Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 39 Oktober 2007 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Requirements Engineering Erfolgreiches Stakeholder Management entscheidend in der Startphase zu E-Government-Projekten. Serviceorientierte Architekturen So gelingt der Einstieg in die SOA-Zukunft. Projektmanagement Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor beim Projektmanagement. Innovationsmanagement Das Project Management Office ein Beitrag zur lernenden Organisation.

2 ERNI Experience Editorial Stakeholder gewinnen Titelseite: Dirk Seeburger Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Testmanagement und Requirements Engineering. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Luzern Bern Redaktion Dieter Nafzger ERNI Consulting AG Tel Internet Editorial Dirk Seeburger Requirements Engineering Julien Lé Serviceorientierte Architekturen Dr. Linda Fornera Projektmanagement Dalibor Cron Innovationsmanagement Dirk Seeburger Lektorat Daniel Meyerhans Inhalte, Zürich text control ag, Zürich Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Wissen ist zum Treibstoff der Wirtschaft geworden. Dementsprechend gross ist heute das Know-how der Mitarbeiter sowohl in Unternehmen als auch in der staatlichen Verwaltung. Dabei handelt es sich sowohl um Fachkenntnisse, als auch um Wissen über Prozesse oder Kundenbedürfnisse. Die erfolgreichsten Projekte sind deswegen diejenigen, in welche die Betroffenen ihr Know-how vollumfänglich einbringen. Die Voraussetzung dafür: Sie müssen für das Vorhaben begeistert werden. Überzeugt man aber die Stakeholder und wickelt ein Projekt optimal ab, dann gewinnen am Ende auch die Stakeholder selbst. Der Titel dieses Editorials ist bewusst doppeldeutig formuliert. In diesem ERNI Experience erfahren Sie, wie Sie die Stakeholder überzeugen, ihre Kompe-tenzen einzubringen. Der Artikel zum Thema Requirements Management zeigt auf, wie man in der heiklen Startphase eines Projektes die Betroffenen an Bord holt. Erläutert wird dies am Beispiel einer E-Government-Lösung. Auch bei der Einführung serviceorientierter Architektur (SOA) sollten die Betroffenen eingebunden werden. Denn ihr Arbeitsalltag ändert sich durch SOA wesentlich. Eine wichtige Empfehlung lautet daher, mit einem überschaubaren Projekt in die neuartige Architektur zu starten. Der Beitrag zum Thema Relationship Management widmet sich vor allem den heiklen Phasen während eines Projektes. Er stellt insbesondere Möglichkeiten vor, mit denen der Projektleiter die internen Stakeholder, das heisst die Mitglieder des Projektteams, bei der Stange halten kann. Sind Mitarbeiter motiviert, dann unterstützen sie nicht nur das Projekt, sondern bringen auch neue Ideen ein. Beim Thema Project Management Office (PMO) geht es schliesslich darum, wie man diese Verbesserungsideen dank dem Project Management Office erfasst, evaluiert und in der gesamten Organisation nutzt. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Konzept/Layout Dieter Nafzger Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Copyright 2006 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. Herzlich Dirk Seeburger

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Requirements Engineering Ohne Stakeholder läuft nichts 4 Die Startphase ist bei E-Government-Projekten entscheidend Die Entwicklung von E-Government-Lösungen stellt aufgrund der Vielzahl der Akteure und ihrer Verschiedenheit eine Herausforderung dar. Sollen die Vorhaben ein Erfolg werden, muss den Stakeholdern mehr als nur ein klarer Nutzen aufgezeigt werden. Serviceorientierte Architekturen Projektmanagement Innovationsmanagement SOA: So gelingt der Einstieg 8 Ein Beispiel zeigt, wie man am besten in die SOA-Zukunft startet Die Einführung von serviceorientierter Architektur (SOA) verlangt von einer Organisation zahlreiche Veränderungen. Sie betreffen Entwicklung, Weiterentwicklung und Integration von zugekauften Lösungen genauso wie die Arbeitsprozesse der Anwender. Am besten startet man deswegen mit einem kleineren Projekt in die SOA-Zukunft. Skepsis abbauen, Kreativität nutzen 12 Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor beim Projektmanagement Auch sauber durchgeplante Entwicklungsprojekte, bei denen das Team die Technik und das Anwendungsgebiet im Griff hat, scheitern regelmässig. Der Grund ist die mangelnde Unterstützung des Projekts durch interne und externe Stakeholder. Mit gezieltem Beziehungsmanagement lässt sich die Erfolgsquote von Entwicklungsprojekten markant steigern. Das PMO ein Beitrag zur lernenden Organisation 16 Das PMO ist mehr als ein Kontrollinstrument PMO haben sich als Standard etabliert. Als zentrale Funktion bietet das PMO Klarheit und Transparenz in der Abwicklung von Projekten. Weitere Vorteile werden heute hingegen noch wenig genutzt: Das PMO unterstützt das Innovationsmanagement und zeigt Verbesserungspotenziale in Sachen Effizienz auf. Alle Artikel online: 3

