Exzellente Mitarbeiter in einem Hochleistungsunternehmen Personalbericht 2010

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1 Exzellente Mitarbeiter in einem Hochleistungsunternehmen Personalbericht 2010 [ ]

2 Infineon auf einen Blick Inhaltsverzeichnis Infineon Technologies entwickelt, fertigt und vermarktet Halbleiterprodukte und Systemlösungen, die drei zentrale Herausforderungen der modernen Gesellschaft adressieren: Energieeffizienz, Mobilität sowie Sicherheit. Die Produkte finden ihren Absatz auf den Märkten der Automobil- und Industrie elektronik, im Computer-, Sicherheits- und Chipkartenbereich sowie im Bereich der mobilen Kommunikation. * Mit seinen Technologie- Kompetenzen setzt Infineon Trends und begeistert Kunden durch qualitativ hochwertige und innovative Produkte. Im Jahr 2010 hat Infineon einen Umsatz von 4,585 Milliarden Euro erwirt schaf tet. ** Das Unternehmen ist weltweit die Nummer eins unter anderem auf dem Markt der Leistungshalbleiter und -module und kann sich dort bereits im siebten Jahr in Folge an der Spitze des Weltmarktes behaupten. Firmensitz von Infineon ist Neubiberg bei München. Weltweit beschäftigte Infineon zum über Mitarbeiter. Mit ihnen betreibt Infineon mehr als 40 Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsstandorte in aller Welt. Innovationsfabriken in Europa und rund Patente zeugen von der hohen Innovationskraft des Unternehmens. Kostengünstige Produktionsstätten im asiatischen Raum machen Infineon kon kurrenzfähig und stärken die Präsenz des Unternehmens auf Zukunfts märkten. Vorwort 6 Strategie 8 Infineon Compass: Up to the Top HR Mission: Exzellente Mitarbeiter Projekte 12 Mitarbeiter am Erfolg beteiligen: Das neue Vergütungsmodell Attraktivität erhöhen: Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberimage Vielfalt nutzen: Diversity Management bei Infineon Ausblick 2011: Strategie, Kultur, Talente Überblick 20 Organisation von Infineon Organisation von Human Resources Kennziffern Mitarbeiter nach Regionen 2010 Mitarbeiter nach Funktionen % 6% 5% 33% 51% 22% 67% 2% 13% Asien-Pazifik Deutschland Japan Produktion Forschung und Entwicklung Nordamerika Übriges Europa Verwaltung Vertrieb und Marketing * Infineon Technologies AG und Intel Corporation haben einen Vertrag unterzeichnet, wonach das Geschäft der mobilen Kommunikation von Infineon an Intel verkauft wird. Es ist geplant, das Geschäft im ersten Quartal 2011 zum Abschluss zu bringen. ** Alle in diesem Bericht genannten Zahlen, Daten und Fakten sind zum Stichtag berechnet und beziehen deshalb das Geschäft von Wireless Solutions noch mit ein. HINWEIS: Der Begriff Mitarbeiter wird im vorliegenden Bericht für Mitarbeiter und Mitarbeiterin(nen) gleichermaßen verwendet. 2 3

3 HR Strategie Roadmap From Promise to Performance People to Results People Excellence HR Champions HR Journey HR Delivery Drive Opportunities Win Together Face The Challenge Profitability & Engagement H R C h a m p i o n s f ro m P ro m i s e t o P e r f o r m a n ce H R J o u r n e y F r o m P r o m i s e t o P e r f o r m a n c e H R D e l i v e r y F r o m P r o m i s e t o P e r f o r m a n c e Drive Opportunities People to Results Win Together People to Results Face the Challenge People to Results G LO B A L H R CO N F E R E N C E D R E S D E N, N O V E M B E R 3 5, G LO B A L H R CO N F E R E N CE R OTTA C H - EG E R N, D ECE M B E R 6 8, G LO B A L H R CO N F E R E N CE M U N I C H, J A N UA R Y 17 19, GLOBAL HR CONFERENCE REGENSBURG, DECEMBER 11 12, 2006 G LO B A L H R CO N F E R E N CE B A D WO E R I S H O F E N, D ECE M B E R 5 6, HUMAN RESOURCES 2008/2009 People Excellence Profitability & Engagement HUMAN RESOURCES w w w. i n f i n e o n. c o m w w w. i n f i n e o n. c o m w w w. i n f i n e o n. c o m w w w. i n f i n e o n. c o m Reorganization of HR (Business Partner Model) Outsourcing/GMDS ESS/MSS/eTrain Reduction of Complexity (ICoRe) HR Focus 2010 Crisis Management (IFX10+) HR Focus 2010 Reloaded Financial Year 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 4 5

4 Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, die Menschen bei Infineon agieren in einem äußerst dynamischen Umfeld mit sich schnell verändernden Rahmenbedingungen. So war es im vergangenen Jahr eine besondere Herausforderung, den Erfolg, mit dem wir aus dem Jahr 2009 kamen, im Jahr 2010 fortzuführen. Es war unser erklärtes Ziel, die 10%-Segmentergebnis-Marge zu erreichen und dauerhaft profitabel zu wirtschaften. Der Erfolg ist in unserer Bilanz erkennbar: Die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zeigen, dass unsere Mitarbeiter im Jahr 2010 Überdurchschnittliches geleistet und wir unser wirtschaftliches Ziel erreicht haben. Nun gilt es, Infineon von einem guten Unternehmen zu einer High Performance Company zu entwickeln. Vor allem die Nachhaltigkeit unserer Profitabilität spielt dabei eine wichtige Rolle: Die von uns erwirtschafteten Erträge müssen die Kapitalkosten decken und Investitionen erlauben, damit wir auf dem Finanzmarkt weiterhin wettbewerbsfähig und attraktiv sind. Doch nicht alle Ergebnisse und Leistungen eines Jahres sind aus der Bilanz ablesbar und lassen sich mit kaufmännischen Zahlen beschreiben vor allem nicht die Veränderungen, die wir für und mit unseren Mitarbeitern umsetzen, um das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele zu unterstützen. Unser neues Leitbild oder die Einführung einer neuen Vergütungsstruktur im außertariflichen Bereich sind anschauliche Beispiele aus dem Jahr Die Transformation zu einer High Performance Company können wir nur gemeinsam mit unseren hoch qualifizierten und engagierten Mitarbeitern erreichen. Human Resources der Personalbereich von Infineon sieht sich in der Verantwortung, eine vorausschauende Personalarbeit zu leisten. Wir denken in die Zukunft, gestalten zielgerichtet Veränderungen, sichern Qualifikation und Engagement unserer Mitarbeiter und leiten unseren Auftrag stets von der Unternehmensstrategie ab, um einen bestmöglichen Beitrag zur Zielerreichung sicherzustellen. Dabei stehen die Menschen für uns im Vordergrund. Sie sind der zentrale Erfolgsfaktor im Wertschöpfungsprozess und bei der Entwicklung von Infineon zur High Performance Company. Das Geschäftsjahr 2010 war ein gutes und erfolgreiches Jahr. Wir möchten uns bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, speziell bei den HR Kolleginnen und Kollegen dafür bedanken, dass sie zu diesem Erfolg beigetragen haben. Der vorliegende Bericht gibt Ihnen einen Überblick über die Ziele, Strategien und Aktivitäten von Human Resources im Jahr Wir zeigen Ihnen auf, welche Projekte und Schwerpunktthemen wir im vergangenen Jahr für und mit unseren Mitarbeitern bewegt haben und wie wir damit einen wichtigen Beitrag für die Erreichung unternehmerischer Ziele leisten konnten. Für einen besseren Einblick in unsere Organisation erläutern wir Ihnen unsere Struktur sowie die Funktion der einzelnen Abteilungen von Human Resources. Kennzahlen informieren Sie über unsere Personalstruktur und den Wertschöpfungsbeitrag unserer Arbeit. Dr. Reinhard Ploss Mitglied des Vorstands, Operations und Arbeitsdirektor Dr. Thomas Marquardt Global Head of Human Resources Der Personalbericht von Infineon richtet sich in erster Linie an alle Mitarbeiter. Wir hoffen, dass die Einblicke in unsere Arbeit für Sie ebenso informativ wie interessant sind. 6 7

