Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie

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1 Studie Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden. Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des Kundenservice-Managements In Zusammenarbeit mit der We make ICT strategies work

2 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch Detecon International GmbH, Oberkasseler Straße 2, D Bonn

3 Kundenservice der Zukunft Studie < Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden. Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des Kundenservice-Managements August 2010 In Zusammenarbeit mit der

4 > Studie Kundenservice der Zukunft Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 3 1. Vorwort 4 2. Executive Summary 5 3. Hintergrund und Methode der Studie 8 4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice Wandel im Markt- und Kundenumfeld Kundenservice als Visitenkarte des Unternehmens Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many Kommunikation Veränderung der Kontaktkanäle Höhere Automatisierung durch Self Services Social Media als Service-Kanal Von Push zu Pull mit Social Media und Self Services Push Antworten auf oft gestellte Fragen Der autonome Kunde interaktive Self Services auf dem Vormarsch Pull Kollaboration im Service-Kanal der Social Media Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr Unternehmen Integration und Nutzung neuer Kanäle Wissen generieren Interaktion mit dem Kunden Fazit und Prognose Anhang Lektüre Glossar Die Autoren Das Unternehmen Detecon International GmbH 44 2

5 Kundenservice der Zukunft Studie < Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft 6 Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer 8 Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice 9 Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild 11 Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz 12 Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice 13 Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der jährigen 14 Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle 15 Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend 16 Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend 17 Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice 19 Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz 21 Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen 23 Abbildung 14: IKEA s Lingubot Anna 24 Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle 25 Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker 25 Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus 26 Abbildung 18: Die Entwicklung von One-to-One-Kommunikation zu Many-to-Many-Kommunikation über Social Media 27 Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse 28 Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld 29 Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen 30 Abbildung 22: Die Direct2DELL Community 31 Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom 32 3

6 > Studie Kundenservice der Zukunft 1. Vorwort Viele Märkte sind gegenwärtig von einer enormen Dynamik in den Erwartungs- und Bedürfnisstrukturen der Kunden geprägt. Diese Situation stellt die Anbieter vor die Herausforderung, den immer informierter und selektiver agierenden Kunden tatsächlich bindende Leistungsvorteile zu ver mitteln. Die klas si schen Instrumente des Marketing-Mix sind erschöpft, statische Marketing- und Servicestrategien erreichen die neuen Zielgruppen nicht mehr. Die Generation Y nutzt die hochflexiblen interaktiven und mobilen Kommuni ka tions technologien mit großer Selbst verständlichkeit und fordert eine stark individualisierte und qualitativ hochwertige Betreuung: Kunden wollen autonom entscheiden, wann und auf welchen Wegen sie mit Unter nehmen in Interaktion treten. Gleichzeitig steigt in schein barem Wi der spruch dazu die Preis sensitivität der Kunden, was im immer härteren Wettbewerb auch noch den Effizienz- und Kostendruck erhöht. Auf welchen Wegen können Unternehmen mit diesen widerstreitenden Anforderungen an ihren Kundenservice gerecht werden? Entscheidende Antworten auf diese Fragen liefert die vorliegende Studie Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden. der Detecon Inter na tional, die in Kooperation mit der Munich Business School entstanden ist. Die Studie trägt der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themas Kundenservice durch eine systematische Herangehensweise Rechnung, die in der Unternehmenspraxis vieler Branchen nur selten zu beobachten ist. Gestützt auf eine breite empirische Basis identifiziert die Studie nicht nur die wesentlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer der Kun den service der Zukunft zu gestalten ist, und erkennt die stilbildenden Trends, sondern entwickelt auch Gestaltungsspielräume, die in konkreten Handlungsempfehlungen münden. Der Kun den service der Zukunft weist einen hohen Automatisierungsgrad durch die ver stärkte Integration von Self Services auf. Und Social Media sind als neue Kom mu ni kationskanäle zwingend in den Kundenservice der Zukunft zu integrieren Web 2.0-Tools ermöglichen es, mit dem Kunden zu kollaborieren und den Serviceprozess gemeinsam mit dem Kunden zu gestalten. Darüber hinaus geben Best Practice-Beispiele dem Leser wichtige Anregungen für konkrete Optimierungs maßnahmen im eigenen Unternehmen. Mit der Studie Kundenservice der Zukunft ist es Detecon gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das alle interessierten Entscheider und speziell diejenigen, die an der Kunden schnitt stelle arbeiten, wesentlich dabei unterstützt, ihren Kundenservice zukunftsfähig und professionell weiterzuentwickeln. Prof. Dr. Carsten Rennhak Lehrstuhl Marketing ESB Business School Reutlingen Honorardozent Munich Business School 4