4 Requirements Engineering Wie binde ich die Stakeholder ein? Ohne Stakeholder läuft nichts Die Startphase ist bei E-Government-Projekten entscheidend. Die Entwicklung von E-Government-Lösungen stellt aufgrund der Vielzahl der Akteure und ihrer Verschiedenheit eine Herausforderung dar. Sollen die Vorhaben ein Erfolg werden, muss den Stakeholdern nicht nur ein klarer Nutzen aufgezeigt werden. Notwendig ist zudem, dass die Akteure dank auf sie zugeschnittener Methoden motiviert sind, sich aktiv am Projekt zu beteiligen. Von Julien Lê 33 Handelsregisterämter gibt es in der Schweiz. Einen Firmengründer muss das allerdings nicht kümmern. Er kann sein Jungunternehmen unter einer zentralen Webadresse online ins Register eintragen. Das Beispiel zeigt, wie gerade in föderalistischen Ländern E-Government die Effizienz markant steigert. Bei einer Vielzahl verschiedener staatlicher Akteure bringt die Vernetzung besonders viel. Gleichzeitig allerdings ergeben sich aus der föderalistischen Struktur besondere Herausforderungen. Denn bei fast allen Applikationen müssen die Kantone mitziehen, wenn sich eine spürbare Entlastung ergeben soll. Wobei nicht nur der grossen Zahl der Akteure Rechnung getragen werden muss, sondern auch ihrer Verschiedenheit, die schon bei der Sprache beginnt. Kommt hinzu, dass die Kantone auch in Bezug auf Ausstattung und Verwendung von IT auf sehr unterschiedlichem Stand sind. Ungeachtet dieser Ausgangssituation müssen die Stakeholder schon beim Start eines E- Government-Projektes motiviert werden, das Vorhaben aktiv zu unterstützen. Denn nur sie kennen die Prozesse und juristischen Prozeduren, die jeweils von einer neuen Applikation abgebildet werden sollen, im Detail. Und dieses Wissen ist von entscheidender Bedeutung, vor allem bei Abläufen, die rechtlich bis ins Kleinste geregelt sind. Bei einer Anwendung, die ohne dieses Fachwissen realisiert wird, besteht die Gefahr, dass einzelne Verwaltungsakte Verfahrensfehler aufweisen und somit nichtig sind. Entscheidend für die Einbindung ist bereits die erste Phase, das so genannte Requirements Development. Hier muss es gelingen, einen Ausgangspunkt für die Diskussion zu wählen, der nahe beim Arbeitsalltag der Betroffenen liegt, und diese dann an das Projekt heranzuführen. Beispiel Internes Tool für die Kooperation von Bund und Kantonen Eine Verwaltungseinheit des Bundes benutzt eine Lösung zur administrativen Unterstützung eines Verwaltungsprozesses. Da die Applikation weder wartungsfreundlich noch ausbaubar ist, soll sie abgelöst werden. Die neue Anwendung soll auch die entsprechenden Prozesse der Kantone unterstützen sowie die Kommunikation zwischen Kantons- und Bundesebene. Nach einer ersten Analyse wurde ein Workshop einberufen, bei dem alle Hauptbeteiligten anwesend waren. Aufgrund der Vielzahl der Teilnehmer war klar, dass nur ein einziges Treffen möglich war, um das Prozessmodell zu validieren. Die Diskussion wurde nicht mit einem Vorschlag für ein Prozessmodell gestartet, da dies für die meisten Beteiligten 4

5 Wie binde ich die Stakeholder ein? Requirements Engineering Entscheidend für die Einbindung ist bereits die erste Phase, das so genannte Requirements Development. Hier muss es gelingen, einen Ausgangspunkt für die Diskussion zu wählen, der nahe beim Arbeitsalltag der Betroffenen liegt, und diese dann an das Projekt heranzuführen. 5