5 Strategie Infineon Compass: Up to the Top Der Infineon Compass zeigt uns die Richtung auf dem Weg zur High Performance Company. Als neues Leitbild gibt der Infineon Compass unseren Mit arbeitern Orientierung und zeigt, wonach wir streben, welchen Weg wir gehen und welche Werte unser Handeln bestimmen. Die vier Grundwerte We commit We innovate We partner We perform bestimmen unser Handeln und sind der Antrieb für unsere tägliche Arbeit. Sie werden im Leitbild ergänzt um vier Kriterien der Höchstleistung: Ambitionierte Ziele und ein klarer Fokus auf Ergebnisse: Wir stecken uns ambitionierte Ziele und konzentrieren unser Handeln auf die Dinge, die uns zum gewünschten Ergebnis führen. Unternehmerische Entscheidungsprozesse: Wir treffen Entscheidungen unternehmerisch übernehmen Verantwortung für die Zielerreichung und gehen mit Chancen und Risiken bewusst um. Schnelle und effiziente Umsetzung: Wir setzen getroffene Entscheidungen zügig und effizient um, statt sie wieder in Frage zu stellen. Leidenschaftliche und talentierte Mitarbeiter: Wir arbeiten leidenschaftlich und vertrauensvoll über Organisationsgrenzen hinweg auf den gemeinsamen Erfolg hin. Unsere Mitarbeiter aus den Bereichen Change Management und Learning und Development haben gemeinsam mit dem Top Management des Unternehmens den Infineon Compass entwickelt und eine Vielzahl an umsetzungsbegleitenden Maßnahmen eingeleitet. Workshops in allen Unternehmensbereichen und auf allen Hierarchieebenen stellen sicher, dass konkrete Verbesserungen in den Abteilungen und Teams angestoßen werden. Nun liegt es an unseren Mitarbeitern, ihren Beiträgen und ihrem Engagement, den Infineon Compass als Wegweiser zu nutzen und die High Performance Kultur zu leben. Strategie Die Strategie von Infineon definiert die Zielsetzung von Human Resour ces. Dabei ist der Infineon Compass unser Leitbild. Er zeigt uns, was wir wie leis ten und erreichen wollen. Daraus leiten sich auch für den Bereich Human Resour ces wichtige Überlegungen ab: Was ist unsere Mission, was sind Zweck und Ziel unserer Arbeit? Was ist unsere Strategie, wie wollen wir unsere Ziele erreichen? 8 9

6 Strategie HR Mission: Exzellente Mitarbeiter Die Mitarbeiter bilden das Leistungspotenzial von Infineon: Sie entscheiden über den weiteren Erfolg des Unternehmens. Die Ziele von Infineon sind die Grundlage für die Arbeit von Human Resources. Wir sehen uns in der Verantwortung, zukunftsorientiert zu handeln und zielgerichtet erforderliche Veränderungen zu gestalten. Unsere Mission We actively drive People Excellence in a High Performance Company ist deshalb die Grundlage für unsere strategische Ausrichtung, unsere organisatorische Aufstellung und Leitgedanke bei der Festlegung von Projekten. We actively drive People Excellence in a High Performance Company Strategic Leadership Client Focus High Performance Company Operational Excellence Um unsere Mission zu erreichen, haben wir drei strategische Schwerpunkte für unsere Arbeit definiert. Sie formulieren den Anspruch, den wir an unsere Arbeit haben. Fokus auf den Kunden: Wir fokussieren uns auf den Kunden und reagieren schnell und unkompliziert auf die organisatorischen und individuellen Bedürfnisse. Dadurch gelingt es uns, wertvolle Partnerschaften zu entwickeln. Operative Spitzenleistung: Wir haben stets einen Blick auf die Kosten und streben gleichzeitig nach schlanken Prozessen und hoher Servicequalität. Wir standardisieren Prozesse und HR-Anwendungen, bieten transparente und messbare Leistungen und stellen Datenqualität und Datenvollständigkeit sicher. Strategische Führung: Wir übernehmen eine strategische Führungsrolle. Das bedeutet, dass wir die Fachbereiche aktiv bei ihren personalrelevanten Aufgaben wie Recruiting, Aus- und Weiterbildung, Nachfolgeplanung, Vergütung, Change Management und vielen weiteren Themen unterstützen und begleiten

7 Projekte Mitarbeiter am Erfolg beteiligen: Das neue Vergütungsmodell Es sind die Mitarbeiter, die den Erfolg erwirtschaften und davon zukünftig noch stärker profitieren sollen. Mit der Umstellung des Vergütungssystems zum 1. Oktober 2010 für Mitarbeiter, die in den Geltungsbereich der bisherigen Bonus & Incentive Guideline fallen, haben wir die variable Vergütung von der Erreichung individueller Ziele entkoppelt. Stattdessen werden wir zukünftige Bonuszahlungen ausschließlich an den Erfolg von Infineon knüpfen: Jeder Mitarbeiter erhält ein attraktives Grundgehalt sowie einen Erfolgsbonus, der sich an Zielen und Messgrößen orientiert, die den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens widerspiegeln. Mit dieser Umstellung partizipieren Mitarbeiter noch stärker am realisierten Unternehmenserfolg. Wir sehen jedoch noch weitere wesentliche Vorteile im neuen Vergütungssystem: Im Zentrum der jährlichen Mitarbeitergespräche kann nun noch stärker das individuelle Feedback der Führungskraft an den Mitarbeiter stehen. Dies bedeutet nicht, dass Gespräche über erbrachte Leistungen und die Definition von individuellen Zielen an Bedeutung verlieren. Ganz im Gegenteil: Wir sind der Meinung, dass wir diese Elemente stärken, wenn der Dialog über Ergebnisse nicht mit der Festlegung der Höhe von Bonuszahlungen verknüpft ist. Mit der Neustrukturierung folgen wir auch unserem Anspruch, die internen Prozesse schneller und effizienter zu gestalten: Wir reduzieren den administrativen Aufwand und verschlanken Personalprozesse für Fachbereiche und Human Resources, wodurch wir erneut Freiraum für den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gewinnen. Projekte Projekte sind die konkreten Aktionen, um unsere Mission wahr werden zu lassen. Um dies zu erreichen, verstehen wir die Projekte von Human Resources als Projekte von Infineon: Wir unterstützen damit das Geschäft von Infineon. Bei unseren Inhalten konzentrieren wir uns auf langfristig angelegte Ziele ebenso wie auf Aktivitäten im Tagesgeschäft. Die offene und konstruktive Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern ist dabei für uns selbstverständlich

