Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung

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1 Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung herausgegeben von: Marcel Oertig mit Beiträgen von: Christoph Abplanalp, Jens Alder, Robert Ey, Heiner Fels, Eric Heinen-Konschak, Christoph Kohler, Markus Thoma, Jürg Winzenried, Andrea Zimmermann LLuchterhand

2 Vorwort 5 Einleitung 13 A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig 15 1 HR-Management als Quelle der Wertsteigerung 15 2 HR als strategischer Partner von Geschäftsstrategien zu HR-Prioritäten 17 3 Von der Administration zur HR-Wertschöpfung 19 4 Integriertes HR-Geschäftsmodell HR-Service Center HR-Business Unit HR-Center of Expertise HR-Governance 26 5 Die neuen Rollen im HR-Geschäftsmodell HR-Business-Partner HR-Experten HR-Spezialist/HR-Case Manager HR-Service Center Agent HR-Fachlaufbahn 30 6 Service-Management im neuen HR-Geschäftsmodell Case Management Tool Service Level Agreements (SLA) 31 7 Vorgehensmodell zur Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells Machbarkeitsprüfung und Business Case Lösungsentwicklung und Pilotierung Migration und Implementierung Stabilisierung und Optimierung 35 8 Transition- und Change Management - Wandel wirkungsvoll gestalten und verankern Phasen und Ebenen des Veränderungsmanagements Kompetenzentwicklung des HR-Business-Partners Performance Coaching oder Verankerung der Veränderungsprozesse 40 9 Erfolgsfaktoren für die HR-Transformation 41

3 B Praxisbeispiele 43 I Die HR-Agenda des CEO am Beispiel der Swisscom AG Jens Alder 43 1 Das Unternehmen Swisscom 43 2 Das Umfeld von Swisscom 44 3 Die Konzernführung Organisation Führungskreise und -werte 45 4 Strategisches HR-Management bei Swisscom Umsetzen der strategischen Ziele der Regierung im Bereich Human Resources Standards und Management der Sozialpartnerschaft und des Arbeitsrechts Führungsentwicklung des Topmanagements Standards für Compensation-Struktur und Anstellungsbedingungen Sicherstellen und Weiterentwickeln der Berufsbildung 50 5 Unternehmenskultur 51 6 Zusammenarbeit von CEO, CPO und Gruppenleitung 53 II Umsetzung eines integrierten HR-Geschäftsmodells am Beispiel der UBS AG Robert Ey, Jürg Winzenried, Markus Thoma 55 1 Das Unternehmen UBS AG Die wichtigsten Geschäftspfeiler Die UBS-Organisationsstruktur Die UBS in der Schweiz Facts & Figures 57 2 HR-Organisation/Rollen Die HR-Organisation vor der Einführung des neuen HR-Geschäftsmodells Die Rolle des HR-Beraters vor Einführung des neuen Geschäftsmodells Gründe für die Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells 59 3 Schwerpunkte des neuen HR-Geschäftsmodells Das neue HR-Geschäftsmodell im Arbeitsmarkt Schweiz Zielsetzung Lösungsansatz Die veränderten Rollen der HR-Mitarbeiter im neuen HR-Geschäftsmodell 64 8

4 3.3 Die neue HR-Organisation Organigramm Standorte (nur Arbeitsmarkt Schweiz) Anzahl Mitarbeiter (nur Arbeitsmarkt Schweiz) Generelle Bemerkungen zum Vorgehen Hintergrund und Informationen zur Phase»Grobkonzept« Informationen zur Phase»Detailkonzept« Implementierung Instrumente des Projektmanagements Kommunikation & Change Management Stellenbesetzungsprozess 79 4 Lessons Learned 80 5 Erste Erfahrungen mit dem neuen HR-Geschäftsmodell 82 III Realisierung eines HR-Shared Service Centers in einer dezentralen Organisation am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG Eric Heinen-Konschak/Heiner Fels 85 1 Das Unternehmen Deutsche Lufthansa AG 85 2 Die bisherige Personalarbeit bei Lufthansa Die klassische Personalarbeit im Zusammenspiel ehr als zweite Säule der Personalarbeit: Business driven by IT 89 3 HR-Shared Services: die (neue) dritte Säule der Personalarbeit Strategische Zielsetzung Das Projekt Vorbereitende (begleitende) Einbindung der Stakeholder Planungsphase Realisierungsphase Ergebnis Die neue Organisation Aufbauorganisation HR-Service Line Aufbauorganisation HR-Service Center Aufbauorganisation GbD IT Auftragsmanagementsystem Wissensdatenbank Security und Authentifizierung Einführungsbegleitende Veränderungsmaßnahmen Ausblick 115

5 IV Change Management bei der Einführung von HR-Shared Services am Beispiel der SAP AG Andrea Zimmermann Das Unternehmen SAP Einführung eines Shared Service Center im HR-Bereich Auftrag und Programm-Governance Treiber für die Einrichtung eines HR-Shared Service Center HR-Transformation: Neues Rollenmodell für HR Veränderung der HR-Rollen Kernbereiche des neuen HR-Modells Engagement Model der HR-Organisation Grundprinzipien des Engagement-Prozesses Kernbereiche des neuen Organisationsmodells Projekt- und Change Management innerhalb des Shared-Service-Projekts Implementierungs-Roadmap Change-Management-Architektur Prämissen und Phasen der Change-Architektur Ausgewählte Architekturelemente von Change-Maßnahmen Lessons learned 136 V Aufbau eines HR-Management Consultings und HR-Center of Competence am Beispiel der Swisscom Fixnet AG Christoph AbplanalpIMarcel Oertig Das Unternehmen Swisscom Fixnet AG Entwicklung der bisherigen HR-Organisation HR-Management Consulting Rollen des HR-Management Consultants Auftragsklärung des HR-Management Consultants mit der Linie Ausgewählte Elemente einer Jahresvereinbarung Instrument zur Auftragsklärung Kompetenzentwicklung in HR-Management Consulting Erfolgsfaktoren beim Aufbau des HR-Management Consultings HR-Center of Competence Ausgangslage Neuer Setup des HR-Center of Competence Entwicklung einer gemeinsamen Vision und Mission

6 4.2.2 Aufbauorganisation des HR-Center of Competence Hauptaufgaben des Senior Partners im HR-Center of Competence (COC) Fachkompetenzen der HR-Development Experts Überblick über den gesamten Changeprozess des HR-Center of Competence Zusammenarbeit HR-Management Consultants und HR-Development Experts Dualer Charakter in der Zusammenarbeit Ziele eines systematischen Schnittstellenmanagements zwischen HR-Management Consultants und HR-Development Experts Contracting zwischen HR-Management Consultant und HR-Development Expert Plattformen der Zusammenarbeit zwischen HR-Management Consulting und des HR-Center of Competence Ausblick 160 C Wege zu einem neuen Geschäftsmodell im Personalmanagement Marcel Oertig/Christoph Kohler Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines neuen HR-Geschäftsmodells Vision und Governance Stakeholder Management Projektmanagement Organisationsprinzipien Change Management Ausblick: HR-Agenda zur Wertsteigerung 167 D Anhang 171 I Autorenverzeichnis 171 II Abbildungsverzeichnis 175 III Literaturverzeichnis 178 IV Stichwortverzeichnis

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