7 Kundenservice der Zukunft Studie < 2. Executive Summary Rahmenbedingungen Das Wettbewerbsumfeld und die Situation auf den Märkten haben sich in den vergangenen Jahren dramatisch verändert. Durch das Überangebot von meist substituierbaren Produkten und Dienstleistungen sind heute vor allem in den hoch entwickelten Ländern ausgeprägte Käufermärkte entstanden, in denen es für Unternehmen immer schwieriger wird, sich erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu positionieren. Ein gravierender Wandel ist auch auf Seiten der Konsumenten zu beobachten: ihre Erwartungs- und Bedürfnisstrukturen werden komplexer und immer weniger kalkulierbar. Die mobilen Technologien der Web 2.0-Generation und die permanente Verfügbarkeit von Informationen erlauben den Verbrauchern heute ein kritisches und wählerisches Entscheiden. Herausforderungen für den Kundenservice der Zukunft Diese Veränderungen im Umfeld stellen Unternehmen mehr denn je vor die Herausforderung, innovative Konzepte zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen benötigen zusätzliche Alleinstellungsmerkmale, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Zudem wird in den gegenwärtigen Käufermärkten eine insgesamt höhere Kundenzentrierung und individuellere Betreuung des Kunden erforderlich. Als Visitenkarte eines Unternehmens kristallisiert sich daher der Kundenservice zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb heraus. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen im Markt- und Kundenumfeld steht der Kundenservice der Zukunft vor zentralen Herausforderungen: 1. Der verschärfte Wettbewerb erhöht den Effizienz- und Kostendruck 2. Der Kunde ist in seinem Kommunikationsverhalten autonomer und flexibler geworden 3. Verbraucher stellen höhere und wechselhafte Erwartungen an die Art und Qualität von Serviceleistungen Für die Unternehmen entsteht daraus ein Spannungsfeld, in dem sie diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen müssen. Ziel der Studie Auf Basis einer Befragung von 78 Experten, überwiegend aus den Bereichen Kundenservice, CRM, Marketing und Unternehmensführung, geht die vorliegende Studie der Fragestellung nach, welche wesentlichen Trends den Kundenservice der Zukunft unter diesen Bedingungen maßgeblich bestimmen werden und welche Ansätze der Ausgestaltung es gibt. Praktische Handlungsempfehlungen und Best Practice-Beispiele weisen den Weg zu ersten Schritten und konkreten Maßnahmen der Umsetzung im eigenen Unternehmen. 5

8 > Studie Kundenservice der Zukunft Die Trends: Self Services und Social Media in der Multikanal-Landschaft Wenn Unternehmen die Herausforderung, einerseits die Servicequalität für ihre Kunden zu verbessern und andererseits Effizienz zu steigern, erfolgreich bewältigen wollen, sind zwei Trends signifikant: 1. Höhere Automatisierung durch den Ausbau von Self Services: Der Kunde wird autonomer: er ist zunehmend vernetzt, kommuniziert mobil und entwickelt damit das gesteigerte Bedürfnis nach zeitlich unabhängiger, selbstständiger Nutzung von Serviceleistungen. Vor diesem Hintergrund gehen 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass ein steigender Grad an Automatisierung und der Ausbau von Self Services einen wesentlichen Trend des Kundenservice der Zukunft ausmachen. 38% sind der Meinung, dass Self Services schon in den kommenden ein bis zwei Jahren eine wichtigere Rolle im Kundenservice des eigenen Unternehmens spielen werden. Allerdings sollten Self Services in Zukunft kundenfreundlicher und erlebnisorientierter gestaltet werden, damit sie sich für die Unternehmen zum Hebel für signifikante Kostensenkung entwickeln: eine automatisierte Self Service-Transaktion verursacht nur etwa 15% der Kosten eines persönlichen Kundenkontakts. 2. Integration von Social Media als Kommunikationskanal im Kundenservice: Der Trend zur Kommunikation über Social Media ist unaufhaltsam, denn die Privatsphäre als auch die Berufswelt werden zunehmend davon durchdrungen. Bereits in wenigen Jahren wird es eine Selbstverständlichkeit sein, Kundenanfragen beispielsweise über Blogs zu beantworten oder Podcasts zur Erläuterung der Produktnutzung online zu stellen. Die Expertenmeinung bestätigt den Trend: 70% der Studienteilnehmer glauben, dass Social Media einen bedeutenden Servicekanal der Zukunft definieren, und 31% gehen davon aus, dass diese Entwicklung bereits in ein bis zwei Jahren auch das eigene Unternehmen betreffen wird. Die Unternehmen werden daher nicht umhinkommen, Social Media mittelfristig als Servicekanal zu integrieren. Denn auf den interaktiven Plattformen der Social Media-Landschaft werden zunehmend auch Erfahrungen mit Serviceleistungen kundgetan. An diesem Austausch aktiv zu partizipieren, ihn zu moderieren, wird ein wichtiges Merkmal des Kundenservice der Zukunft sein. Experteneinschätzung zu den Kundenservice-Trends Self Service & Social Media Neuausrichtung des Kundenservice erforderlich 86 % Höhere Automatisierung & steigender Anteil Self Services 85 % in 1 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 38 % Social Media als Servicekanal der Zukunft 70 % in 1 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 31 % Quelle: Detecon 2010 Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft 6