6 Requirements Engineering Wie binde ich die Stakeholder ein? Als Input für den Workshop diente eine DIN-A4-grosse Übersicht. Auf ihr waren lediglich die beteiligten kantonalen Instanzen sowie der Dokumentenaustausch zwischen ihnen verzeichnet. Damit wurde unmittelbar an die alltägliche Praxis der Betroffenen angeknüpft. viel zu abstrakt und zu kompliziert gewesen wäre. Deswegen wurde konsequent auf Vereinfachung gesetzt. Als Input für den Workshop diente eine DIN-A4-grosse Übersicht. Auf ihr waren lediglich die beteiligten kantonalen Instanzen sowie der Dokumentenaustausch zwischen ihnen verzeichnet. Damit wurde unmittelbar an die alltägliche Praxis der Betroffenen angeknüpft: Die Akteure erkannten ihre Dokumente sofort wieder. Zudem sind aus Prozesssicht die Dokumentvorlagen stabile Elemente, welche nur selten ändern, und daher ein guter Einstiegspunkt. Da die Grafik ohne schriftliche Erläuterungen auskam, entstanden auch keine Sprachprobleme. Die Stakeholder hatten keine Mühe, die Darstellung zu verstehen, und brachten ihre Korrekturen ein. Der Workshop wurde zum Erfolg. Das Ergebnis war die Validierung des Prozesses, der durch die neue Lösung abgebildet werden sollte. Zudem äusserten die Teilnehmer auch ihre Wünsche und Erwartungen an die neue Applikation. Damit war es möglich, ein Pflichtenheft zu erstellen. Der Erfolg des Workshops war aber nicht nur der Fähigkeit des Workshopleiters zu verdanken, einen Ausgangspunkt für die Prozessvalidierung zu wählen, den die Beteiligten verstanden. Der Leiter bewies auch soziale Kompetenz, angefangen bei der Zweisprachigkeit, durch welche die Stakeholder der verschiedenen Sprachregionen besser abgeholt werden konnten. Zudem betonte er beim Start des Workshops die Chancen einer aktiven Mitwirkung und machte klar, dass die Teilnehmer die Möglichkeit besassen, die Zukunft mitzugestalten. So wichtig diese weichen Faktoren auch sind, letztlich muss den Betroffenen der Nutzen der neuen Lösung für sie selbst klar sein. Ein typischer Vorteil von E-Government-Lösungen für die Nutzer liegt darin, dass sie vor Verfahrensfehlern schützen, sofern diese korrekt automatisiert worden sind. Mit Hilfe eines eigentlichen Cockpits kann die Lösung dem Nutzer auf einfache Weise zeigen, an welchem Punkt sich ein Prozess befindet, und ob, wann und wie schnell der Nutzer selbst einen Schritt ausführen muss. 6

7 Wie binde ich die Stakeholder ein? Requirements Engineering Formular 1 Kopie Formular 1 Kant. Instanz A Formular 4 Bundesbehörde Kopie Formular 4 Kant. Instanz A Auftrag Formular 1 Genehmigung Quittungsabschnitt Firma XYZ Bundesbehörde Bundesbehörde Ende Auftragsdaten Kant. Instanz A Kant. Instanz B Der Projektstart ist für die Einbindung der Nutzer entscheidend. Gewinnt man in dieser Phase nicht die Unterstützung der Stakeholder, ist das Projekt praktisch zum Scheitern verurteilt, da wichtige Aspekte nicht einfliessen. Doch auch danach muss man sich aktiv um die Stakeholder bemühen und deren Beteiligung planen und kommunizieren. Hinweise dafür finden Sie im Artikel zum Thema Relationship Management, ebenfalls in diesem ERNI Experience. Abb. 1 Dokument-Workflow: die stabilen Elemente - Dokumente & Instanzen - sind sofort ersichtlich. Julien Lê Kontakt: julien.le@erni.ch Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Gebieten Requirements Engineering und Process Improvement (CMMi) 7

8 SOA Der erfolgreiche Einstieg SOA: So gelingt der Einstieg Ein Beispiel zeigt, wie man am besten in die SOA-Zukunft startet. Die Einführung von serviceorientierter Architektur (SOA) verlangt von einer Organisation zahlreiche Veränderungen. Sie betreffen Entwicklung, Weiterentwicklung und Integration von zugekauften Lösungen genauso wie die Arbeitsprozesse der Anwender. Am besten startet man deswegen mit einem kleineren Projekt in die SOA-Zukunft. Von Dr. Linda Fornera Datenerfassung und -pflege sind heute auch in mittelgrossen Unternehmen eine aufwändige Angelegenheit. Der Grund sind heterogene IT- Landschaften mit Dutzenden von Applikationen. Oft besitzt jede dieser Anwendungen eine eigene Datenbank. So werden die gleichen Angaben mehrfach veralten. Mit serviceorientierter Architektur lässt sich dieses Problem lösen. Gemeinsam benutzte Daten wandern in eine zentrale Datenbank, auf die dann einzelne Services zugreifen. Serviceorientierte Architektur bietet weitere Vorteile. Das Konzept, bei dem ein Bündel lose miteinander gekoppelter, voneinander unabhängiger Services an die Stelle von in sich geschlossenen Kernapplikationen tritt, bedeutet auch einen grossen Fortschritt in Sachen Flexibilität und Wartungsfreundlichkeit der einzelnen Services. Gleichzeitig erleichtert SOA dank standardisierter Schnittstellen den organisationsübergreifenden Zugriff auf die Dienste. Dieser Punkt macht das Architekturkonzept besonders auch für das E-Government interessant. Wenn Unternehmen mit ihrer IT direkt auf die Services zugreifen, bringt dies grosse Einsparungen für die Kunden der Verwaltung aber auch für die Behörden. Die Vorteile von SOA müssen allerdings mit Umstellungen bei den Arbeitsprozessen der Anwender erkauft werden. Die zentrale Datenbank zum Beispiel hat zur Folge, dass nicht mehr jede Abteilung für sich darüber entscheiden kann, welche Daten genau erfasst werden und wie die Pflege dieser Daten aussieht. Nun braucht es eine einheitliche Regelung. Da sie den Ansprüchen aller Abteilungen, die Daten nutzen, entsprechen muss, werden die Anforderungen an die Qualität der Daten für die meisten Beteiligten steigen. Da SOA nicht nur bei der Entwicklung bzw. Beschaffung von Software, sondern auch von den Endnutzern ein Umdenken verlangt, sollte die Umstellung auf das neue Architekturkonzept mit einem überschaubaren Projekt erfolgen. Wie man sinnvollerweise vorgeht, zeigt das folgende Beispiel. 8