8 Projekte Attraktivität erhöhen: Arbeitsplatzkultur und Arbeitgeberimage Eine attraktive Arbeitsplatzkultur ist wesentlicher Baustein für eine High Perfor - mance Company 2010 haben wir unsere Kultur auf den Prüfstand gestellt. Als High Performance Company ist es uns wichtig, eine attraktive Arbeitsplatzkultur sicherzustellen. Die enge Bindung der Mitarbeiter an Infineon als attraktiven Arbeitgeber und die hohe Identifikation mit dem Unternehmen stärken die Motivation und haben damit großen Einfluss auf den Gesamterfolg von Infineon. Um diesen Erfolg zu sichern, müssen wir die Meinung unserer Mitarbeiter über ihren Arbeitsplatz und das Image von Infineon kennen. Wir müssen wissen, was ihnen wichtig ist, und Ansatzpunkte für Verbesserungen identifizieren. Anfang des Geschäftsjahrs 2010 wurde deshalb die Studie Great Place to Work erstmalig für die deutschen Standorte von Infineon durchgeführt. Wie wichtig dieses Thema ist, haben wir gezeigt, indem die Ergebnisse im Frühjahr 2010 allen Mitarbeitern an den deutschen Standorten gemeinsam mit einem Vorstandsmitglied präsentiert wurden. Im nächsten Schritt gilt es, auf Basis der Ergebnisse noch aktiver an der positiven Entwicklung des intern wahrgenommenen Arbeitgeberimages zu arbeiten: Wir wissen nun, wo wir stehen und woran wir arbeiten müssen, damit wir zukünftig, auch in herausfordernden Zeiten, von unseren Mitarbeitern als attraktiv wahrgenommen werden. Es ist auch unser erklärtes Ziel, durch eine verbesserte Arbeitsplatzkultur im externen Vergleich unter den Teilnehmern der Studie eine gute Platzierung unter den Top-Arbeitgebern zu erreichen. Im Geschäftsjahr 2010 wurden bereits einige mitarbeiterbezogene Themen aus der High Performance Initiative heraus adressiert, die auch die Arbeitsplatzkultur beeinflussen. Beispiele hierfür sind die Einführung der neuen variablen Vergütung, die Ausdehnung des Infineon Award Programms oder auch einzelne regio - nale oder standortbezogene Aktivitäten wie z.b. die Würdigung von Jubilaren im Rahmen einer Feier und die Veranstaltung unserer Familien- oder Sommerfeste. Die Teilnahme im Geschäftsjahr 2010 war der Auftakt für eine langfristig angelegte, regelmäßige Durchführung der Studie, denn das Feedback unserer Mitarbeiter ist die Basis für die Ableitung weiterer Maßnahmen. Infineon hat deshalb auch zu Beginn des Geschäftsjahres 2011 wieder an der Studie teilgenommen

9 Projekte Vielfalt nutzen: Diversity Management bei Infineon Der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist in jüngster Zeit ein viel diskutiertes Thema, das auch im Management von Infineon Beachtung findet. Wir verfolgen bereits seit mehreren Jahren engagiert und erfolgreich das Ziel, Frauen und Männer gleichermaßen für naturwissenschaftlich-technische Berufsfelder zu begeistern und sie in allen Unternehmens- und Verantwortungsbereichen gezielt zu fördern. So ist es uns gelungen, den Anteil der Frauen im Top-Management in den letzten Jahren deutlich zu erhöhen. Um auch weiterhin mehr Frauen für die Halbleiterindustrie zu gewinnen, engagieren wir uns in firmenübergreifenden Netzwerken und Initiativen wie beispielsweise Erfolgsfaktor Familie, MINT oder Best Practices for Women in ICT. Wir bieten interne Mentoring-Programme für Frauen an und sind seit dem Jahr 2010 im Pilotprojekt Frauen in Führungspositionen vertreten, das in Deutschland vom Verband der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeber BayMe angeboten wird. Den Fokus unseres Diversity Managements richten wir auf Aktivitäten, die die Chancengleichheit von Frauen und Männern sicherstellen und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern. Unser Ziel ist es, Familienbewusstsein bei Infineon zu leben und in unserer Unternehmenskultur zu verankern. Teilzeitverträge, Telearbeit und die Kinderbetreuung an den Standorten, auch in den Ferienzeiten, sind Beispiele, wie wir Mütter und Väter in ihrer familiären Rolle unterstützen. Mit der Zertifizierung durch die Initiative berufundfamilie unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend im Sommer 2010 haben wir hierzu einen weiteren Schritt getan: Das Ergebnis des Audits ist Grundlage für einen auf drei Jahre angelegten Maßnahmenplan, wie wir unsere Mitarbeiter bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie noch besser unterstützen können. Infineon ist vielfältig und in der Vielfalt liegt das Potenzial. In der Unterschiedlichkeit und Vielfalt von Personen und Kulturen steckt großes Potenzial egal ob es um das Know-how oder die besonderen Stärken in der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters geht. Wir haben uns deshalb bewusst dafür entschieden, das Thema überregional zu koordinieren, und bereits vor drei Jahren das Diversity Management organisatorisch in der HR Struktur verankert. Damit verleihen wir der Vielfalt von Infineon besonderes Gewicht. In den vergangenen Monaten haben vor allem die Themen Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern sowie Vereinbarkeit von Beruf und Familie die Arbeit von Human Resources in diesem Bereich geprägt. Im Rahmen der aktiven Förderung von Chancengleichheit ist für uns die faire Behandlung von Frauen und Männern bei der Festlegung des Gehalts selbstverständlich. Wir haben deshalb für die Mitarbeiter in Deutschland einen Vergütungsvergleich durchgeführt. Das Ergebnis bestätigt, dass bei Infineon keine geschlechterspezifischen Gehaltsunterschiede vorliegen. Die Entwicklung von Frauen in Führungspositionen ist ein unternehmerisches Ziel von Infineon. Wir haben uns vorgenommen, den Anteil von Frauen in Führungspositionen bis zum Jahr 2015 weltweit von derzeit rund 11% auf 15% und bis zum Jahr 2020 auf 20% zu erhöhen. Dabei ist es für Infineon eine herausragende Aufgabe, insbesondere in den technischen Bereichen eine zukunftsfähige Nachwuchsplanung sicherzustellen