9 Kundenservice der Zukunft Studie < Handlungsfelder für Unternehmen Integration und Nutzung neuer Kanäle Der Weg zu einem zukunftsfähigen Kundenservice führt Unternehmen zur Initiierung und Integration kundenorientierter Self Services und Social Media in die bestehende Kanal-Landschaft. Eine effiziente Steuerung eines Kanal-Portfolios dieser Größenordnung erfordert ein leistungsfähiges CRM-System, welches mit entsprechenden Funktionalitäten Transparenz über die zu bedienenden Kanäle schafft sowie einen zentralen Kundendatenpool bereit stellt, der konsistente Informationen abbildet und die Verzahnung verschiedener Kanäle ermöglicht. Zuvor müssen grundsätzliche strategische und operative Fragestellungen z.b. nach Zielgruppen, strategischer Ausrichtung, relevantem Service-Content und prozessualen Neuerungen beantwortet werden; Risiken sind ebenfalls zu bewerten sowie die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Mit dieser signifikanten Veränderung der Kundenbeziehung müssen auch die Service-Ressourcen angepasst werden. Der Service-Mitarbeiter wird zum Multikanal-Agent und muss für die unterschiedlichen Kommunikationsformen in den einzelnen Kanälen trainiert werden. Er ist Moderator, der unter Umständen nicht nur mit einem, sondern mehreren Kunden simultan kommuniziert (z.b. in User-Foren). Wissen generieren Nach der Beantwortung dieser Fragen und der Integration von Social Media in die Service-Kommunikation sollte sichergestellt werden, dass Informationen kanalübergreifend gesammelt und in alle relevanten Unternehmensbereiche verteilt werden. Komplexes Wissen über den Kunden und insbesondere sein wertvolles Feedback müssen erhoben, gebündelt und bewertet werden, damit es dann in den relevanten Bereichen des Unternehmens weiter verwendet werden kann. Das Prinzip ist eine Art Kreislauf der fortlaufenden Gewinnung und Verwertung von Wissen über den Kunden, um die Interaktion mit ihm so individuell wie möglich zu gestalten. Management von Kundenwissen und -information wird zur zentralen Aufgabe des Kundenservice, und Unternehmen werden sich dafür entsprechend zu rüsten haben, z.b. mit der Investition in ein geeignetes System, welches diese erweiterten Anforderungen umsetzen kann. Interaktion mit dem Kunden Die Bereitstellung von Informationen an der richtigen Stelle ermöglicht eine optimale Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen sowie die Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigenen Services und Produkte. Auf Basis vielschichtigerer Kundenprofile kann das gewonnene Wissen wesentlich präziser und bedarfsorientierter z.b. für Cross- und Upselling-Kampagnen eingesetzt werden. Daneben sind kritische Signale und negative Stimmung früher als heute zu erkennen und können rechtzeitig aufgefangen werden. Da die Service-Interaktion via Social Media zu einem großen Teil auf eine öffentliche Plattform transferiert wird, birgt das die Gefahr von ungewünschtem bis hin zu kritischem Content. Hier müssen Spielregeln in Form von Social Media Guidelines etabliert werden, deren Einhaltung für Kunden und Unternehmen gleichermaßen bindend sind. Erfolgreiches Auftreten in den Social Media baut auf Transparenz, Authentizität und den proaktiven, konstruktiven Umgang mit kritischen Stimmen. Auch hier gilt letztendlich das Servicegebot: Jede Kritik ist eine Chance! 7