9 Der erfolgreiche Einstieg SOA Die Vorteile von SOA müssen allerdings mit Umstellungen bei den Arbeitsprozessen der Anwender erkauft werden. 9

10 SOA Der erfolgreiche Einstieg UDB-Applikation Applikationen Service Requisitory Proxies Systems and Infrastructure Service Layer Service Layer Security, , Print, Security, , Print, Workflow, Reporting, Worksflow, Reporting, Synchronisation Synchronisation - non-webservices enabled - non WebServices enabled NAME Systems NAME Systems - UDB Infrastructure - UDB Infrastructure Client Layers Web (NAME) Presentation Layers Service Layer UDB Services Infrastructure Infrastructure Client Layers Web Client Layers Web (NAME) (NAME) Presentation Presentation Layers Layers Service Layer Service Layer Applikation Application Infrastructure Infrastructure Infrastructure Infrastructure Systeme Business Service Layer Service Layer WebServices Applikationenabled NAME System Proxy Database Proxy Database UDB Database Applikation Application Database Database ESB: Synchron-Asynchron, Bulk (Filetransfer) Abb. 1 Grundarchitektur Beispiel SOA bei einer Verwaltungseinheit des Bundes Eine Organisation der öffentlichen Verwaltung wollte acht bestehende Applikationen durch zwei neue ersetzen. In Übereinstimmung mit den strategischen Architekturvorgaben des Bundes entschied man sich, die gewünschten Funktionalitäten durch Services abzudecken, die auf eine zentrale Datenbank zugreifen. Um der Komplexität der Umstellung gerecht zu werden, wurde in einem ersten Schritt eine Vorstudie durchgeführt. Sie definierte die Grobarchitektur, legte die notwendige Infrastruktur fest und bestimmte die folgenden Schritte. Die Ergebnisse der Vorstudie sind typisch für ein System, das der serviceorientierten Architektur folgt. Sie vermitteln daher ein gutes Bild von den ersten Schritten in Richtung einer IT-Landschaft gemäss SOA. Die Grobarchitektur sieht ein System vor, das aus dem Datenbank-Core sowie den beiden neuen Applikationen besteht. Die Anwendungen bestehen aus jeweils drei Schichten: der Datenbank, dem Applikationsserver, und/oder Webserver und dem Client. Der Applikationsserver stellt seine Funktionalitäten in Form von Web-Services zur Verfügung. Der Client wird nur für die Darstellung benötigt. Die Infrastruktur des Systems besteht aus einem Enterprise Service Bus, über den die Applikationen mit der zentralen Datenbank kommuniziert, sowie einem Repository. Als Erweiterung wurde ein Workflow Engine vorgeschlagen, der verschiedene vorhandene Dienste zu einem neuen Service verbinden kann, sowie gemeinsame Komponenten, zum Beispiel zur Authentifizierung. Als nächste Schritte werden die Erhebung der Anforderungen der beiden neuen Applikationen sowie die Identifikation und die Analyse aller Prozesse und Daten bestimmt, welche mit den Kundendaten zu tun haben. Zudem werden geeignete Massnahmen angeregt, um die Anwender für den Wechsel zu motivieren, etwa zusätzliche Funktionalitäten. Die Vorstudie ergab klar, dass die geplanten neuen Applikationen mit den strategischen Architekturvorgaben verträglich sind. Zudem konnten mittelfristige Kostensenkungen zumindest der Tendenz nach belegt werden. Nicht zuletzt wurde auch aufgezeigt, wie das neue System auf Basis der serviceorientierten Architektur einfacher mit dem Umsystem kommunizieren kann. Dazu gehören externe Systeme genauso wie das organisationsinterne SAP. Für dessen Anbindung an Web-Services existieren bereits kommerzielle Produkte. Der Begriff serviceorientierte Architektur oder SOA ist heute in aller Munde. Doch nur die wenigsten wissen, welche tief greifenden Veränderungen das neue Architekturkonzept für diejenigen Organisationen bedeutet, die es einführen. Deswegen ist es wichtig, mit einem kleineren Projekt zu starten und von Anfang an 10

