was ist ein Mitarbeitergespräch (MAG)? 3 2. Wozu ein MAG? 3 3. Ziele des Mitarbeitgesprächs 4 4. Nutzen des Mitarbeitergesprächs Nutzen für die Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen Nutzen für die Führungskraft 5 5. Worauf ist vorab zu achten? 6 6. Wie wird es gemacht? Die Gesprächsführung Die Gesprächsinhalte Die Schrittfolge im Gespräch 8 7. Was passiert mit den Gesprächsergebnissen? 9 8. Und wenn es doch zum Konflikt kommt? Wie komme ich an Hilfe? 10 2

3 1. Was ist ein Mitarbeitergespräch (MAG)? Das MAG ist ein gut vorbereitetes, partnerschaftlich gestaltetes, rückblickendes und vorausschauendes, einmal jährlich, auf Wunsch der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters ggf. öfter geführtes und vertrauliches Gespräch zwischen der / dem direkten Dienst- / Vorgesetzten (nachfolgend Führungskraft genannt) und der jeweilige Mitarbeiterin / dem jeweiligen Mitarbeiter. Der Leitfaden gilt auch für Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Vorgesetztenfunktion. 2. Wozu ein MAG? Zusammenarbeit und Führung in der Zentralen Verwaltung der TU Kaiserslautern werden entscheidend durch Gespräche zwischen den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern geprägt. Im Zusammenhang mit den jeweiligen Arbeitsaufgaben führt die Führungskraft täglich Gespräche mit einzelnen Beschäftigten. Die Themen bleiben jedoch schon aus Zeitgründen meist auf den aktuellen Anlass beschränkt und eignen sich wenig dazu, ausführlicher auf Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Führungskraft, auf besondere Probleme des Aufgabengebietes, die Arbeitsbedingungen und die berufliche Entwicklung einzugehen. Genau dazu soll das MAG zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin / Mitarbeiter genutzt werden. Das MAG bietet Gelegenheit, sich Klarheit über Aufgaben, Verantwortlichkeiten und damit verbundene Anforderungen zu verschaffen sowie sich über fördernde oder hemmende Aspekte in den Arbeitsbedingungen zu verständigen, die wechselseitige Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern offen zu besprechen und so zu gestalten, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert wird und eine Vereinbarung für die künftige Aufgabenbearbeitung zu treffen sowie Erwartungen und Wünsche an die persönliche und berufliche Entwicklung auszutauschen. 3

4 3. Ziele des Mitarbeitgesprächs Das Mitarbeitergespräch dient dem offenen Austausch zwischen Vorgesetzter / Vorgesetztem und Mitarbeiterin / Mitarbeiter. Es bietet Gelegenheit, Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen zu besprechen und Ideen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter stärker in den Arbeitsablauf einzubinden, Probleme und Missverständnisse zu klären, die bei der Arbeit aufgetaucht sind, sowie die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen und das Führungsverhalten der / des Vorgesetzten zu besprechen. Das Mitarbeitergespräch gibt den Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter die Möglichkeit, mehr Eigenverantwortung für sich und ihre Arbeit zu übernehmen und dadurch die Zufriedenheit mit ihrer Arbeit zu fördern. Für die Vorgesetzte / den Vorgesetzten ist es eine Chance, mehr über die Interessen, Potentiale und Sorgen seiner Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter zu erfahren und eine Rückmeldung über ihr / sein eigenes Führungsverhalten zu erhalten. Durch das offene Ansprechen dieser Punkte wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert werden. 4. Nutzen des Mitarbeitergesprächs 4.1 Nutzen für die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter Die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter erhält mehr Informationen allgemeiner und fachlicher Natur, kann Ideen und Wünschen für die Aufgabenbearbeitung und die Zusammenarbeit besser einbringen, kann direkt Erwartungen an die Führungskraft äußern, kann der Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu der Führungstätigkeit geben, lernt die Führungskraft besser kennen, bekommt eine Rückmeldung zum vergangenen Jahr, lernt positive und negative Kritik zu üben und somit den Umgang mit Kritik, bekommt mehr Orientierung für die künftige Arbeit, erhält mehr Transparenz zu den Vorstellungen der Führungskraft, kann mehr Vertrauen in die Führungskraft entwickeln, erhält eine systematischere Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung und ist zufriedener bei der Arbeit. 4