10 > Studie Kundenservice der Zukunft 3. Hintergrund und Methode der Studie Der Studie Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden liegt die Fragestellung zugrunde, welche Trends wesentlichen Einfluss auf den Kundenservice nehmen werden. Nach eingehender Recherche und Befragung von Experten werden im Rahmen der Studie folgende Trends als bestimmend für den Kundenservice der Zukunft angesehen: die fortschreitende Automatisierung durch Self Services einerseits und eine Erweiterung bisheriger Kanäle durch Social Media andererseits. Folgende Thesen wurden dazu formuliert: 1. Während der Kostendruck auf die Unternehmen kontinuierlich steigt, erhöht sich der Kundenwunsch nach einem effizienten Rund-um-die-Uhr-Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Informationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und Informations anfragen über Self Service-Portale und weitere Anwendungsmöglichkeiten weiter zunehmen. 2. Social Media entwickeln sich durch ihre steigende Bedeutung als Informationsumschlagsplatz zu einem wichtigen Absatz- und Servicekanal. Social Media werden somit auch neue Kundenserviceerwartungen wecken. Als Folge ist u.a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen. Zu diesen Hauptthesen und den dazugehörigen Unterthesen wurde eine quantitative Befragung von Experten aus 78 branchenübergreifenden Unternehmen durchgeführt. Die Befragung basierte auf einem standardisierten Fragebogen. Die Zustimmung zu den Fragen wurde mithilfe einer vierstufigen Intervallskala gemessen. Zielgruppe der Befragung waren Unternehmen, deren Wertschöpfung zu einem signifikanten Anteil auf Services beruht. Dabei handelte es sich vorwiegend um Dienstleistungsbranchen mit hohem B2C-Serviceanteil. Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Auszug der teilnehmenden Unternehmen. Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer 8

11 Kundenservice der Zukunft Studie < Wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird, haben Führungskräfte und Experten unter anderem aus den Bereichen Kundenservice, CRM und Marketing an der Studienbefragung teilgenommen. Teilnehmer nach Position Teilnehmer nach Funktion im Unternehmen Kundenservice/CRM CEO 12 % Marketing/Sales/ Operations Leitung und Führungskräfte 39 % + 41 % Strategie/ Entwicklung 6 CEO 9 Mitarbeiter 8 % k.a. 3 Leitung Führungskraft Quelle: Detecon 2010 Mitarbeiter Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice 9

12 > Studie Kundenservice der Zukunft 4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice Der Wettbewerb in den Produktionsgüter- und Dienstleistungsindustrien verschärft sich gegenwärtig und erhöht den Druck auf Unternehmen, sich den schwieriger werdenden Rahmenbedingungen permanent anzupassen auf strategischer wie operativer Ebene. Davon ist besonders auch der Kundenservice als direkte Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden betroffen. In Zeiten, in denen Kundenorientierung unbestritten ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist und die Kundenzufriedenheit als zentrales Unternehmensziel fixiert wird 1, rückt der Kundenservice unweigerlich in den Blickpunkt des ökonomischen Handelns. Denn hier ist die wirtschaftliche Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufriedenheit und Profitabilität herzustellen! 4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld Die Bedingungen, unter denen Unternehmen nahezu aller Branchen gegenwärtig agieren, werden zunehmend schwieriger: Durch den schnellen technischen Fortschritt verkürzen sich Produktlebenszyklen, gleichzeitig erhöht sich die Vielfalt neuer Produkte und Dienstleistungen, die im globalen Wettbewerb auf die Märkte drängen. 2 Durch einen Überhang von Angebot gegenüber der Nachfrage hat sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten lange vollzogen und verdeutlicht eine höhere Macht des Kunden. Die jüngste Wirtschafts- und Finanzkrise kommt erschwerend hinzu. Der Effizienzdruck für die Unternehmen steigt immens. Markt- und Wettbewerb erfordern zudem von Unternehmen konsequente Kundenorientierung. Es kommt darauf an, sich ergänzend zu der eigenen Kernleistung mit außergewöhnlichen Serviceleistungen im Markt zu differenzieren und Kunden zu überzeugen. Die Kunden selbst hingegen werden anspruchsvoller und ändern ihre Ansprüche häufiger. 3 Die demographische Entwicklung z.b. steigende Lebenserwartung, rückläufige Geburtenrate, Trend zu Single-Haushalten und der technologische Fortschritt haben u.a. zu einer höheren Mobilität der Menschen und einer individuelleren Konsumentenhaltung geführt. 4 Kunden werden außerdem selektiver bei ihren Kaufentscheidungen. Aus Unternehmenssicht wird das Kauf- und Konsumverhalten des Kunden daher komplexer und weniger berechenbar. Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt gegenwärtiger gesellschaftlicher Entwicklungen, die das Konsumverhalten der Menschen beeinflussen und verändern. 1 Vgl. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, S. 1 2 Vgl. Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter, 3. überarb. Auflage, Berlin u.a., S.1 3 Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006): Marketing Trends. Innovative Konzepte für Ihren Marketingerfolg, 2. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 9 4 Vgl. Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen Instrumente Prozesse, Wiesbaden, S

