HR Transformation 2.0 Organisation und Rollen

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1 Ergebnisbericht der Studie 2012 HR Transformation 2.0 Organisation und Rollen HRblue AG Karl-Böhm-Str.2 D Baldham +49 (0)

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Vorgehensweise Die teilnehmenden Unternehmen Ergebnisse Teil 1: Fragebogen Ergebnisse Teil 2: Interviews Fazit und Empfehlungen Ausblick Über HRblue Information und Kontakt Einleitung Im Zeitraum September 2011 bis April 2012 haben 31 deutsche und 4 Schweizer mittelständische und große Unternehmen an der HRblue Studie HR Transformation 2.0 HR Organisation und Rollen teilgenommen. Die qualitativen Informationen wurden in Interviews mit Gesprächspartnern der oberen HR Management-Ebenen, die quantitativen mit einem strukturierten Fragebogen erhoben. Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich: Die HR Organisationen haben sich in den letzten Jahren businessorientiert weiterentwickelt und befinden sich in Phasen der Konsolidierung, Optimierung und des Feintunings. Die gewählten Organisationsformen ähneln sich. Unterschiede finden sich vor allem in Umfang und Durchgängigkeit der unternehmensweiten Umsetzung sowie in Gründen, die die unterschiedliche Unternehmensgröße oder -struktur mit sich bringen. Größtenteils sind die befragten Unternehmen auf dem Weg zur Etablierung eines 3-Box-Modells nach Dave Ulrich bereits sehr weit gekommen. Alternativ existieren 4-Box-Modelle, zusätzlich mit klassischer, lokaler bzw. operativer Personalleitung. Einige Unternehmen starten derzeit ihren zweiten Anlauf unter Vermeidung der Anfangsfehler oder sie befinden sich im internationalen Roll-Out ihrer neuen HR Organisation. Wesentliche Erkenntnis der letzten Jahre: Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, one fits all ist weder praktikabel noch erfolgreich. Neue Rollen sind dort entstanden, wo neue Aufgabenfelder definiert und Kapazitäten gebündelt und professionalisiert wurden. Der HR Business Partner hat sich als tragende Rolle etabliert und wird zunehmend selbstverständlicher vom Business akzeptiert und einbezogen. Trotzdem gibt es noch viel zu tun. Nur in einigen der teilnehmenden Unternehmen sind die Umsetzungen flächendeckend abgeschlossen. Und schon ergeben sich die nächsten Herausforderungen: HRblue AG, 2012 Seite 1

3 Eine Weiterentwicklung der HR Business Partner hinsichtlich der zunehmend geforderten Businesskompetenz steht dabei ganz oben auf der Prioritätenliste. Die Akzeptanz hängt entscheidend von der Qualität und Kompetenz der handelnden Personen ab und davon inwieweit diese in der Organisation einen wahrnehmbaren Mehrwert erbringen. Hier liegt eine entscheidende Stellgröße für den Erfolg der HR Organisation. Hohe Priorität hat aktuell das Thema Strategische Personalplanung und der Bedarf nach mehr Leadership im HR Bereich wird laut. HR Rollen, die bei unserer letzten Studie im Jahr von vielen Unternehmen als neu beschrieben wurden, wie z.b. Rollen in den Bereichen Talent Marketing & Management, Employer Branding etc., haben sich größtenteils etabliert und weiter verbreitet. Weitere neue Rollen im HR Bereich werden erwartet, die HR als Business stärken und professionalisieren sollen. Im vorliegenden Bericht sind die Ergebnisse der im Juni 2012 von der HRblue AG vorgestellten Studie zusammengefasst. Die Befragung fand in Unternehmen des deutschsprachigen Raums (Deutschland, Schweiz) mit überwiegend mehr als Mitarbeitern weltweit statt konnten wir feststellen, dass auch mittelständische Unternehmen mit ca Mitarbeitern zunehmend komplexe und spezialisierte HR-Organisationen unterhalten. Allerdings finden sich auch weiterhin in kleineren Unternehmen oft mehrere Rollen in einer Person vereint, so dass eine Untersuchung einzelner Rollen schwierig ist. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie sollten trotzdem tendenziell auch für kleinere mittelständische Unternehmen relevant sein, da diese häufig die gleichen gestiegenen Anforderungen im HR Management haben, ebenso international ausgerichtet sind und zunehmend stärker in strategische HR Themen investieren. Die vorliegende Studie geht der Frage nach, wie HR Organisation und Rollen heute, im Zeitalter der fortschreitenden Globalisierung der Unternehmen, aufgestellt sind und ob nach den Transformationen der Vergangenheit weitere organisatorische Anpassungen oder Neuausrichtungen anstehen. Weiterhin wurde erhoben, wie die Unternehmen die Nachwuchssituation im HR Bereich einschätzen, welche Markt- oder Megatrends Berücksichtigung finden und wie die HR- Organisationen auf die Anforderungen der Zukunft vorbereitet werden. Wir danken allen Interviewpartnern für die Teilnahme an unserer Studie. In unserer letzten Studie 2009 waren schwerpunktmäßig Unternehmen ab Mitarbeiter Teilnehmer der Studie, weil in größeren Geschäftsorganisationen eher entsprechend ausgebaute HR Organisationen zu finden waren, die zumindest prinzipiell über die kritische Bedarfsmenge verfügen, neue Rollen zu implementieren. HRblue AG, Juni HRblue AG, Studie 2009 Neue Rollen im Human Resources Management Karrierewege und Entwicklungsstrategien HRblue AG, 2012 Seite 2