10 Projekte Ausblick 2011: Strategie, Kultur, Talente Begleitung organisatorischer Veränderungen Human Resources nimmt eine Schlüsselfunktion ein, wenn es um die Umsetzung unternehmerischer Entscheidungen geht. Hierzu zählt aktuell in erster Linie der geplante Verkauf unseres Wireless Solutions-Geschäfts an Intel, der einen Transfer von weltweit ca Mitarbeitern an über 20 Standorten mit sich bringt. Human Resources ist im Rahmen dieses Projekts vielfältig gefordert: Wir haben in Deutschland die Verhandlungen mit dem Betriebsrat geführt, einen Interessenausgleich abgeschlossen und bereiten Mitarbeiter und Führungskräfte der betroffenen Bereiche auf den Transfer vor. Dies umfasst sowohl die Gespräche der Führungskräfte mit Mitarbeitern als auch die Beantwortung von arbeitsrechtlichen und transferrelevanten Fragestellungen. Des Weiteren stellen wir zum Zeitpunkt der Ausgliederung sicher, dass alle HR-relevanten Funktionen und Prozesse weiterhin zur Verfügung stehen. Mit dem Verkauf des Wireless Solutions-Geschäfts ist also sowohl der operative Transfer von Mitarbeitern, Vergütungssystemen, Strukturen und Personaldaten verbunden wie auch die Aufgabe, die Motivation der Mitarbeiter beider Firmen zu stärken. Arbeitsplatz- und Führungskultur Im kommenden Jahr werden wir vorrangig Themen adressieren, die die Arbeitsplatzkultur verbessern und eine konstruktive, positive Führungs- und Feedbackkultur bei Infineon etablieren. Grundlegend hierfür wird die erneute Durchführung der Great Place to Work Studie sein. Ein weiteres großes Thema ist die Verbesserung der Führungskultur bei Infineon und damit eine neue Gestaltung des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Um unsere Führungsphilosophie zu fördern, den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu stärken und das Feedback an den Mitarbeiter hinsichtlich Ergebnissen und Verhalten zu verbessern, stellen wir Philosophie, Prozesse und Instrumente des Mitarbeiter gesprächs auf den Prüfstand und bieten künftig ein gezieltes Feedback-Training für Führungskräfte an. Begleitung organisatorischer Veränderungen, Arbeitsplatz- und Führungskultur sowie Förderung der Talente sind die Schwerpunktthemen für das Geschäftsjahr 2011 Trends im Markt und interne Entwicklungen werden auch 2011 in die Arbeit von HR bei Infineon entscheidend mit einfließen. Neben der aktiven Begleitung unternehmerischer Entscheidungen ist es essentiell, qualifizierte Mitarbeiter und Talente zu rekrutieren und diese an uns zu binden. Dies gelingt uns nur, wenn wir bereits heute die demografische Entwicklung, den bevorstehenden Mangel an Fachkräften, die Attraktivität als Arbeitgeber, die Qualität der Führung und das aktive Management unserer Talente im Blick haben. Förderung der Talente Um die Potenziale der Vielfalt und Talente im Unternehmen stärker zu nutzen, starten wir 2011 in Asien ein Talent Management Programm. Asien ist für uns von zentraler Bedeutung: Die Region, die sich durch die Vielfalt unterschiedlicher Kulturen und Länder mit einem immensen Wachstumspotenzial auszeichnet, bietet einmalige Möglichkeiten, Talente zu gewinnen. Wir investieren in Kooperationen mit namhaften Universitäten und Instituten vor Ort, um den Nachwuchs in der Region sicherzustellen. Ziel ist, die asiatischen Mitarbeiter noch mehr in Schlüsselfunktionen zu entwickeln und unseren Talentpool bei Infineon sowohl auf regionaler als auch auf globaler Ebene auszubauen. Mittelfristig planen wir die weltweite Einführung des Talentprogramms

11 Überblick Wichtige HR Kennziffern auf einen Blick Mitarbeiter nach Regionen 2010 (Infineon weltweit) 51% 1% 2% 13% 33% Mitarbeiter nach Funktionen (Infineon weltweit) Überblick Deutschland Asien-Pazifik Nordamerika Übriges Europa Japan Verwaltung Vertrieb und Marketing Forschung und Entwicklung Produktion Personalaufwand in Mio. (Infineon weltweit) Duchschnittsalter (Infineon weltweit) ,2 36,4 36,4 Frauen- und Männeranteil 2010 (Infineon weltweit) 35,5% Auf den folgenden Seiten bieten wir einen Überblick über die wichtigsten personalwirtschaftlichen Zahlen, Daten und Fakten. Das Kapitel stellt damit die derzeitige Situation des Unternehmens mit Blick auf unsere Mitarbeiter, ihre Struktur, Leistungsfähigkeit und Vielfalt in strukturierter und analytischer Form dar. 64,5% Frauen Männer Organisation von Infineon Die Produkte von Infineon finden ihren Absatz auf den Märkten der Automobil- und Industrieelektronik, im Computer-, Sicherheits- und Chipkartenbereich sowie im Bereich der mobilen Kommunikation. Die Organisation orientiert sich an diesen Märkten und ist so aufgebaut, dass unsere Mitarbeiter nahe an den Kunden agieren sowie schnell und flexibel auf unterschiedliche Anforderungen reagieren können. Unsere geschäftsführenden Divisionen bilden die Kundensegmente des Unternehmens ab: Automotive, Chip Card & Security, Industrial & Multimarket und Wireless Solutions *. Die Divisionen und die von ihnen geführten Business Lines tragen jeweils weltweit die Profit- und Loss-Verantwortung für das Geschäft in ihrem Marktsegment. Um die Schnittstelle zum Kunden sicherzustellen, strukturiert sich der Bereich Sales, Marketing & Distribution entsprechend den Divisionen. Operations umfasst den Fertigungsverbund von Infineon und wesentliche Bereiche der Wertschöpfungskette. In diesen Bereich fallen die Produktionen von Frontend und Backend ebenso wie Technologie, Logistik, Einkauf und die Finanzfunktion für Operations. Die gesamte Organisation wird durch Zentralfunktionen, in denen organisationsübergreifende Aufgaben zusammengefasst sind, unterstützt. Abteilungen wie z. B. Human Resources, Legal, Controlling und Information Technology unterstützen mit Expertenwissen und stellen die notwen - dige Infrastruktur zur Verfügung. Infineon ist weltweit tätig. Das Geschäft wird deshalb lokal durch große regionale Konzerneinheiten in Nordamerika, Asien/Pazifik und Japan vertreten. Automotive P. Bauer (CEO and acting CFO) Prof. Dr. H. Eul Dr. R. Ploss D. Asam ** Industrial & Multimarket Chip Card & Security Operations Central Functions Wireless Solutions Sales, Marketing & Distribution Region North America Region Asia Pacific Region Japan * Infineon Technologies AG und Intel Corporation haben einen Vertrag unterzeichnet, wonach das Geschäft der mobilen Kommunikation von Infineon an Intel verkauft wird. Es ist geplant, das Geschäft im ersten Quartal 2011 zum Abschluss zu bringen. ** CFO ab Organisation von Human Resources Der Bereich Human Resources unterstützt die Strategie von Infineon: Wir greifen proaktiv die personalrelevanten Themen der Mitarbeiter und Führungskräfte auf und nehmen bei der Umsetzung von personalbezogenen Programmen, Prozessen und Aktivitäten eine Führungsrolle ein. Dies gelingt nur, wenn wir als Wertschöpfungspartner des Geschäfts anerkannt und akzeptiert werden und das Tätigkeitsfeld von HR geschäftsorientiert ausweiten. Um dies zu erreichen, haben wir uns zum Ziel gesetzt, folgende vier Rollen zu erfüllen: Strategic Partner: Wir helfen den Bereichen, ihre Strategie in Aktionen und spürbare Ergebnisse umzusetzen, indem wir Personalkonzepte und -aktivitäten gezielt an den Strategien der Bereiche ausrichten. Change Agent: Wir begleiten Veränderungen und tragen dazu bei, dass diese schnell und mit hoher Akzeptanz umgesetzt werden können. Employee Champion: Wir gehen auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter ein und entwickeln Talente, die wir für die Zukunft unseres Unternehmens benötigen. Transactional Expert: Wir stellen Personalprozesse und -services einfach, schnell und mit hoher Qualität zur Verfügung. Durch die Wahrnehmung dieser Rollen ist gewährleistet, dass wir eine Prozess- und Mitarbeiterorientierung ebenso sicherstellen wie einen operativen und strategischen Fokus. Der Bereich Human Resources hat sich bereits vor über sechs Jahren funktional organisiert und übergreifende Service-, Steuerungs- und Planungsfunktionen sowie regionale Organisationen mit internationaler Kompetenz auf gebaut. Unter der Leitung von Dr. Thomas Marquardt, Global Head of Human Resources, werden folgende Rollen abgebildet: Business Partner Competence Center Transaction Services Regional Management Business Partner Human Resources (HR) Competence Center T. Marquardt Transaction Services Regional Management 20 21