11 Der erfolgreiche Einstieg SOA Client GUI Webbrowser or Rich/Thin Client (für die Datenpflege) Webserver Application A Smart Client Web Browser Web Server Services Unternehmen Suchen findbyild findbyname findbydate Datafeed ImportFromHandel Reg(..), ImportFromXxx Bearbeiten Add (u), Merge (id1 id2), Split (d1 u2) Update id; newval...) Andere Synchronisation Service Group 2 Infra. / Common Component Application A Application Server Public Services Application A : Database Appl. Services Infrastructure Application B Application Server Public Services Appl. Services Application B : Database Unternehmens Datenbank Support Service Services, Registry, Repository Worlflow Engine Externe FIrmendatenbanken ESB - Enterprise Service Bus EAI - Enterpr. Applic. Event Bus CH SAP Existing Workflow Engine DMS: Doc Mgmt System alle Beteiligten vom IT-Betrieb bis zur den Anwendern einzubinden. Gerade zu Beginn ist es aber auch von Bedeutung, die notwendigen Kompetenzen in Sachen SOA an Bord zu haben. Wenn sich unter den eigenen Mitarbeitern niemand mit einschlägiger Erfahrung findet, ist der Beizug externer Experten ratsam. Abb. 2 Empfohlene Lösung Dr. Linda Fornera Kontakt: linda.fornera@erni.ch Senior Engineer in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte ihrer Beratertätigkeit liegen in den Gebieten System Architektur, Datenbanken und SOA. 11

12 Projektmanagement Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor Skepsis abbauen, Kreativität nutzen Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor beim Projektmanagement. Auch sauber durchgeplante Entwicklungsprojekte, bei denen das Team die Technik und das Anwendungsgebiet im Griff hat, scheitern regelmässig. Der Grund ist die mangelnde Unterstützung des Projekts durch interne und externe Stakeholder. Mit gezieltem Beziehungsmanagement lässt sich die Erfolgsquote von Entwicklungsprojekten markant steigern. Von Dalibor Cron Entwicklungsprojekte scheitern nur sehr selten an technischen Anforderungen. Dies ist die gute Nachricht, die Studien zum Projektmanagement immer wieder zu Tage fördern. Doch ebenso regelmässig findet sich in den Studien auch eine schlechte Nachricht. Weiche Faktoren sind der wahre Stolperstein. Konkret: Stakeholder lassen es aus welchen Gründen auch immer an Unterstützung mangeln oder behindern das Vorhaben sogar aktiv. Deswegen gehört Relationship Management zu den Kernaufgaben des Projektleiters, genauso wie Planung, Organisation oder Controlling. Es geht über reine Kontaktpflege und Information deutlich hinaus. Das Ziel ist es, die wichtigen Akteure in das Vorhaben einzubinden und so ihre Kreativität für das Projekt zu nutzen. Dies gilt nicht nur für die Mitglieder im Projektteam, sondern auch für Stakeholder im Projektumfeld. Zuerst müssen die entscheidenden Akteure identifiziert werden. Für die Besetzung des Steuerungsausschusses hat sich dabei eine sinnvolle Praxis herauskristallisiert. Im Ausschuss sollte mindestens die Rolle der Budgetverantwortung definiert sein. Ebenso notwendig sind eine oder mehrere Führungskräfte, welche die notwendigen Personalressourcen freigeben können (Senior Suppliers), sowie jene, die sicherstellen, dass die Benutzersicht mit den Anforderungen gewährleistet ist (Senior Clients). Darüber hinaus können aber weitere Stakeholder von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg sein. Ein Projektleiter sollte deswegen beim Start eruieren, welche Interessengruppen sich vom Projekt betroffen fühlen und wer von ihnen über welchen Einfluss verfügt. Diese Organisationsmitglieder gilt es vom Vorhaben zu überzeugen und über die gesamte Laufzeit zu betreuen. Beispiel Stakeholder Identifizierung und Einbindung bei der Entwicklung einer Trainingssoftware Ein Dienstleistungsunternehmen entwickelte für die eigenen Mitarbeiter eine neue Simulationssoftware für Trainingszwecke. Freigegeben werden sollte sie durch den Ausbildungsleiter. Der Projektleiter zog bei der Entwicklung nicht nur den Ausbildungsleiter bei, sondern auch die Instruktoren, da das neue Produkt ihre Arbeit verändern würde. In einer ersten Runde konnten die Instruktoren Erwartungen bezüglich der Neuentwicklung äussern. Im Rahmen des iterativ inkrementellen Vorgehens probierten sie immer wieder Prototypen der neuen Software aus und 12