5 4.2 Nutzen für die Führungskraft Die Führungskraft erhält mehr Information über die Arbeit und die Arbeitssituation der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, bietet eine Plattform für Ideen und Wünsche der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, kann ausführlicher Erwartungen an die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter darlegen, lernt die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter besser kennen, bekommt eine Rückmeldung zum vergangenen Jahr, bekommt eine unmittelbare Rückmeldung zur Führungstätigkeit, lernt positive und negative Kritik zu üben und den Umgang mit Kritik, kann die Unternehmensziele und deren Umsetzung im eigenen Bereich besser vermitteln, kann eigene Vorstellungen zum Arbeitsbereich darstellen, kann mehr Vertrauen in die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter entwickeln, kann die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter besser fördern und erhält eine wertvolle Unterstützung für die Fü hrung ihres Bereichs. Kurz: Die Aussprache über Themen der persönlichen Arbeits- und Berufssituation leistet für die Orientierung und das Engagement der Beschäftigten bei ihrer Arbeit sowie für die Identifikation mit den übergeordneten Zielen des Arbeitsbereichs und der TU Kaiserslautern insgesamt einen wichtigen Beitrag. Die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter und die Führungskraft suchen im MAG gemeinsam nach Wegen und Lösungen für eine verbesserte Zusammenarbeit, geben sich eine Rückmeldung über Arbeitsund Führungsqualität und erörtern die fachliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Obwohl Sie die Vorbereitung und Durchführung des MAG Zeit kosten wird, ist es ein Instrument, um die Aufgabenbearbeitung und die Zusammenarbeit künftig effizienter und effektiver zu gestalten. Die Investition lohnt sich! 5

6 5. Worauf ist vorab zu achten? Eine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches MAG ist eine gute Vorbereitung der Beteiligten. Dazu sollte folgendes beherzigt werden: Das MAG soll mindestens einmal im Jahr im Rahmen des strategischen Steuerungszyklus der ZV geführt werden. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter das MAG anzukündigen und einen Termin vorzuschlagen. Den konkreten Zeitpunkt der Durchführung vereinbaren die Führungskraft und die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter einvernehmlich. Auf Wunsch der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters kann ein MAG auch öfter geführt werden. Sollte eine Mitarbeiterin / ein Mitarbeiter ein zusätzliches MAG wünschen, so trägt die Führungskraft für dessen Zustandekommen innerhalb von vier Wochen die Verantwortung. Für das Gespräch ist beiderseitig ausreichend Zeit einzuplanen. Es muss in angenehmer Atmosphäre ohne äußere Störungen ablaufen (Telefon umstellen!). Dies ist die Verantwortung der Führungskraft. Machen Sie sich vorab Gedanken über die Punkte, die Sie ansprechen möchten. Checkliste zur Vorbereitung eines MAG Terminvorschlag machen (mindestens zwei Wochen im Voraus) und Gesprächsdauer festlegen für Störungsfreiheit sorgen sich anhand von Leitfaden und Handbuch Klarheit über die allgemeinen Inhalte eines MAG verschaffen sich anhand von Geschäftsverteilungsplan und soweit vorhanden Anforderungsprofil der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters Klarheit über die konkreten Inhalte des MAG verschaffen Gesprächspunkte vorbereiten, ggf. durch Stichpunkte auf der Handreichung zum MAG 6

7 6. Wie wird es gemacht? 6.1 Die Gesprächsführung Eine wichtige Voraussetzung für das Zustandekommen eines offenen, vertrauensvoll geführten Gesprächs ist eine gelungene Gesprächsführung. Das Gespräch soll partnerschaftlich geführt werden. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, das MAG zu leiten und alle Punkte anzusprechen. Dennoch sind die aufgeführten Gesprächspunkte bzw. Fragestellungen immer an beide Beteiligten adressiert. Auf folgendes ist besonders zu achten: Beide Beteiligte sollen ihre Situation und ihre Eindrücke klar darlegen und für Anregungen und Kritik offen sein. Die / der Beschäftigte soll motiviert werden, Ideen einzubringen und damit Einfluss auf die eigene Entwicklung zu nehmen. Es ist zu erwarten, dass die Beteiligten mit unterschiedlichen Erwartungen und Zielsetzungen in das Gespräch gehen. Um das Wichtigste zum Ausdruck zu bringen, müssen beide ihre Themen ansprechen und Schwerpunkte setzen. Jeder soll um das Verständnis des anderen bemüht sein. Dabei ist die Persönlichkeit der einzelnen Beteiligten zu respektieren. Von der Führungskraft ist insbesondere darauf zu achten, dass sie gerade im MAG die Chance hat, die individuelle Situation der / des Beschäftigten kennenzulernen. Dieses kann nur gelingen, wenn sie aktiv zuhört und keine Vorträge hält. Denken Sie daran, dass es primär um Lösungen und Wege für die Verbesserung der Zusammenarbeit geht und nicht um Schuldzuweisungen. Treffen Sie eine einvernehmliche Vereinbarung über künftige Schritte, um die Akzeptanz und die Umsetzung des Vereinbarten auf beiden Seiten sicherzustellen. 6.2 Die Gesprächsinhalte Gegenstand des MAG sind folgende Gesprächsblöcke: Arbeitsaufgaben und Fortbildungsbedarf (kurz- und mittelfristig) Arbeitssituation Zusammenarbeit Entwicklungsziele und möglichkeiten (langfristig) Zu den einzelnen Blöcken finden sich in den Leitfäden beispielhafte Fragestellungen oder Anmerkungen, die als Hilfestellung für Sie zu verstehen sind und nicht als Vorgabe. 7