12 Überblick Mit dieser Ausrichtung verfügt der HR Bereich von Infineon Bei Infineon sind folgende Themenkomplexe zu Competence Zur weiteren Standardisierung und Effizienzsteigerung der Personalstruktur über die richtige Organisation, um nahe am Geschäft zu sein, Center zusammengefasst: HR Arbeit in Deutschland haben wir ein zentrales HR-Service Expertenwissen zu nutzen und transparente sowie effiziente Center mit Sitz in Regensburg eingerichtet. Das Service Cen- Mitarbeiterzahlen Prozesse sicherzustellen. Dieser Weg wird auch in Zukunft Compensation & Benefits: Unsere Vergütungsmodelle ter hat die Aufgabe, deutschlandweit HR Prozesse adminis- konsequent verfolgt. sind darauf ausgerichtet, die Leistungsorientierung zu trativ zu bearbeiten. Es dient darüber hinaus Mitarbeitern Die folgende Übersicht zeigt die Zusammensetzung der fördern, die Motivation und die Bindung der Mitarbeiter zu auch als weiterer Eingangskanal zu HR, um z.b. Erstinforma- Belegschaft von Infineon nach Funktionen und Regionen HR Business Partner erhöhen und dadurch bessere und nachhaltige Geschäfts- tionen zu personalrelevanten Themen zu erhalten. Auf diese jeweils zum 30. September eines genannten Geschäfts- ergebnisse zu erzielen. Weise lassen sich nicht nur Leistungen standardisieren, jahres * : Die Business Partner sind Berater für Führungskräfte in allen Infineon Institute: Das Institute sichert die Weiterbildung bündeln und mittels moderner Informationstechnologie HR-strategischen und HR-politischen Fragestellungen. Sie und das Engagement unserer Mitarbeiter durch einen wesentlich effizienter abwickeln. Business Partner und Geschäftsjahre zum 30. September: unterstützen bei der Umsetzung der Bereichsstrategie und Fokus auf die Schwerpunkte Learning & Development, Competence Center werden durch das Service Center von Funktionen: begleiten die operativen HR Themen wie z.b. Personalbeset- Change Management und Leadership. administrativen Tätigkeiten entlastet und finden so mehr Produktion zungen, Personaldurchsprachen, Gehaltsmaßnahmen, Per- Talent Marketing, Diversity and Health: Für unsere Zukunft Zeit für ihre Kernaufgaben. Forschung und Entwicklung sonalentwicklungsentscheidungen. Für die Fachbereiche brauchen wir die richtigen Menschen dafür ist es wichtig, Vertrieb und Marketing sind sie damit erster Ansprechpartner in allen HR relevanten als Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, der für jeden Regional Management Verwaltung Themen und Treiber von Kultur-, Strategie- und Struktur- Mitarbeiter ein attraktives Arbeitsumfeld bereithält. Hier- Infineon Gesamt themen. Ziel ist es, nahe an den Fachbereichen zu sein. Deshalb nehmen unsere Business Partner unter anderem an entsprechenden Leitungskreisen teil. Auf diese Weise können sie nicht nur Geschäftsfragen mitgestalten, sondern auch die weltweite Umsetzung von HR Policies sicherstellen. zu gehört auch, dass wir die Vielfalt der Menschen in unserem Unternehmen erkennen und nutzen sowie die Gesundheit unserer Mitarbeiter schützen und fördern. Labor Relations: Diese Abteilung ist Ansprechpartner für alle arbeitsrechtlichen Themen. Executive Matters: Dieser Bereich ist für die Betreuung der Führungskräfte, die direkt an den Vorstand berichten, und für die Nachfolgeplanung leitender Positionen verantwort- Die Organisation von Infineon stellt durch regionale Konzerneinheiten eine jeweils lokale Präsenz auf den internationalen Märkten sicher. Um den Geschäftsbedürfnissen vor Ort gerecht zu werden, sind auch regionale Human Resource Bereiche für Nordamerika, Asien/Pazifik und Japan vertreten. Neue HR-Organisation ab 2011 Regionen: Deutschland Übriges Europa Nordamerika Asien-Pazifik Japan Infineon Gesamt Die HR Business Partner bei Infineon sind analog der lich. Der Verkauf unseres Geschäfts für mobile Kommunikation geschäftsorientierten Organisationsstruktur in Teams führt auch zu personellen Veränderungen bei HR. Darüber Die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im Geschäftsjahr eingeteilt. Transaction Services hinaus sehen wir die Notwendigkeit, zukünftige Fokusthe umfasst in erster Linie den Abschluss des Krisenma- men von HR in unserer Organisation weiter zu verankern und nagements und den damit verbundenen Personalabbau, der HR Competence Center Der Wertschöpfungsbeitrag von Human Resources hat sich in die Beziehung zum Geschäft über die Business Partner zu bereits im Jahr 2009 eingeleitet wurde. Des Weiteren sind in den letzten Jahren wesentlich weiterentwickelt. Dies bedeu- stärken. Wir werden deshalb die Organisation von HR mit der Mitarbeiterzahl Sondereffekte durch die Dekonsolidie- Die Bereiche der Competence Center sind funktional ausge- tet aber nicht nur, dass wir eine Rolle als strategischer Part- Abschluss des Verkaufs von WLS anpassen. rung des Joint Venture Altis Semiconductor in Frankreich richtet. Das bedeutet, dass bestimmte Themen, die inhalt- ner einnehmen, Veränderungen begleiten und das Engage- enthalten, welche eine Ausgliederung von Mitarbei- lich einen funktionalen Teilbereich der Personalarbeit abbilden und idealerweise von Experten bearbeitet werden, ment der Mitarbeiter sichern. Besonders wichtig ist auch die effiziente und qualitativ hochwertige Umsetzung von Prozes- Human Resources (HR) T. Marquardt tern vorrangig im Produktionsbereich zum 31. Dezember 2009 beinhalten. Im Zuge des Verkaufs unseres Geschäfts zentral in einem Competence Center zusammengefasst und die Dienstleistungen der gesamten Organisation zur Verfü- sen und Transaktionstätigkeiten. Business Partner Competence Center Transaction Services Regional Management mit drahtgebundener Kommunikation (Wireline Communication) gingen im Geschäftsjahr 2010 insgesamt 807 Mitarbei- gung gestellt werden. Die Abteilungen der Competence Center beschäftigen sich Um dies zu erreichen, werden in den Bereichen der Transaction Services die administrativen Funktionen von Human Resources durch standardisierte Prozesse und HR-Systeme AT V/CCS OP Frontend Compensation & Benefits HR Internal Services Asia ter aus den Bereichen WLC sowie aus den Zentralfunktionen auf Lantiq über. sowohl mit strategischen Themen, die konzeptionell umgesetzt werden, wie auch beratenden Aufgaben. Sie bestim- so gestaltet, dass eine transparente, flexible und kostenoptimierte Umgebung entsteht. Die Abteilungen von Transaction IMM/SMD OP Backend Infineon Institute General Services Japan Der Personalabbau, der aus den genannten Aktivitäten resultierte, wurde durch eine erfolgreiche Phase mit hoher men mit dieser Ausrichtung die Grundsätze der HR Strategie und definieren unternehmensweit Standards für bestimmte Personalaufgaben. Um eine optimale Bearbeitung der Themen sicherzustellen, sind in den Abteilungen der Competence Center stets die Experten für spezielle Personalthemen Services sind entsprechend den verschiedenen Aufgaben und Prozessen strukturiert und decken Inhalte wie z.b. Gehaltsabrechnung, Reisemanagement, Flottenmanagement, Reporting, IT Systeme oder die Koordination externer Dienstleister ab. Central Functions I Central Functions II Talent Marketing, Diversity & Health Labor Relations Americas Fabrikauslastung mehr als ausgeglichen: Während sich die Zahl der Mitarbeiter in den Bereichen der Forschung und Entwicklung sowie im Vertrieb und im Marketing verglichen zum Vorjahr noch einmal leicht reduzierte, konnten wir aufgrund der verbesserten Auftragslage vor allem die Anzahl beschäftigt. Executive Matters der Mitarbeiter im Produktionsbereich erhöhen. Der Perso- * Es ist vorgesehen, dass weltweit ungefähr Mitarbeiter im Rahmen des Verkaufs von Wireless Solutions von unserer Division WLS und aus den Zentralfunktionen an Intel übergehen