13 Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor Projektmanagement Deswegen gehört Relationship Management zu den Kernaufgaben des Projektleiters, genauso wie Planung, Organisation oder Controlling. 13

14 Projektmanagement Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor Durch die Einbindung wurde ein Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern aufgebaut. Sie nahmen aktiv auf die Entwicklung der Lösung Einfluss, sodass das Produkt ihre Anforderungen am Ende erfüllte. ES (Thema) GLOBE (Umwelt) ICH (persönl.) WIR (Team) Abb. 1 Strukturmodell TZI Königswieser M.; Hillebrand M. (2005). Ein weiterer typischer Grund für Unsicherheit kann die Heterogenität des Teams sein. Deshalb sollte der Projektleiter aktiv die Teambildung und das Entstehen einer Teamkultur fördern. Bei der konkreten Entwicklung einer gemeinsamen Sicht auf das Projekt und der Anregung der Kreativität kann dann wiederum Visualisierung helfen. So kann man, etwa wenn neue Mit- machten Verbesserungsvorschläge. Durch die Einbindung wurde ein Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern aufgebaut. Sie nahmen aktiv auf die Entwicklung der Lösung Einfluss, sodass das Produkt ihre Anforderungen am Ende erfüllte. Die Freigabe der Applikation durch den Ausbildungsleiter war dann insofern einfacher, als dass er die Einschätzung der Instruktoren zur Grundlage seiner Entscheidung machte. Das Beispiel zeigt, dass es nicht genügt, die wichtigen Stakeholder nur am Anfang eines Projektes zu identifizieren und nach ihren Erwartungen zu fragen. Denn gerade bei Entwicklungen von nicht standardisierten Produkten wissen die Betroffenen zu Beginn selten genau, was sie eigentlich von der Lösung wollen. Ein mehrstufiger Prozess unterstützt sie bei der Konkretisierung ihrer Wünsche. Relationship Management bedeutet jedoch nicht nur, die Stakeholder ausserhalb des Projektteams einzubeziehen, sondern auch das Team selbst für das Vorhaben zu gewinnen und die gesamte Laufzeit bei der Stange zu halten. Eine Herausforderung stellen alle Situationen dar, in denen Unsicherheit herrscht. Häufig existieren zum Beispiel viele Ideen zum Projekt, aber keine gemeinsame Gesamtsicht. Für die Klärung haben sich insbesondere Visualisierungsmethoden bewährt. Sie schaffen Übersicht. So lassen sich zum Beispiel in einer Roadmap verschiedene Themen zeitlich einordnen. Unterscheidet man die Themen noch zusätzlich nach Ebenen (Sachebene, Managementebene, Reflexionsebene usw.) generiert man ein gemeinsames Verständnis von der Struktur eines Projekts. glieder hinzustossen, mit Hilfe eines Seils das Auf und Ab des bisherigen Projektverlaufs nachzeichnen und gleichzeitig gemeinsam einen Ausblick in die Zukunft wagen. Beziehungsmanagement heisst allerdings nicht, die Teammitglieder grenzenlos zu bestärken. Der Projektleiter muss auch seine Führungsverantwortung wahrnehmen, sonst läuft die Kreativität schnell einmal aus dem Ruder. Dies gilt insbesondere für Workshops, ohne die heute kein Projekt auskommt. Sie müssen zielorientiert geführt werden, wenn sie einen Erfolg werden sollen. Führung ist aber auch dann gefragt, wenn zum Beispiel einige Mitglieder das Team zu stark dominieren und andere Ideen deswegen kein Gehör finden. Mit der richtigen Kreativitätstechnik kann man aber auch in einer solchen Situation wieder alle ins Boot holen. Bewährt hat sich dafür das Brainstorming, da alle Teilnehmer gleichberechtigt ihre Meinung äussern können und Beiträge nicht sofort kriti- 14