13 Kundenservice der Zukunft Studie < Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild Technologisch hervorzuheben ist die fortschrittliche Entwicklung mobiler Kommunikationsmedien der 2.0-Generation. Durch die permanente Verfügbarkeit von Information hat der Konsument stets Zugriff auf benötigte Daten, kann schneller individuelle Kaufwünsche entwickeln und den flexibelsten Anbieter wählen. Er agiert informierter. Mehr noch: Kunden haben heute in einem bislang ungekannten Umfang die Möglichkeit, sowohl mit den Unternehmen als auch untereinander zu kommunizieren und die von ihnen genutzten Produkte und Dienstleistungen mitzugestalten. 5 Der Kunde hat dadurch eine neue, bisher nicht gekannte Autonomie erlangt, die ihn in den Nachfrage getriebenen Märkten dazu befähigt, besondere Ansprüche an Serviceleistungen zu stellen. In saturierten Märkten werden zudem Qualitätseigenschaften und die Preise für Produkte und Dienstleistungen ähnlicher und für den Verbraucher einfacher vergleichbar. Ein Wandel von der Produkt- hin zur Kunden- bzw. Serviceorientierung ist daher zu erkennen. 6 Anbieter stehen mehr denn je vor der Herausforderung, diese Entwicklung mit entsprechenden innovativen Konzepten zu beantworten. Denn wenn Produkte und Dienstleistungen sich in Art und Qualität zunehmend angleichen, benötigen Unternehmen andere Alleinstellungsmerkmale, um sich im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren. Die Kundenzufriedenheit rückt an dieser Stelle in den Fokus, und der Kundenservice wird zum entscheidenden Leistungsmerkmal, wie das nachfolgende Kapitel beschreibt. 5 Vgl. Rust, R.T. et al. (2010): Das neue Gesicht des Marketing. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S.86 6 Vgl. Helmke, S. et al. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes. In: Helmke, S. et al. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente Einführungskonzepte Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden S.5 11

14 > Studie Kundenservice der Zukunft 4.2 Kundenservice als Visitenkarte des Unternehmens Kundenzufriedenheit als Unternehmensziel das erfordert in der Konsequenz die exzellente Ausgestaltung der direkten Beziehung zum Kunden. Eine OVUM-Kunden-Studie macht dies deutlich: 69% der Befragten geben an, im Falle von mangelhaftem Service eine Geschäftsbeziehung ganz zu beenden. 7 Einzelne Experten sehen in der Konzentration auf die Zufriedenstellung der Kunden sogar das erfolgversprechende Konzept zur Optimierung eines Unternehmens und fordern etwas provokativ Kunden an die Macht!. 8 Den hohen Stellenwert der Kundenzufriedenheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor bestätigen die Teilnehmer der vorliegenden Studie mit eindeutigem Votum: 96% stimmen zu, dass Kundenzufriedenheit als zentrales Unternehmensziel zu betrachten ist. 91% der befragten Teilnehmer sehen den Kundenservice gar als Differenzierungsfaktor im gesättigten Marktumfeld. Der Kundenservice hat die Funktion, die problemlose Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produktes zu gewährleisten und als Anlaufstelle für den Kunden im Störungsfall schnellstmöglich für Problemlösung zu sorgen. 9 Als Schnittstelle mit der höchsten Kontaktintensität zwischen Unternehmen und Kunde wird der Kundenservice oftmals als Visitenkarte eines Unternehmens bezeichnet. Doch Unternehmen werden vor die Herausforderung gestellt, den Kundenservice in der Zukunft mit höchster Kosteneffizienz wettbewerbsfähig zu gestalten und exzellente Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die nachfolgende Abbildung zeigt dieses Spannungsfeld. Markt- und Kundenumfeld Wettbewerb Kunde Intensiver Preiswettbewerb Ausbau Vertriebskanäle Aggressiveres Marketing Erhöhter Kosten- und Effizienzdruck Unternehmen im Spannungsfeld Differenzierte Bedürfnisse Hohe Serviceerwartung (z. B. Erreichbarkeit, Schnelligkeit, Multikanalfähigkeit) Erlebnisorientierung Höhere Preissensitivität Quelle: Detecon 2010 Konsequenzen für den Kundenservice der Zukunft? Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz 7 Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the contact center market, Januar Martin, R. (2010): Das Zeitalter des Kundenkapitalismus. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement Unzufriedene Kunden als Zielgruppe, 4. Aufl., München/Wien, S