8 6.3 Die Schrittfolge im Gespräch Ein wesentlicher Bestandteil des MAG wird sein, die Aufgaben, das Arbeitsumfeld, die Arbeitsbedingungen und die Zusammenarbeit des vergangenen Jahres rückschauend zu betrachten und neue, ergänzende oder veränderte Lösungen und Wege für den nächsten Vereinbarungszeitraum (i.d.r. ein Jahr) zu verabreden. Dazu empfiehlt sich grundsätzlich folgende Schrittfolge im Gespräch: 1. Schwerpunkte des letzten Jahres beschreiben 2. Stärken und Schwächen der Aufgabenbearbeitung und Zusammenarbeit feststellen 3. Erwartungen und konstruktive Kritik formulieren 4. Ursachen und Verbesserungsmöglichkeiten erörtern 5. Entwicklungen im Aufgabenbereich diskutieren und künftige Schwerpunkte setzen 6. Vereinbarung treffen Wenn Sie Verbesserungsbedarf in einem Bereich feststellen und Lösungsmöglichkeiten sehen, dann besprechen Sie, ob und welche Veränderungen Sie für erstrebenswert und machbar halten und wie der persönliche Beitrag Ihrerseits aussehen kann. Halten Sie fest, was Sie in welchem Zeitraum erreichen wollen. Bitte, beachten Sie noch folgendes: Vereinbaren Sie keine Luftschlösser, aber auch keine Selbstverständlichkeiten. Konzentrieren Sie sich auf wenige Schwerpunkte (Weniger ist mehr!). Respekt und gegenseitige Achtung zeigen. Wenn wir die Konflikte, Auseinandersetzungen mit Kolleginnen / Kollegen oder zwischen Gruppen meistern wollen, so gilt es, gewisse Spielregeln zu beachten. Brücken dürfen bei Kommunikationsprozessen nie abgebrochen werden. Wohlwollen und Höflichkeit sind die wichtigsten Voraussetzungen für eine taugliche Streitkultur im Beruf und Alltag. Vermeiden Sie Vorwürfe, Schuldzuweisungen. Beschuldigungen verhärten nur die gespannte Situation. Falls Sie mit alten Vorwürfen belastet werden; wehren Sie sich: Das steht jetzt nicht zur Diskussion.... Versuche Sie den anderen Standpunkt ganz mitzuverfolgen. Der Zusammenhang ist vielleicht wichtig. Beim Thema bleiben. Zuerst gilt es, das aktuelle Thema zu erörtern, bevor ein neues Thema angegangen wird. Lassen Sie nicht zu, dass von einem Thema zum anderen gesprungen wird. Formulieren Sie konkrete Maßnahmen, damit zwischen beiden Beteiligten Klarheit und Verbindlichkeit herrscht. Vereinbarungen haben sich an Gesetz und Recht, bestehende Dienstvereinbarungen und zugewiesene Kompetenzen zu halten. Andernfalls gelten sie als nicht vereinbart. Und bitte bedenken Sie schließlich noch eins: Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Zeigen Sie gegenseitig Toleranz. Es geht auch darum, Erfahrungen zu sammeln. 8

