Crowdsourcing bei Daimler

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1 Crowdsourcing bei Daimler Jörg Spies Betriebsratsvorsitzender der Daimler Zentrale, Mitglied im Aufsichtsrat Rüsselsheim,

2 2 Die Entwicklung von vernetztem Arbeiten bei Daimler 1 Self-Services ab Information und Kommentierung 3 Crowdworking/ Crowdsourcing 4 Integrierte weltweite ecollaboration ab 2007 ab 2008 ab 2013 ab ? Änderung/Eingabe persönlicher Daten (Gehaltsabrechnung, etc.) DCeLife, Mitarbeiter- Portal Lotus Notes well-kom, Teamrooms epeople Daimler Blog, Blogs der Fachbereiche oder spezifisch zu einzelnen Themen Artikel im Intranet mit Bewertung und Kommentarfunktion Nutzung kollektiver Intelligenz der MA Business Innovation- Community R&D Community, PKW Weltweite Zusammenarbeit über integrierte collaboration tools, PKW u. NfZ next workplace: Win7 + Microsoft collaboration tools, Sharepoint Digital workplace, Skill- Management, Daimler Connect die digitale Arbeiterklasse der Zukunft?

3 Beispiel crowdworking: Business Innovation (seit ) Prozess: Jeder MA kann Ideen einstellen BI-community bewertet, diskutiert und trägt zur Weiterentwicklung bei BI Team entscheidet über Pilotierungen Ca. 50 Geschäftsideen je Monat Erfolge: Car2go, moovel, car2gether, MB rent, Active Star BR-Sicht: (+) Beliebtes und akzeptiertes Beteiligungsinstrument im Angestelltenbereich, gerne genutzt zur Selbstdarstellung (-) im betriebl. Vorschlagswesen gibt es klare Kriterien zur Bewertung von Ideen, Vergütung und Mitbestimmung, bei BI nicht (-) Grenzen beruflich/privat verschwimmen, (...) Geschäftsideen wurden auch bisher von Mitarbeitern im Rahmen ihrer regulären Beteiligung Tätigkeit entwickelt häufig in der und Freizeit grundsätzlich nicht gesondert entlohnt. (...) Ziel ist es, in der Zusammenarbeit alle Potenziale für die Entdeckung und Umsetzung Erfolg versprechender Innovationsideen zu nutzen. Das führt zu einer unklaren Kausalität der Entwicklung von Geschäftsideen im Gruppen-Prozess, d.h. der Beitrag des Einzelnen zur Gesamtleistung ist nicht klar bestimmbar. Crowdsourcing bei Daimler Betriebsrat Daimler Zentrale

4 4 Beispiel crowdsourcing: Skill-Management (2013) Prozess: Ziel: die richtigen Skills am richtigen Ort zur richtigen Zeit zu optimalen Kosten Mitarbeiter wird einem von 12 Job-Familien zugeordnet und dort dann einem von vier Kompetenzlevel es entsteht eine virtuelle Projektorganisation, in der die notwendigen Ressourcen dann per crowdsourcing weltweit rekrutiert werden können BR-Sicht: (-) Skill-Management heizt den betriebsinternen weltweiten Wettbewerb an (-) Qualität der Einstufung und weltweite Vergleichbarkeit von skills fraglich aufgrund kultureller Unterschiede (-) fehlender Bezug zur jeweiligen Vergütungssystematik, die sich von Land zu Land stark unterscheidet

5 Beschäftigungsperspektiven Klarer Führungsanspruch in allen Geschäften Mit unserer Wachstumsstrategie»Mercedes-Benz 2020«streben wir im Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars bis zum Ende der Dekade die Führungsrolle bei Premiumfahrzeugen an. (...) In diesem Rahmen bauen wir unser Produktportfolio auch in den kommenden Jahren über alle Segmente hinweg konsequent aus. Der Ausbau der Kapazitäten und die zunehmende Internationalisierung (Produktion, Entwicklung, etc.) erhöhen die Komplexität und stellen die IT vor neue Herausforderungen Ziel von S4G ist es, einen unterproportionale Anstieg der IT Kosten bezogen auf den Umsatz/Absatz zu erreichen über Internationalisierung (China, Indien, Türkei...) Interner Kompetenzaufbau durch Insourcing, Start internes Outsourcing Funktionale und organisatorische Weiterentwicklung BR in der IT gut etabliert, Mitarbeiter sind durch Vielzahl an Maßnahmen wachgerüttelt Die Standardisierung der IT-Prozesse und die Kategorisierung der Mitarbeiter nach Skills bilden die Basis für eine weltweite Projektorganisation, in der Arbeitspakete stets den günstigsten Mitarbeitern zugewiesen werden können Ergebnis ist ein harter, Unternehmens-interner Wettbewerb um Aufträge/Projekte Crowdsourcing bei Daimler Betriebsrat Daimler Zentrale

6 6 Beispiel ecollaboration: Daimler Connect (2014) Prozess: Connect versteht sich als eine betriebsinterne Lösung mit Bestandteilen analog Facebook und Twitter auf Basis Sharepoint Mitarbeiter können Profil hinterlegen (Kontakdaten, spezielles Know-how, Interessen, Projekterfahrungen), eigene Projekträume, communities starten Analog Twitter besteht eine Follow Funktion für einzelne Personen oder Gruppen BR-Sicht: (+) Mitarbeiter können sich vernetzten, austauschen, voneinander lernen, etc. (-) begleitender Prozess der Kulturänderung fehlt, sind wir so weit? (-) Abgrenzung privat/dienstlich, Entgrenzung von Arbeit (-) viele Fragen des Datenschutzes nicht final geklärt

7 7 Die Zukunft

8 Herausforderungen für die Arbeitnehmervertretungen: - Weg von der Betriebsbrille hin zu einer stärkeren Vernetzung - Stärkung der internationalen Aktivitäten - Ausbau eine ständigen Dialogs mit den Beschäftigten - Erweiterung der Akzeptanz von Gewerkschaften Crowdsourcing bei Daimler Rüsselsheim,

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