15 Kundenservice der Zukunft Studie < Als Konsequenz dieser erschwerten Bedingungen muss der Kundenservice der Zukunft kundenorientierter werden, d.h. er muss in einem höheren Grad als bisher auf den Kunden und seine spezifischen Merkmale zugeschnitten werden. Für die Unternehmen bedeutet das, ihren Kundenservice neu auszurichten, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Diese Meinung vertreten auch 86% der Studienteilnehmer. Generelle Aussagen zum Kundenservice der Zukunft Hypothese Aufgrund der sich verändernden Marktbedingungen (beeinflusst durch Trends, Wettbewerbsintensität, Kostendruck) muss der Kundenservice neu ausgerichtet werden Teilnehmer-Zustimmung absolut Teilnehmer-Zustimmung prozentual Kumulierte relative Häufigkeit N = σ = 0, % 50 % 100 % % stimme nicht zu Quelle: Detecon 2010 stimme eher nicht zu stimme eher zu stimme zu keine Angabe Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice Der Kundenservice der Zukunft braucht deutlich mehr Bezug zum Kunden und dessen Bedürfnissen. Dieses zeigt das Ergebnis der Studie mit einer Zustimmung von 94%. Eine entscheidende Rolle dabei spielt das veränderte Kaufund Serviceverhalten der Konsumenten sowie ihre wechselhaften Leistungserwartungen. Ein genaueres Verständnis der gegenwärtigen Kundenperspektive und ihre Auswirkungen für den Kundenservice der Zukunft vermittelt das nachfolgende Kapitel. 13

16 > Studie Kundenservice der Zukunft 5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many - Kommunikation Neben höchster Qualität erwartet der Kunde heute eine permanente Verfügbarkeit von Services. 10 Er möchte selbst bestimmen, wann und wo er eine Serviceleistung in Anspruch nimmt. Dies erfordert Serviceangebote, mit denen sich Kunden selbst oder untereinander helfen können. Zukünftige Lösungsansätze werden eng an die Nutzung des Internets und moderner Web 2.0-Technologien geknüpft sein. Aus diesem Grunde richtet sich der Fokus dieser Studie auf die fortschreitende Automatisierung durch Self Services und die Integration von Social Media als Service- Kanal, da diese Trends Möglichkeiten zur Überwindung des gegenwärtigen unternehmerischen Spannungsfeldes zwischen Serviceexzellenz und Wirtschaftlichkeit aufzeigen. Ein wichtiges Indiz für die Trendrichtung liefert zunächst ein Blick auf die Veränderungen der Kontaktkanäle. 5.1 Veränderung der Kontaktkanäle Dass die Trendrichtung des Kundenservice grundsätzlich durch das Internet und seine Web 2.0-Technologien getrieben wird, ist kein Zufall. Laut einer Studie eines deutschen Software-Unternehmens fahnden ein Drittel von ca befragten Teilnehmern bei Problemen mit Produkten und Dienstleistungen online auf Fremdplattformen, auf denen sich Nutzer mit ähnlichen Problemen und Erfahrungen austauschen. Die betreffenden Unternehmen selbst bleiben dabei außen vor. 11 Die nachfolgende Abbildung, zeigt wie sich das Kommunikationsverhalten der Zielgruppe der jährigen in den letzten 20 Jahren mit der Entwicklung mobiler Technologien und des Internets verändert hat. 40 Kommunikationsaufwand in Stunden pro Woche Social networking SMS Mobilfunk Festnetz Quelle: OVUM (2009): The Social Telco, S.4 Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der jährigen 10 Vgl. Schümann, F./Tisson, H. (2006): Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservicecentern, Wiesbaden, S Vgl. Neuen, D. (2009): Lieschen Müllers Megafon. In: pr-magazin, Heft 10/2009, S

17 Kundenservice der Zukunft Studie < Gerade in den letzten fünf Jahren ist bei der jungen Generation eine massive Zunahme der Interaktion über neue Medien und insbesondere im Bereich des Social Networking zu erkennen. Auffällig ist hierbei, dass der Anteil des persönlichen, telefonischen Austausches insgesamt zurückgeht, während die überwiegend geschriebene Kommunikation in den neueren Kanälen deutlich wächst. Die Teilnehmer dieser Studie wurden nach ihrer Einschätzung zur Entwicklung der verschiedenen Service- Kontaktkanäle heute und in Zukunft gefragt. Und eine Mehrheit der Teilnehmer ist der Meinung, dass die Relevanz von Self Services und Social Media für den Kundenservice in Zukunft deutlich zunehmen wird. Gleiches gilt laut Expertenurteil für den -Kanal. Das Telefon wird nach Meinung der Teilnehmer seinen Stellenwert als höchst frequentierter Service-Kanal weiterhin stabil behaupten, jedoch in seiner Bedeutung stagnieren, während die jüngeren Kanäle zulegen. Wichtigkeit und Entwicklung der Kontaktkanäle Telefon Schriftverkehr (Brief, Fax) Self-Services (online/tel.) SMS/MMS Social Media 5 Heutige Kanal-Relevanz Anzahl der Einordnungen in Rängen Rang 5-10 Rang 2-4 Rang Entwicklung in Zukunft Dieser Wert wird in Zukunft eher abnehmen gleich bleiben zunehmen Quelle: Detecon 2010 Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle Das Ergebnis macht insgesamt deutlich: Self Service und Social Media markieren wichtige strategische Elemente des Kundenservice der Zukunft sein Weg ist eng an diese Entwicklungen geknüpft. Mit beiden Trends wird eine entsprechende Verlagerung der Kontaktanteile in den Kanälen einhergehen. Detecon geht heute davon aus, dass die Unternehmen im deutschsprachigen Raum branchenübergreifend bis 2015 im Durchschnitt ca. 25% ihres gesamten Kontaktvolumens online abbilden werden. 12 Dabei kommen vorrangig Web Self Services und Social Media basierte Serviceangebote zum Einsatz. 12 Detecon-Expertise 15