4 2 Vorgehensweise 3 Die teilnehmenden Unternehmen Die größten Industrie- und Dienstleistungsunternehmen Deutschlands und der Schweiz waren eingeladen an der Studie teilzunehmen. Die Studie wurde in Form einer Experten-Befragung durchgeführt. Die Teilnahme bestand aus einem strukturierten Fragebogen und einem halbstrukturierten persönlichen oder telefonischen Interview. Die Gesprächspartner vertraten die oberen HR Management-Ebenen. Meist berichteten sie direkt an die Geschäftsleitung einer Landesgesellschaft, der europäischen oder der globalen Struktur oder gehörten selbst dem Vorstand oder der Geschäftsführung an. Die Gesprächspartner gaben ihre Antworten jeweils stellvertretend für die Entwicklung des HR Bereichs im Gesamtunternehmen. Das persönliche Interview beinhaltete folgende sieben Fragen: Insgesamt wurden 35 Vertreter aus den genannten Unternehmen persönlich befragt. 31 der Teilnehmer kamen aus Deutschland, 4 aus der Schweiz. Die Ergebnisse aus der Schweiz sind in die Gesamtergebnisse eingeflossen, da die Anzahl der Gespräche zu gering war, als dass eine eigene Länderauswertung aussagekräftig gewesen wäre. Die teilnehmenden Unternehmen können einem breiten Spektrum an Branchen zugeordnet werden. Die Erhebung weist keinen Branchenfokus auf und die Ergebnisse sind branchenübergreifend zu verstehen (Abb.2). 48,4% der befragten Unternehmen beschäftigen mehr als Mitarbeiter, 25,8% mehr als Mitarbeiter. Wie hat sich die HR Organisation in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren verändert? Wie ist die aktuelle Situation? Welche neuen Rollen im HR Management haben sich im Zuge dieser Entwicklungen in Ihrem Unternehmen nachhaltig etabliert? Planen Sie weitere Veränderungen oder Anpassungen in der Struktur Ihrer HR Organisation oder den Rollen? Wenn ja, welche? Welche weiteren neuen HR Rollen erwarten Sie in der Zukunft? Welche HR Markttrends berücksichtigen Sie für die Entwicklung Ihrer HR Organisation (Strukturen, Prozesse, Rollen)? Wie schätzen Sie die Nachwuchssituation für HR ein? Wird es zukünftig ausreichend viele und sehr gut qualifizierte Personen geben? Haben sie hier aktuellen Handlungsbedarf? Wie bereiten Sie Ihren HR Bereich auf zukünftige Anforderungen vor? Mitarbeiterzahl weltweit und mehr 25,8 % ,9 % ,7 % ,8 % bis ,8 % 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 Abb. 1: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl HRblue AG, 2012 Seite 3