15 Relationship Management als kritischer Erfolgsfaktor Projektmanagement Sache 5. Vereinbarung treffen 6. Konflikt nachbearbeiten 3. offen kommunizieren 4. Lösung suchen Person Beziehung Hindel B.; Hörmann K.; Müller M.; und Schmied J. (2004). 1. Emotionen verwalten 2. Vertrauen herstellen Abb. 2 Konfliktlösungsdreieck gem. Hindel (2004) siert werden dürfen. Da Beziehungen auch in einem laufenden Projekt immer wieder auf Bewährungsproben gestellt werden, lohnt es sich für den Projektleiter, nicht nur über den technischen Stand der Entwicklung zu reflektieren, sondern auch über die Beziehungsebene. Dafür gibt es ebenfalls bewährte Techniken wie die themenzentrierte Interaktion (TZI). Sie ist eine Methode, um unter anderem die Befindlichkeit von Teammitgliedern vor dem Hintergrund ihres gemeinsamen Ziels zu eruieren. Nicht jeder Projektleiter bringt sämtliche Fähigkeiten mit, um in jedem Fall quasi aus Instinkt richtig zu handeln. Dies ist allerdings auch nicht unbedingt notwendig. Denn ein Projektleiter kann auch einen Coach beiziehen, um seine Führungs- und Beziehungsarbeit zu reflektieren. Lohnen wird sich die Aufmerksamkeit auf dieser Ebene sicher. Beziehungsmanagement heisst allerdings nicht, die Teammitglieder grenzenlos zu bestärken. Der Projektleiter muss auch seine Führungsverantwortung wahrnehmen, sonst läuft die Kreativität schnell einmal aus dem Ruder. Dalibor Cron Kontakt: dalibor.cron@erni.ch Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen im Bereich Projektmanagement und Process Improvement. Abb. 3 Visualisierung des Projektverlaufs 15

16 Innovationsmanagement PMO als Beitrag zur lernenden Organisation Das Project Management Office ein Beitrag zur lernenden Organisation Das PMO ist mehr als ein Kontrollinstrument. PMO haben sich als Standard etabliert. Als zentrale Funktion bietet das PMO Klarheit und Transparenz in der Abwicklung von Projekten. Weitere Vorteile werden heute hingegen noch wenig genutzt: Das PMO unterstützt das Innovationsmanagement und zeigt Verbesserungspotenziale in Sachen Effizienz auf. Von Dirk Seeburger Das PMO liefert für das Management wichtige Zahlen und Fakten über den Status der einzelnen Projekte. Anhand dieser Daten ist das Management jederzeit im Bild über Performance und Budget der Projekte und kann zeitnahe Entscheide und Massnahmen treffen. Erreicht wird die Transparenz durch zwei Faktoren. Zum einen gibt das PMO einheitliche Methoden, Prozesse, Tools und Metriken vor. Zum anderen unterstützt das PMO die Projektleiter bei der Anwendung der Vorgaben und kontrolliert gleichzeitig auch deren Einhaltung sowie den Stand der Vorhaben (siehe dazu auch ERNI Experience 33/4). In dieser Funktion sind PMO aus der Projektwelt nicht mehr wegzudenken. Doch das Office kann noch mehr Nutzen generieren. Insbesondere bietet es einen Beitrag zur lernenden Organisation. Es kann Verbesserungen aufzeigen, die in einzelnen Projekten gemacht wurden, und sowohl dem Management als auch den Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Ein entscheidender Vorteil, denn dadurch wird Wissen schnell über die gesamte Firma verteilt. Die Abhängigkeit von einzelnen Teammitgliedern wird reduziert. Das PMO nutzt für seine Controllingaufgaben standardisierte Vorgehen und Templates. Der Projektmanager erstellt Project Status Reports (PSR). Das PMO führt bei ausgewählten Projekten zusätzlich zum PSR Project Reviews durch und erstellt einen standardisierten Project Review Report. Nach Abschluss eines Projektes erstellt der Projektmanger den Post Project Report. In diesem Report werden alle gesammelten, sowohl die positiven als auch die negativen Erfahrungen des Projektes aufgeführt. Zusätzlich zu diesen Instrumenten werden Project Activity Reports (PAR) eingesetzt. In dieses standardisierte Werkzeug tragen Projektmitarbeiter Erfahrungen aus den Projekten ein, die sie für bemerkenswert halten. Sie können so darüber informieren, was sich bewährt hat, was nicht und auch was erstmalig eingesetzt wurde. Dies sowohl im Hinblick auf die Vorgehensweise, als auchdie Methodik, Tools oder die Soft Skills, die im jeweiligen Projekt eingesetzt wurden. Die PAR werden regelmässig im Verlauf eines Projektes zuhanden des PMO erstellt. Das PMO fasst für das Management den Inhalt in einem so genannten «Scouting Report» zusammen. Darin stellt das PMO kurz die betreffenden einzelnen Projekte und deren Erfahrungen vor, bewertet sie und zeigt auf, wie die Vorschläge genutzt werden können. Auf Grundlage dieses Reports können dann Verbesserungen vorgenommen werden Dies kann die Überarbeitung bestehender Tools, oder die Entwicklung neuer Tools, oder die Verbesserung von Prozessen bedeuten. Genauso können die Anregungen aber in Aus- und Weiterbildungen der Mitarbeiter einfliessen oder Anpassungen im Marketing zur Folge haben. Das neu generierte Wissen eines Mitarbeiters 16