13 Überblick nalaufbau erfolgte vorrangig an unseren asiatischen Stand- Damit liegt die Fluktuationsquote in Deutschland nach dem Gerundeter Umsatz pro Mitarbeiter (durchschnittl. FTE*) in T Personalaufwand bei Infineon orten. Insgesamt wurde auf diese Weise die Gesamtanzahl unserer Mitarbeiter leicht erhöht. Einstellungen Die Einstellungspolitik und die Entwicklung von Nachwuchs sind für Infineon aufgrund des demografischen Wandels und des vielerorts zu erwartenden Fachkräftemangels von besonderer Bedeutung. umfangreichen Personalabbau im Rahmen von IFX 10+ im Jahr 2009 wieder auf einem niedrigen Niveau (Vorjahr: 12,8 %). Weltweit betrug die Fluktuationsquote (ohne Lantiq) im Geschäftsjahr ,7 %. Der Anteil der Fluktuation, der sich auf Eigenkündigungen von Mitarbeitern zurückführen lässt, belief sich 2010 weltweit auf 9,9 %. Im Gegensatz zu den niedrigen Fluktuationsraten in Deutschland betrug die Fluktuationsquote in den asiatischen Märkten ohne Lantiq 21,0 % dies spiegelt die Dynamik und den Der Personalaufwand setzt sich zusammen aus Löhnen und Gehältern, inkl. Mehrarbeit und Zulagen, sowie Sozialkosten, darunter Pensionsaufwendungen und Sozialabgaben. In diesen Zahlen sind nur Kosten ausgewiesen, die durch interne, aktive Mitarbeiter, nicht aber durch externe Leihkräfte verursacht werden. Im Geschäftsjahr 2010 betrug der Personalaufwand im Konzern 1,379 Milliarden. Die Sozialabgaben hatten konzernweit mit 181 Mio. einen Anteil von 15,0% an den Löhnen und Gehältern. Darin Insgesamt haben wir im Geschäftsjahr 2010 weltweit Mitarbeiter eingestellt. Die Neueinstellungen erfolgten mit Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte in dieser Region wider. Ideenmanagement bei Infineon enthalten sind Ausgaben für Altersvorsorge und pensionsbezogene Leistungen in Höhe von 14 Mio Mitarbeitern weitestgehend im asiatischen Raum und mit Mitarbeitern hauptsächlich im Bereich der Produktion. Da gleichzeitig Mitarbeiter aufgrund des Abschlusses von IFX 10+, der Dekonsolidierung von Altis und aufgrund der Ausgliederung des WLC-Geschäfts aus der Firma ausschieden, hat sich die Mitarbeiterzahl jedoch nur Die weltweite durchschnittliche Betriebszugehörigkeit ist im Geschäftsjahr 2010 bei 9,0 Jahren nahezu konstant geblieben (Vorjahr: 9,2 Jahre). Im Gegensatz dazu hat sich in Deutschland die Dauer der Betriebszugehörigkeit erhöht. Mit 13,4 Jahren liegt der Wert deutlich über der Zahl des Das umfangreiche Wissen unserer Mitarbeiter und ihre Ideen für Innovationen und Verbesserungen sind wesentliche Elemente, um Prozesse wie auch Produkte weiterzuentwickeln und die Produktivität von Infineon kontinuierlich zu verbessern. Im Vergleich zum Vorjahr erhöhte sich der Personalaufwand um 15,1%. Kostenerhöhend wirken sich vor allem Rückstellungseffekte z.b. für variable Gehaltsbestandteile aus. Hinzu kommt die Beendigung temporärer Kosteneinsparmaßnahmen (z.b. Kurzarbeit und Unpaid Leave) sowie Neueinstel- leicht erhöht. Die zahlreichen Kooperationen mit Universitäten und Hochschulen trugen mit dazu bei, dass wir im Jahr 2010 im Rah - men der Neueinstellungen weltweit mehr als Akademiker rekrutieren konnten. Dies entspricht einem Aka demikeranteil von mehr als 40% an den weltweit gesamten Einstellungen. Von den Neueinstellungen im akademischen Bereich ist jede vierte Person eine Frau ein Indiz, dass unsere Bemühungen, Frauen in MINT-Berufe zu fördern, erfolgreich sind. Die meisten Neueinstellungen mit Hochschulausbildung entfielen auf die Standorte in Asien/Pazifik (> Einstellungen), gefolgt von Deutschland (> 300 Einstellungen) und den übrigen europäischen Standorten (> 100 Einstellungen). Mit 40% ist auch der Frauenanteil bei neuen Mitarbeitern mit Berufsausbildung erwähnenswert. Vorjahres (11,8 Jahre). Leistung und Personalaufwand Die Verbesserung des finanziellen Ergebnisses sowie der Wettbewerbsfähigkeit von Infineon sind Kernziele unseres Unternehmens. Um dies zu erreichen, gilt es, die Leistung unserer Mitarbeiter noch besser in unternehmerischen Erfolg zu transportieren. Hierzu tragen auch ein aktives Kostenmanagement und eine konstante Überprüfung des Personalaufwands bei. Umsatz von Infineon Die Entwicklung von Infineon im Geschäftsjahr 2010 war Infineon hat deshalb bereits vor Jahren ein unternehmensinternes Ideenmanagement etabliert. Your Idea Pays (YIP) stellt für uns ein wichtiges Instrument dar, Mitarbeiter dazu zu motivieren, aktiv ihre Vorschläge einzubringen. Ideen sollen sich nicht nur für Infineon, sondern auch für unsere Mitarbeiter lohnen gute Ideen wollen wir gezielt und bewusst wertschätzen. Im Geschäftsjahr 2010 hat sich die Anzahl der Mitarbeiter, die aktiv Ideen eingebracht haben, nahezu verdoppelt (2009: 19%, 2010: 37%). Die Anzahl der eingereichten Vorschläge erhöhte sich sogar, verglichen mit dem Vorjahr, um mehr als 130%. Der starke Anstieg ist auf eine geringe Teilnahme im Jahr 2009 zurückzuführen: Alle Anstrengungen waren damals auf die Überwindung der Krise konzentriert. lungen insbesondere an den Produktionsstandorten in Asien. Demgegenüber stehen Aufwandsreduzierungen durch diverse Ausgliederungen. Der gestiegene Personalbedarf wurde zum Teil auch durch Leihkräfte abgedeckt. Personalaufwand in Mio. (Infineon weltweit) Personalaufwand pro Mitarbeiter (FTE * ) Der Personalaufwand pro Mitarbeiter (durchschnittliche FTE Zusätzlich zu den Festanstellungen waren bei Infineon zum weltweit externe Mitarbeiter beschäftigt, um das Flexibilitätspotenzial zu erhöhen. Davon waren mehr als 50% an unseren asiatischen Standorten beschäftigt. bemerkenswert. Einschließlich des Geschäfts von Wireless Solutions konnte ein Jahresumsatz von 4,585 Milliarden Euro sowie ein Segmentergebnis von 635 Millionen Euro verzeichnet werden. Die Beteiligung 2010 ist dennoch beachtlich. Im Vergleich zum Jahr 2008 stieg die Beteiligungsrate um 7 Prozentpunkte, die Anzahl der eingereichten Vorschläge erhöhte sich um fast 15%. im Geschäftsjahr) betrug im Geschäftsjahr 2010 mit pro FTE 20% mehr als im Vorjahr 2009, aber 8% weniger im Vergleich zu dem davor liegenden Geschäftsjahr Betrachtet man die Veränderungen ohne Rückstellungseffekte, ergibt sich auch für das Geschäftsjahr 2010 Fluktuation und Betriebszugehörigkeit In Deutschland belief sich die Fluktuationsrate (inkl. Eigenkündigungen und sonstigen Abgängen) im Geschäftsjahr 2010 auf 3,2 %. Diese Quote umfasst nicht die Personalabgänge durch den Carve Out von WLC zu Lantiq. Umsatz pro Mitarbeiter (FTE * ) Der Umsatz pro Mitarbeiter (durchschnittliche FTE im Geschäftsjahr) betrug im Geschäftsjahr 2010 fast Euro. Dies ist eine Steigerung zum Geschäftsjahr 2009 um 57% und zum Geschäftsjahr 2008 um fast 21 %. * FTE: Vollzeitäquivalente; Teilzeitstellen werden entsprechend ihrem Arbeitszeitanteil in die Berechnung einbezogen. Ideenmanagement bei Infineon Eingereichte Vorschläge % % % % 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Beteiligungsrate ein reduzierter Personalaufwand pro Mitarbeiter im Vergleich zum Vorjahr. * FTE: Vollzeitäquivalente; Teilzeitstellen werden entsprechend ihrem Arbeitszeitanteil in die Berechnung einbezogen