5 Branchenverteilung in Prozent Anzahl HR Mitarbeiter (Anteil in Prozent) Maschinenbau/-industrie Energie/Versorger 100 und mehr 48,39 30,3 3,0 3,0 12,1 9,1 Handel/Konsumgüter Versicherungen Chemie/Pharma/Life Sciences Transport/Logistik ,35 32,26 9,1 3,0 6,1 9,1 9,1 6,1 Abb. 2: Verteilung der Unternehmen nach Branchen Automotive High Tech/IT/Software Media Telekommunikation Andere 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 Abb. 3: Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl im HR Bereich Rund die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschäftigen 100 und mehr Mitarbeiter im HR Bereich weltweit (Abb.3). 64,3% der befragten Unternehmen beschäftigen mehr als 10 HR Business Partner (Abb.4). Die Vielfalt an Begriffen, die alternativ für HR Business Partner von den Unternehmen verwendet werden, ist groß. Genannt wurden unter anderem: Personalreferent, Personalleiter, HR Generalisten, Global Business Partner, Nationale Business Partner, Lokale Business Partner, Personalvorstand, BU HR Partner, HR Manager, Personalbetreuer im Sinne Key Account Manager, HR Direktor, Regionale und lokale Personalleiter. HRblue AG, 2012 Seite 4

6 Anzahl HR Business Partner 4 Ergebnisse Teil 1: Fragebogen Hat sich die HR Organisation der Unternehmen in den letzten Jahren verändert? mehr als 10 64,3 % 90% der teilnehmenden Unternehmen haben ihre HR Organisation in den letzten drei Jahren verändert ,1 % keine 3,6 % Hat Ihr Unternehmen in den letzten 3 Jahren seine HR Organisation verändert? 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 10% Abb. 4: Verteilung der Unternehmen nach Anzahl der HR Business Partner nein 90% ja Abb. 5: Veränderung der HR Organisation HRblue AG, 2012 Seite 5

7 Inwiefern hat sich die HR Organisation verändert? Was waren Gründe für die Veränderungen? Am häufigsten von der Veränderung betroffen waren die Aufbauorganisation des HR Bereichs (42,86%) und fast gleichauf die HR Rollen (30,36%) und die Ablauforganisation (26,79%). Inwiefern wurde die HR Organisation verändert? Als häufigste Gründe für eine Veränderung der HR Organisation in den letzten Jahren wurde von den Unternehmen eine Steigerung der Effizienz (rund 42%) und die Globalisierung der HR Aktivitäten (rund 29%) genannt. Diese Gründe gingen meist einher mit dem Ziel, die Qualität der HR Arbeit zu verbessern sowie eine Ausrichtung des HR Bereichs an die Business-Struktur des Unternehmens zu erreichen. 30,35% 42,86% Aufbauorganisation Ablauforganisation Rollen Was waren die Gründe für die Veränderungen? (Nennungen in Prozent) HR Informationstechnologie 10,91% 26,79% Strategiewechsel 18,18% Abb. 6: Inwiefern hat sich die HR Organisation Ihres Unternehmens verändert? Globalisierung/Internationalisierung von HR 29,09% Effizienzsteigerung 41,82% Abb. 7: Was waren die Gründe für die Veränderungen? Strategiewechsel des Unternehmens (18%) und HR-Informationstechnologie (11%) wurden seltener genannt. Unter den sonstigen Gründen für Veränderungen waren z.b. zu finden: Neue Business Organisationen und steigende Mitarbeiterzahlen, Qualitätssteigerung, Wachstum, Ausbau des HR Bereichs, Merger & Post Merger Maßnahmen, mehr Kundennähe durch HR. HRblue AG, 2012 Seite 6