18 > Studie Kundenservice der Zukunft 5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services Unter Self Services werden automatisierte Serviceleistungen verstanden, die ohne Beteiligung eines Service-Agenten durch den Kunden allein bedient werden können. Der nachgelagerte Service-Prozess funktioniert systemgestützt, so dass der Kunde die Service-Leistung eigenständig abrufen kann. Diese Services entsprechen dem verstärkten Kundenwunsch nach ständiger Erreichbarkeit und eigenständiger Serviceabwicklung und steigern die Effizienz für die Unternehmen, weil sie keine bzw. nur geringe Kapazitäten binden. 13 Sie werden daher die Servicekultur branchenübergreifend mitprägen und definieren einen bedeutenden Trend für den Kundenservice der Zukunft. 14 Self Services sind schon heute ein wichtiger Bestandteil einer positiven Customer Experience geworden und haben direkten Einfluss auf die Kundenwahrnehmung von Unternehmen, ihren Produkten und Dienstleistungen. Sind es im persönlichen Kundenkontakt eher Faktoren wie das Fachwissen des Agenten, seine Freundlichkeit oder seine Empathie, die für den Kunden die Servicequalität ausmachen, gelten bei Self Services andere Maßstäbe wie z.b. die Übersichtlichkeit einer Anwendung und die schnelle Information zu einer Frage. 15 Die Befragung bestätigt, dass eine steigende Automatisierung durch die Zunahme von Self Services zu erwarten ist: 85% der befragten Experten bestätigen den Ausbau von Self Services als Trend im Kundenservice. 17% glauben, dass der Kundenservice im eigenen Unternehmen schon in weniger als einem Jahr davon beeinflusst sein wird; mehr als 50% erwarten hierfür einen Zeitraum von einem Jahr und mehr. Serviceautomatisierung und Self Services Hypothese Während der Kostendruck einerseits stetig steigt, erhöht sich andererseits der Kundenwunsch nach einem effizienten 24h Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Informationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und Informationsanfragen über Self-Service-Portale weiter zunehmen. Teilnehmer-Zustimmung absolut 85,90 % relativ kumulierte Zustimmung Relevanz/Aktualität Wann glauben Sie, wird diese Entwicklung Ihren Kundenservice beeinflussen? N = N = 75 38,7% ,7% 24,0% 17,3% 17,3% stimme nicht zu stimme eher nicht zu stimme eher zu stimme zu keine Angabe gar nicht bereits heute <1 Jahr 1-2 Jahre >2 Jahre Quelle: Detecon 2010 Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend 89% der Teilnehmer sehen in Zukunft auch eine erhöhte Nutzungsbereitschaft und Akzeptanz von Self Services auf Seiten der Kunden. 95% glauben, dass es insbesondere die einfachen, standardisierten Service-Anliegen sind, die zukünftig stärker über Self Service-Portale abgewickelt werden. Self Service-Interaktionen verursachen in der Regel nur ca. 15% der Kosten eines Kundenservicevorgangs, an dem ein Service-Agent beteiligt ist. 16 Darin zeigt sich für die Unternehmen ein erhebliches Effizienzpotenzial vorausgesetzt, Self Service-Lösungen bieten entsprechende Vorteile und Mehrwert für den Kunden, wie z.b. Sicherheit, Anwenderfreundlichkeit, etc. Verschiedene Dimensionen der praktischen Ausgestaltung von automatisierten Self Services werden in Kapitel 6 genauer beleuchtet. 13 Vgl. Liljander, V./Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service technologies. In: Journal Of Retailing and Consumer Services, Heft 13/2006, S Vgl. Real Story Group (2009): Web self service trend in 2009? 15 Vgl. ServiceXRG (2008): Influencing the Online Experience. Maintaining Customer Mindshare and Loyalty Through Superior Web-based Service, S Vgl. Prenninger, F. (2010): Ganz auf den Kunden eingestellt: Kundenorientierung in Contact Centern, in: direct marketing REPORT 2/2010, S