9 7. Was passiert mit den Gesprächsergebnissen? Es empfiehlt sich, bereits während des Gesprächs wichtige Gesichtspunkte und ggf. Vereinbarungen stichwortartig zu notieren, ggf. auf dem Formular Handreichung zur Vorbereitung des MAG. Ein ausführliches Protokoll über alle besprochenen Aspekte ist weder notwendig noch erwünscht. Nach dem Gespräch sollte durch die / den Vorgesetzte(n) lediglich formlos schriftlich fixiert werden, welche handlungsauslösenden Vereinbarungen getroffen wurden ( to-do-liste ); hierbei sollte auch klar gestellt werden, durch wen und bis wann eine Handlung vollzogen werden soll. Beide Teilnehmerinnen / Teilnehmer des MAG erhalten zeitnah eine Ausfertigung dieser to-do-liste und tauschen sich im Falle unterschiedlicher Meinungen mit dem Ziel gegenseitigen Einvernehmens hierüber nochmals aus. Über diese to-do-liste hinaus gibt es lediglich noch die Dokumentation des Fortbildungsbedarfs mit ggf. entsprechenden Meldungen an die Abteilung für Qualitätsmanagement und Personalentwicklung. Die Beteiligten sollten ihre Aufzeichnungen drei Jahre aufbewahren und danach vernichten. Die Aufbewahrung muss vertrauensvoll erfolgen. Zudem dürfen im Zusammenhang mit der Dokumentation des MAGs keine weiteren Daten gespeichert oder archiviert werden. Ausnahme ist die Weitermeldung und Bearbeitung des Fortbildungsbedarfs. Im MAG vereinbarte Maßnahmen zur beruflichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters werden im Rahmen der Möglichkeiten der TU Kaiserslautern verwirklicht. Für die Umsetzung der Vereinbarung übernimmt die Führungskraft im Rahmen ihrer / seiner Zuständigkeit die Verantwortung. So weit nichts anderes vereinbart ist, dürfen weder die Aufzeichnungen, noch Informationen über die Gesprächsinhalte an Dritte weitergeleitet werden. Wird vereinbart, Informationen an Dritte weiterzuleiten, einigen sich die Beteiligten darauf, wer dies wann erledigt. Es ist sicherzustellen, dass Dritte ebenfalls vertraulich mit den Informationen umgehen. 9

10 8. Und wenn es doch zum Konflikt kommt? Treten während des MAG unterschiedliche Sichtweisen auf, sollten Führungskraft und Mitarbeiterin / Mitarbeiter grundsätzlich versuchen, sich auf eine gemeinsame Sichtweise zu einigen. Ist dies nicht möglich, so können weiterhin konträre Auffassungen in der Handreichung oder in der to do-liste festgehalten werden. Wenn aber eine Einigung über die künftigen Aufgaben, das künftige Arbeitsumfeld, die künftigen Arbeitsbedingungen, die künftige Zusammenarbeit oder über die Vereinbarung zur Förderung und Entwicklung zunächst nicht möglich ist, so sollte das Gespräch an diesem Punkt abgebrochen werden. Die Beteiligten legen am Ende des Gesprächs einen neuen Gesprächstermin innerhalb der nächsten drei Wochen fest. Auf Wunsch der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters kann beim zweiten MAG-Termin auch eine Vertrauensperson der TU Kaiserslautern beteiligt werden. Dies (auch um wen es sich bei der Vertrauensperson handelt) ist der Führungskraft mindestens eine Woche vor dem Gesprächstermin mitzuteilen. Ist auch im zweiten Gesprächstermin eine Einigung über die künftigen Aufgaben, das künftige Arbeitsumfeld, die künftigen Arbeitsbedingungen, die künftige Zusammenarbeit oder über die Vereinbarung zur Förderung und Entwicklung nicht möglich, so wird diese Information durch die Führungskraft an ihre Vorgesetzte / ihren Vorgesetzten weitergereicht. Die / der Vorgesetzte vereinbart zeitnah einen gemeinsamen Gesprächstermin, um eine Einigung der Gesprächspartner / innen zu erreichen. Zur Konfliktlösung führt die / der Vorgesetzte der Führungskraft das Gespräch. Das Gesprächsergebnis wird von der / dem Vorgesetzten der Führungskraft dokumentiert und den Teilnehmerinnen / Teilnehmern zur Verfügung gestellt, aber nicht Bestandteil der Personalakte. Die Gesprächsergebnisse sind entsprechend Nr. 7 dieses Leitfadens aufzubewahren. 9. Wie komme ich an Hilfe? Neben der Vorbereitung der Teilnehmerinnen / Teilnehmern durch spezielle Schulungen bzw. Seminare zu den MAG steht die Abteilung für Personalentwicklung allen Beschäftigten bei Fragen zur Vorbereitung und Durchführung des MAG gerne zur Verfügung. Viel Erfolg! 10

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