14 Überblick Mit den zuvor erwähnten Verkäufen von Unternehmensteilen Personalaufwand in % vom Umsatz Neu eingestellte Auszubildende in Deutschland Wissenstransfer und die Innovationstätigkeiten im Unter- ist die Mitarbeiterzahl überwiegend in Europa an Standorten mit vergleichsweise hohen Einkommen gesunken. Als weitere Gründe für die Veränderungen sind die Zurückhaltung bei Einkommenserhöhungen sowie der verstärkte Personalaufbau in Asien mit niedrigeren Lohnkosten zu nennen. Personalaufwand pro Mitarbeiter (FTE*) in T 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 50,0% 40,0% 39,8% 35,7% 30,0% 30,1% 20,0% 10,0% 0,0% Aus- und Weiterbildung Für das Geschäftsjahr 2011 plant Infineon, erneut 64 Auszubildende mit folgenden Qualifikationsschwerpunkten neu einzustellen: nehmen fördern. Mit diesen Maßnahmen leisten wir auch einen wichtigen Beitrag, um erfahrene Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und das Wissen auf hohem Niveau weiter auszubauen. Neben der Förderung des Wissensaustausches wurde im Geschäftsjahr 2010 vermehrt auf elearning und Online- Schulungen gesetzt. Auf diese Weise konnten mehr Weiterbildungsmaßnahmen für unsere Mitarbeiter durchgeführt werden, ohne kosten- und zeitintensive Präsenzveranstaltungen anzubieten: So stieg die Anzahl der intern entwickelten elearning Kurse im Infineon Online Tool ilearn im Geschäftsjahr 2010 um 50%; die Anzahl der Mitarbeiter, die sich durch elearning Kurse weiterbildete, verdoppelte sich. Die Sicherung von Nachwuchs wie auch die kontinuierliche Technische Duale Studiengänge und Stipendien in den Personalaufwand nach Regionen Weiterbildung unserer Mitarbeiter sind wichtige Elemente einer nachhaltigen Personalarbeit. Aus diesem Grund spie- Bereichen Elektrotechnik, Mechatronik und Mikrosystemtechnik Mit den angeführten externen, internen und vor allem online verfügbaren Weiterbildungsmaßnahmen gelang es uns, Mit 57% wurde der größte Anteil am Personalaufwand wie in den Vorjahren in Deutschland generiert. Die größten Veränderungen haben sich in Europa durch Ausgliederungen erge- len die gezielte Ausbildung von Nachwuchskräften, die Weiterbildung von und der Wissenstransfer zwischen unseren Mitarbeitern eine besonders wichtige Rolle. Technische Ausbildungsberufe und Zusatzqualifikationen vorrangig in den Bereichen Mechatronik, Elektronik, Mikrotechnologie insgesamt die Kosten für weltweite Trainings weiterhin konstant auf niedrigem Niveau zu halten und gleichzeitig die Trainingsstunden pro Mitarbeiter zu erhöhen. ben, so dass sich der Anteil Europas, exklusive Deutschlands und Österreichs, von 11% im Vorjahr auf 5% im Geschäftsjahr 2010 reduzierte. Personalaufwand nach Regionen 5% 1% 6% Deutschland 14% Asien-Pazifik Österreich 57% Nordamerika Übriges Europa 16% Japan Ausbildungskennzahlen Junge Mitarbeiter, die die erforderlichen Qualifikationen für die spezifischen Tätigkeiten bei Infineon mitbringen, bilden die Basis für unseren Fach- und Führungskräftenachwuchs von morgen. Infineon hat deshalb das Engagement in die Berufsausbildung von jungen Mitarbeitern bekräftigt und die Einstellungen der Auszubildenden in Deutschland auf das Vorkrisen-Niveau von 2008 erhöht. So haben mit 69 Auszubildenden im Geschäftsjahr 2010 wieder fast doppelt so viele junge Nachwuchskräfte ihre Ausbildung bei uns begonnen wie im Krisenjahr Zum beschäftigte Infineon insgesamt 159 Auszubildende die Anzahl der aktiven Mitarbeiter in Ausbildung blieb damit nahezu kons- Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Märkte und des steigenden Bedarfs an Kaufleuten mit fundierten Fremdsprachenkenntnissen wird Infineon erstmals auch Fremdsprachenkaufleute ausbilden und z. B. eine Ausbildung zum Industriekaufmann/-frau inkl. Fremdsprachenkorrespondent/-in anbieten. Weiterbildungskennzahlen Weiterbildungsaktivitäten sind Investitionen in unsere Mitarbeiter und damit auch in die Zukunft von Infineon. Gleichzeitig ist die Weiterbildung unserer Mitarbeiter aller Altersgruppen ein wesentliches Element, um den Folgen der demografischen Entwicklung entgegenzuwirken. Zur Siche- Weiterbildungskennzahlen Trainingsstunden pro Mitarbeiter global Ausgabe Trainingskosten global (Mio. ) 8, ,1 2,1 Gesundheitsmanagement bei Infineon tant (aktive Mitarbeiter in Ausbildung 2009: 162). Schwer- rung der Profitabilität blieb jedoch auch im Jahr 2010 das punkt war wie im Vorjahr die gewerbliche Ausbildung (97 Trainingsbudget restriktiv, sodass nur geschäftskritische Arbeitsmedizin und Gesundheitsschutz haben einen hohen Personalaufwandsquote Personen), gefolgt von kaufmännisch/technischen Ausbil- und rechtlich notwendige Trainings möglich waren. Für Stellenwert bei Infineon. dungen (37 Personen) und dualen Studiengängen (25 Per - Infineon bedeutete dies, den Fokus weiterhin auf interne Die Personalaufwandsquote gibt den Anteil des Personalauf- sonen). Auch der prozentuale Anteil der Auszubildenden an Optionen zu richten. Gesundheitsmanagement bei Infineon besteht aus verschie- wandes am Umsatz an. Dieser betrug im abgelaufenen der Gesamtbelegschaft in Deutschland blieb mit rund 2% denen Maßnahmen, die Krankheit vermeiden, Gesundheit Geschäftsjahr 30,1%. Damit ist die Personalaufwandsquote Prozent unverändert. Neben Auszubildenden fokussieren wir Gemeinsam mit den Fachbereichen gelang es uns, im Jahr fördern und das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter verbes- im dritten Jahr in Folge gesunken. Der Trend wurde zum uns auf die Young Professionals der Ingenieur- und Natur zahlreiche neue interne Trainings aufzusetzen. Mit den sern. Gesunde Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld einen durch die Entwicklung der Mitarbeiterzahl beeinflusst, wissenschaften und den Nachwuchs aus Dualen Studien- Initiativen InnovationNet, InnovationFab und Innovati- wohlfühlen, sind motivierter und leistungsfähiger wichtige zum anderen durch den zuletzt stark gestiegenen Umsatz. gängen, Stipendiaten und Hochschulabsolventen. on Star sowie zahlreichen icommunities konnten wir den Faktoren für den Erfolg unseres Unternehmens. Der Ansatz * FTE: Vollzeitäquivalente; Teilzeitstellen werden entsprechend ihrem Arbeitszeitanteil in die Berechnung einbezogen