17 PMO als Beitrag zur lernenden Organisation Innovationsmanagement In dieser Funktion sind PMO aus der Projektwelt nicht mehr wegzudenken. Doch das Office kann noch mehr Nutzen generieren. Insbesondere bietet es einen Beitrag zur lernenden Organisation. Es kann Verbesserungen aufzeigen, die in einzelnen Projekten gemacht wurden, und diese sowohl dem Management als auch den Mitarbeitern zur Verfügung stellen. 17

18 Innovationsmanagement PMO als Beitrag zur lernenden Organisation Die Nutzung dieses Potenzials erfordert erfahrene Mitarbeiter im PMO-Team. Diese bildet die Grundlage für die notwendige Akzeptanz innerhalb der Firma. fliesst somit entweder direkt an die anderen Teams oder wird innerhalb des Unternehmens über ein neues Tool oder eine Prozessverbesserung genutzt. Beispiel Automatisierung eines Arbeitsschrittes im Riskmanagement In einem Dienstleistungsunternehmen wurden Projektrisiken monatlich dem Projektmanager rapportiert. Zur Erfassung der Risiken diente ein Template, welches die Mitarbeiter mit einer manuell erstellten Grafik ergänzten. Diese visualisierte den Risikoverlauf. In einem Project Activity Report (PAR) schlug nun ein Mitarbeiter vor, die Erstellung der Grafik zu automatisieren. Die Idee wurde vom PMO an das Service Office weitergeleitet. Dort schrieb man ein Makro für das betreffende Template. Nach der Freigabe hatten sämtliche Mitarbeiter Zugriff auf diese ergänzte Fassung. Das lästige manuelle Erstellen der Risikoverlaufsgrafik gehörte damit der Vergangenheit an. Wie das Beispiel zeigt, geht es bei den einzelnen Verbesserungen in der Regel um kleine Schritte. Trotzdem kann das Unternehmen einen relevanten Wettbewerbsvorteil erzielen, da kontinuierlich Neuerungen eingeführt werden. Die Nutzung dieses Potenzials erfordert erfahrene Mitarbeiter im PMO-Team. Diese bildet die Grundlage für die notwendige Akzeptanz innerhalb der Firma. Das Unternehmen im Beispiel hat darum sechs Spezialisten in dieses Team berufen und lässt sie nun in ihrem speziellen Wissensgebiet agieren, zum Beispiel Requirements Engineering. Diese Mitarbeiter können die Erfahrungen und Vorschläge der Projektmitarbeiter kompetent beurteilen und diese parallel dazu Coachen. Die Kompetenz des PMO- Teams wird sich zudem positiv auf die Motivation der Mitarbeiter zur Lieferung von Input für den Verbesserungsprozess auswirken. Aus dem gleichen Grund sollten auch Projektmitarbeiter an der Einführung des PMO beteiligt sein. Damit ist sichergestellt, dass das Office so konzipiert wird, dass es auch ihnen Nutzen bringt. Etwa indem es die Kommunikation über die Projektgrenzen hinweg erleichtert. Sorgfalt bei der Auswahl des PMO-Teams und der Einführung des Office lohnt sich. Denn der Beitrag zum Innovationsmanagement und die Transparenz für das Management sind nicht die einzigen Vorteile, die ein PMO mit sich bringt. Die zentrale Aufgabe des PMO ermöglicht es, Potenziale zur Verbesserung der Effizienz aufzuzeigen. Konkret können zum Beispiel Personalressourcen, die in einem Projekt gerade nicht gebraucht werden, einem anderen zugewiesen werden. Oder es kann zum Beispiel verhindert werden, dass in zwei Projekten jeweils das gleiche Modul entwickelt wird. Das PMO wird heute noch oft als reines Controlling-Instrument gesehen. Damit wird das Potenzial nicht voll ausgenutzt. Erst wenn es auch in das Innovationsmanagement eingebunden und zur Effizienzsteigerung genutzt wird, kann es seine Wirkung voll entfalten. 18

19 PMO als Beitrag zur lernenden Organisation Innovationsmanagement Kunde Templates Projekte Methodik PAR PSR PPR PRR Marketing Service Ausbildung PMO Scouting Report PMO Management Summary Report Management Sorgfalt bei der Auswahl des PMO-Teams und der Einführung des Office lohnt sich. Denn der Beitrag zum Innovationsmanagement und die Transparenz für das Management sind nicht die einzigen Vorteile, die ein PMO mit sich bringt. Dirk Seeburger Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Testmanagement und Requirements Engineering. 19

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