Einleitung. -damaligen Prozess rekonstruieren. -gegebenenfalls Fehler zu analysierenden. -intensiven Betrachtung des Begriffs Outsourcing verbunden

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1 Erfolgsanalyse des Outsourcingprozesses in einem mittelständischem Unternehmen (Degas ATD GmbH) Seite 1-24 Inhaltsverzeichnis Einleitung Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Implementierung im Unternehmen Auswertung durchgeführten Implementierung Ergebnis und weiteres Vorgehen Seite 2-24

2 Einleitung Die Degas-ATD GmbH ist seit 30 Jahren (gegr in Berlin-Tempelhof) ein kompetenter und zuverlässiger Partner auf den Gebieten Riskmanagement, Bau- und Qualitätsmanagement, Technische Gebäudeausstattung, Umweltschutz, Sicherheits- und Arbeitsschutz. Seite 3-24 Einleitung Zielstellung der Arbeit -damaligen Prozess rekonstruieren -gegebenenfalls Fehler zu analysierenden -intensiven Betrachtung des Begriffs Outsourcing verbunden -sensibilisieren um ein mögliches scheitern eines Sourcing- Projektes zu verhindern -Ausblicke für ein weiteres Handeln vorschlagen Seite 4-24

3 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Gründe für ein Outsourcing Generelle Kosteneinsparungen Verringerung der wirtschaftlichen Risiken Entlastung und Konzentration auf das Kerngeschäft Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Flexibilität Neueste Technologien Seite 5-24 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Formen des Sourcing Totales Outsourcing (Strategic Outsourcing (SO)) Partielles Outsourcing (Outtasking) Partielles Outsourcing (selektives Outsourcing) Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing) Insourcing Business Process Outsourcing (BPO) Seite 6-24

4 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess -systematisch-methodisches Vorgehen Phasenkonzept des Outsourcing: Auswertung, durch die Uni Stuttgart im Auftrag der IHK Region Stuttgart und mit Unterstützung des Wirtschaftsministeriums Baden-Württemberg Seite 7-24 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Phasenspezifische Chancen und Risiken +! Seite 8-24

5 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Phasenspezifische Chancen und Risiken +! Seite 9-24 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Projektübergreifende Prozesse Das Controlling Informationsversorgungsfunktion die führungsunterstützende Koordinationsfunktion Übernahme: Planungsmanagement des Outsourcing-Projekts systematische Erfassen entscheidungsrelevanter Informationen für die Beteiligten am Outsourcing-Prozess Aufbereitung aller Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad Bereitstellung aller Projektspezifischen Informationen Seite 10-24

6 Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Projektübergreifende Prozesse Beteiligung der Mitarbeiter rechtlichen Regelungen der Mitbestimmung sind durch verschiedene Gesetze festgelegt und für das Unternehmen bindend freiwillig Mitwirkungsmaßnahmen gehen über das vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Pflichten hinaus. Bsp.: Mitarbeiter können wertvolle Informationen einbringen, die erforderlich sind, um geeignete Sachlösungen zu finden. Seite Outsourcing als Entscheidungsproblem für das Management Was kann ausgelagert werden? Faustregel Das Kerngeschäft ("mission critical") und strategisch wichtige Funktionen behält man unter eigener operativer Kontrolle, alles andere ist grundsätzlich für eine Auslagerung geeignet. Bsp.: -IT -Personalverwaltung -Finanz- und Betriebsbuchhaltung -Lohn- und Gehaltsabrechnung -Gebäudemanagement -Fuhrpark -Logistik Seite 12-24

7 Implementierung im Unternehmen Phasenkonzept im Unternehmen Degas ATD GmbH Phasenkonzept des Outsourcing-Prozesses in der Degas-ATD GmbH Seite Implementierung im Unternehmen Umsetzung des Ergebnisses im Unternehmen Kostenanalyse -mögliche grobe Kostenanalyse im Unternehmen Personal: 3 MA der Buchhaltung Seite 14-24

8 Implementierung im Unternehmen Umsetzung des Ergebnisses im Unternehmen Aufbau und Aufgabenverteilung der Buchhaltung NL -Erstellen von Maßnahmebögen -Erstellung Zeiterfassungskarten = 3 Mitarbeiter (MA) 1 Vollzeit-Beschäftigter 2 zu 50% beschäftigte MA (1 x Schwerbehinderten-Status besaß) Post Buchhaltung -Debitorenbuchaltung -Kreditorenbuchhaltung -Auftragsbearbeitung -Lohnbuchhaltung -Eingabe Zeiterfassung -Administration der Buchhaltungssoftware -Mahnwesen Informationsfluss EDV bzw. DB GF MA Controlling Buchhaltung NL Seite Implementierung im Unternehmen Umsetzung des Ergebnisses im Unternehmen Entscheidung über den Outsourcingvorgang Definition der Kernkompetenzen: - Projekt- und Baumanagement - Facility-Management-Engineering - Technische Gebäudeausstattung - Technische Überwachung - Riskmanagement - Qualitätsmanagement - Arbeitsschutzmanagement - Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordination - Umweltschutzmanagement Erbringung von Dienstleistungen durch Ingenieure Seite 16-24

9 Implementierung im Unternehmen Umsetzung des Ergebnisses im Unternehmen Entscheidung über den Outsourcingvorgang Technische Umsetzung Verantwortungen Implementierung Seite Auswertung durchgeführten Implementierung Strukturelle und Inhaltliche Umsetzung Kostenanalyse Kosteneinsparung um 75% ( = ) Kosteneinsparung ( = ) Einsparung um 50% Seite 18-24

10 Auswertung durchgeführten Implementierung Strukturelle und Inhaltliche Umsetzung Aufbau und Aufgabenverteilung der Buchhaltung GF MA Controlling Outsourcing Unter. = 1 externer MA 1 MA Controlling NL Buchhaltung NL Buchhaltung Outsourcing Unter. -Erstellen von Maßnahmebögen -Erstellung Zeiterfassungskarten Post -Kreditorenbuchhaltung -Auftragsbearbeitung -Mahnwesen -Lohnbuchhaltung -Debitorenbuchaltung EDV bzw. DB Seite Auswertung durchgeführten Implementierung Analyse der Zielvorgaben Personalkostenreduzierung Mietkosten -Kosteneinsparung um Euro war nicht erfolgreich (3.600 Euro) -Einsparung von MA war nicht im geplanten Rahmen erfolgreich -Kosteneinsparung war nicht erfolgreich EDV-Kosten -Kosteneinsparung war nicht erfolgreich Weiterbildungskosten -Kosteneinsparung war erfolgreich Seite 20-24

11 Ergebnis und weiteres Vorgehen Ergebnis der Analyse -die nachlässige Behandlung der Thematik -Informationsmanagement -Rechte der Arbeitnehmer Outsourcingvorgang war erfolgreich Seite Ergebnis und weiteres Vorgehen Gründe gegen ein Outsourcing -Abhängigkeit -Know-how-Verlust -Planungs- und Qualitätsrisiken -Mitarbeiterqualifizierung und -motivation Seite 22-24

12 Ergebnis und weiteres Vorgehen Weiteres Vorgehen 2 Alternativen 1. Nachverhandlung des Outsourcing-Vertrages Problem für das Unternehmen beseitigt bzw. zumindest minimieren 2. Umkehrung des Outsourcing-Vorgangs Insourcing Seite Ende Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Bitte stellen Sie jetzt Ihre Fragen Seite 24-24

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