15 Überblick unseres Gesundheitsmanagements reicht deshalb über die gesetzlichen Vorschriften und arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen weit hinaus und nutzt vielmehr verschiedenste, vor allem auch präventiv-medizinische Handlungsfelder der betrieblichen Gesundheitsförderung. Vielfalt und Demografie Infineon vereint vielfältige Persönlichkeiten im Unternehmen: Frauen und Männer, die unterschiedlichen Nationen, Kulturen, Religionen und Altersgruppen entstammen. Wir verstehen die Vielfalt unserer Mitarbeiter als einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Es ist unser erklärtes Ziel, attraktive Arbeitsbedingungen für unterschiedliche Mitarbeiter zu bieten und so die Erfahrungen und Potenziale im Unternehmen bestmöglich zu nutzen. Gleichzeitig ist uns bewusst, dass wir nur dann im internationalen Wettbewerb bestehen können, wenn wir über alle Grenzen hinweg eng und erfolgreich zusammenarbeiten. Kulturelle Vielfalt Wiedereingliederungsverfahren Reisemedizinische Beratung Betriebliche Gesundheitsförderung Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Arbeitshygiene Notfall- und Krisenmanagement Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit Arbeits- und Umweltmedizin Arbeitsmedizinische Tauglichkeitsuntersuchungen Weltweit sind bei Infineon Mitarbeiter aus 90 verschiedenen Staaten beschäftigt. Allein in Deutschland sind ca. 65 Nationalitäten vertreten. Wir sehen in der kulturellen Vielfalt unserer Mitarbeiter ein enormes Potenzial an Fähigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen. Um dieses zu nutzen, setzen wir auf eine respektvolle, vertrauensvolle und offene Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter soll motiviert sein, seine Ideen und Erfahrungen einzubringen, und sich offen mit Kollegen austauschen. Unterzeichnung der Charta der Vielfalt haben wir uns verpflichtet, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen und Ausgrenzung ist. Wir achten stets auf eine offene Unternehmenskultur, die auf Einbeziehung und gegenseitigem Respekt basiert. Altersstruktur Im Geschäftsjahr 2010 sank das weltweite Durchschnittsalter auf 36,4 Jahre (Vorjahr: 37,2 Jahre). Die weltweit größte Altersgruppe stellen mit 18,9% die Mitarbeiter im Alter zwischen 31 und 35 Jahren. In der Gruppe der Mitarbeiter mit akademischer Ausbildung sind mehr als 65% unserer Akademiker jünger als 40 Jahre. Altersstruktur (Infineon weltweit 2010) >60 0,4% ,7% ,4% ,0% ,3% ,5% ,9% ,9% ,0% Frauenanteil Beim Anteil der Frauen an der Gesamtbelegschaft konnten wir im Geschäftsjahr 2010 einen positiven Trend verzeichnen: der Anteil stieg weltweit um knapp 3 Prozentpunkte von 32,6 auf 35,5 Prozent an. Führend war wie auch in den vergangenen Jahren die Region Asien/Pazifik (48%), gefolgt von USA (26%) und Deutschland (24%). Frauenanteil in den Regionen % 26% 24% 19% 18% Der Anteil der Frauen in Führungspositionen konnte in den letzten Jahren ebenfalls gesteigert werden. Von 4042 Führungskräften weltweit waren 414 Frauen ein Anteil von 10,2%. Im mittleren Management betrug der Frauenanteil im Geschäftsjahr 2010 knapp 11%. Insbesondere in den Regionen Deutschland und Asien wurde der Anteil an Frauen im mittleren Management erhöht. Im Top Management betrug der Anteil Frauen im Geschäftsjahr ,3%. Verglichen mit dem Stand vor etwa fünf Jahren (2006: 3,5%) hat sich der Anteil an Frauen auf dieser Ebene deutlich erhöht. Die Entwicklung von Frauen in Führungspositionen ist ein unternehmerisches Ziel von Infineon. Wir haben uns deshalb vorgenommen, den Anteil an Frauen in Führungspositionen bis zum Jahr 2020 auf 20% zu erhöhen. Bereits heute bietet Infineon verschiedene Teilzeitmodelle, Kindertagesstätten, Sabbaticals und Teleworking-Möglichkeiten, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu unterstützen. Diese Instrumente stehen allen Mitarbeitern, Frauen wie Männern, offen, um ihnen eine Karriere bei Infineon zu ermöglichen. Deutscher Corporate Governance Kodex 2010 Entsprechend dem Kodex wird von Unternehmen erwartet, dass der Vorstand bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen auf Vielfalt (Diversity) achtet und dabei eine angemessene Beachtung von Frauen anstrebt. Infineon betreibt ein dezidiertes Diversity Management, hat Werte und Ziele zu den Aspekten des Diversity Management formuliert, misst entsprechende KPIs (z.b. Frauenanteil), hat sich ein klares quantitatives Ziel bezüglich der Steigerung des Frauenanteils gesetzt, ist im Rahmen der Great Place to Work Befragung von den eigenen Mitarbeitern sehr gut hinsichtlich der Diversity-Fragestellungen bewertet worden. Infineon hat sich grundlegend zu Fairness und Wertschätzung von Menschen in Unternehmen bekannt. Durch die Deutschland Europa USA Asien-Pazifik Japan 28 29