19 Kundenservice der Zukunft Studie < 5.3 Social Media als Service-Kanal Die Service-Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Kunden wird erheblich von der steigenden Interaktivität der Web 2.0-Plattformen beeinflusst. Soziale Netzwerke, Blogs, Communities oder Wikis, die man gemeinhin unter dem Begriff Social Media vereint, sind aus der Web-Landschaft nicht mehr wegzudenken; sie haben die Kommunikation zwischen den Menschen nachhaltig revolutioniert und ihr eine neue Dimension gegeben: sie findet heute mehr und mehr zwischen den Massen ( Many-to-many ) statt und wird mit dem Web 2.0 öffentlich. Diese Veränderung wird mittelfristig auch den Kundenservice prägen, denn Social Media begründen einen eigenständigen, neuen Servicekanal mit anderen Gesetzen und Besonderheiten. Social Media entwickeln sich zum festen Bestandteil der Privat- und Businesswelt. Bereits jeder zweite deutsche Internetnutzer ist Mitglied in einem sozialen Netzwerk, in der jungen Zielgruppe der jährigen sind es sogar 89%. Aber auch bei älteren Zielgruppen nimmt die Verbreitung von Social Media zu. Zum Beispiel ist das Durchschnittsalter der Anwender von Facebook mit über 400 Mio. Nutzern das weltweit größte soziale Netzwerk zwischen 2008 und 2009 von 26 auf 33 Jahre gestiegen. Bei Twitter liegt der Altersdurchschnitt bereits bei 31, und im Berufsnetzwerk LinkedIn ist er mit 39 Jahren gar am höchsten. 17 Für die US-Märkte wird prognostiziert, dass Onlinegestützte Service-Kontakte bis 2010 einen Anteil von 14% am Gesamtkontaktvolumen erreicht haben werden. 18 Ca. 70% der befragten Teilnehmer der Studie teilen die Ansicht, dass Social Media aufgrund ihrer hohen Nutzerzahlen und ihrer hohen Dichte an Informationsaustausch das Kanal-Portfolio des Kundenservice zukünftig erweitern werden. 13% glauben, dass das im eigenen Unternehmen schon innerhalb eines Jahres eine Rolle spielen wird; 73% sind der Ansicht, dies werde einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen (Abbildung 10). Social Media als Kundenservicekanal der Zukunft Hypothese Social Media entwickeln sich durch steigende Nutzerzahlen sowie ihre zunehmende Bedeutung als Informationsumschlagsplatz zu einem neuen wichtigen Absatz- und Servicekanal für Unternehmen. Social Media werden daher zu einer Erweiterung der bisherigen Informationskanäle und somit auch zu neuen Kundenserviceerwartungen führen. Als Folge ist u. a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen. Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität 71,43 % relativ kumulierte Zustimmung Wann glauben Sie, wird diese Entwicklung Ihren Kundenservice beeinflussen? N = 74 N = ,0% 42,3% 11,3% 3 4 2,8% 12,7% stimme nicht zu stimme eher nicht zu stimme eher zu stimme zu keine Angabe gar nicht bereits heute <1 Jahr 1-2 Jahre >2 Jahre Quelle: Detecon 2010 Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend 17 Vgl. IDG BUSINESS MEDIA GMBH (2009): Social Media gewinnt an Bedeutung 18 Vgl. Forrester Research, Inc. (2007): US Customer Service Forecast, : Evaluating Customer Service Contacts and Spending, S. 2 17

20 > Studie Kundenservice der Zukunft Dass sich der Weg in die sozialen Medien lohnt, bestätigen auch die Befragungsteilnehmer: Unternehmen können ihre Ressourcen entlasten, indem geeignete Service-Inhalte wie Produktinformationen und Anwendungshilfen über diese Plattformen bereitgestellt werden, meinen 73% der Experten; Kundenfeedbacks können weitreichender generiert werden und stärker als heute in Produkt- und Serviceoptimierung einfließen, sagen 81%. Insgesamt werden sich Investitionen in Social Media-basierten Kundenservice für die Unternehmen lohnen, da Potenziale zur Kosteneinsparung und Flexibilisierung zu erschließen sind. Dazu ein Best Practice-Beispiel: ein amerikanisches IT-Unternehmen konnte durch die strategische Integration von Social Media in seinen Kundenservice signifikante Einsparungen von Service-Kosten erzielen, indem das Verhältnis von Agent/Kunden von vorher 1/55 (2006) auf 1/172 (2009) mehr als verdreifacht wurde. Ohne Verlust an Qualität: Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Kundenzufriedenheit um 10 %-Punkte. 19 Basierend auf den Studienergebnissen wird im nächsten Kapitel beschrieben und an Praxisbeispielen veranschaulicht, wie Unternehmen Self Services und Social Media für ihren Kundenservice nutzen können. 19 Vgl. Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media, S.3 18

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