8 Orientieren Sie Ihre HR Organisationsstruktur am 3-Box-Modell nach Dave Ulrich? Inwiefern haben folgende Megatrends Ihre HR Organisation bisher beeinflusst oder beeinflussen diese aktuell / in Zukunft? Rund 68% der befragten Unternehmen orientieren ihre HR Organisationsstruktur am 3-Box- Modell von Dave Ulrich, die anderen orientieren sich nicht oder eher nicht an diesem Modell. Wir orientieren unsere HR Organisationsstruktur am 3-Box-Modell nach Dave Ulrich. 19,35% 12,90% 32,27% 35,48% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu HRblue ermittelt seit Jahren im HRblue Trendradar die Megatrends und HR Trends, die auf Unternehmen und damit auch auf die HR Bereiche einwirken. Wir befragten die Unternehmen im Rahmen der Studie, wie sie den Einfluss dieser Megatrends auf die drei Bereiche Struktur / Aufbauorganisation, Prozesse / Ablauforganisation und HR Rollen einschätzen. Die Unternehmen sehen zwei Megatrends, die ihre HR Organisation stark beeinflussen: Einerseits den Megatrend Fachkräftemangel, der nicht nur HR Prozesse sondern auch die HR Rollen und die HR Struktur der Unternehmen beeinflusst und noch beeinflussen wird. Zum zweiten sehen die Unternehmen den Trend, HR als wertschöpfenden Faktor zu etablieren, mit einem starken Einfluss auf alle Bereiche der HR Organisation. Die Globalisierung spielt ebenfalls eine große Rolle, wohingegen der demografische Wandel offensichtlich weniger Einfluss auf die HR Organisation ausübt bzw. ausüben wird. Wie haben Megatrends die HR Organisation beeinflusst? (in Prozent, Mehrfachnennung möglich) Struktur/Aufbauorganisation Prozesse/ Ablauforganisation HR Rollen Abb. 8: Wir orientieren unsere HR Organisationsstruktur am 3-Box-Modell nach Dave Ulrich. Globalisierung 25,9 22,2 27,6 HR als wertschöpfenden Faktor 39,7 28,6 34,5 Demografischer Wandel 8,6 14,3 6,9 Fachkräftemangel 25,9 34,9 31,0 Abb. 9: Inwiefern beeinflussen Megatrends Ihre HR Organisation aktuell oder in Zukunft? HRblue AG, 2012 Seite 7

9 Spielen HR Markttrends für die Entwicklung Ihrer HR Organisation eine große Rolle? Für rund 61% der befragten Unternehmen spielen HR Markttrends eine eher große oder eine große Rolle. Nur für rund 6% der Unternehmen spielen diese Trends keine Rolle. Planen Sie eine Weiterentwicklung der HR Organisation in 2012? Rund 87% der Gesprächspartner beurteilen das Statement Wir planen eine Weiterentwicklung unserer HR Organisation für 2012 als zutreffend oder eher zutreffend. Niemand plant keine Weiterentwicklung. HR Markttrends spielen für die Entwicklung unserer HR Organisation eine große Rolle. 6,45% Wir planen eine Weiterentwicklung unserer HR Organisation für ,00% 12,90% 32,26% 32,26% 29,03% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu 29,04% 58,06% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu Abb. 10: HR Markttrends spielen für die Entwicklung unserer HR Organisation eine große Rolle. Abb. 11: Wir planen eine Weiterentwicklung unserer HR Organisation für 2012 HRblue AG, 2012 Seite 8

10 Welche neuen HR Rollen haben sich nachhaltig etabliert? Bei 61,3% der befragten Unternehmen haben sich in den letzten Jahren HR Business Partner Rollen nachhaltig etabliert. Die Hälfte der Unternehmen richtete die Rolle eines Talent Managers nachhaltig ein, knapp 42% einen Manager HR IT Manager. Mehr als 30% der Unternehmen haben als weitere neue Rollen Recruitment Manager, Leiter und Mitarbeiter von Shared Service Centern sowie einen Global Head of HR etabliert. Manager HR Kommunikation und Manager Diversity wurden auch genannt. In der Auswertung nicht berücksichtigt wurden Einzelnennungen wie z.b. HR Interim Manager, Manager Culture Change, HR Efficency Manager, Global Leadership Developer, Head of Corporate Executive HR, Head of Global Mobility, Compensation and Benefits, Competence Center Manager und Mitarbeiter, Regional HR Director. Welche neuen HR Rollen haben sich nachhaltig etabliert? (in Prozent, Mehrfachnennung möglich) HR Business Partner Talent Manager Manager HR IT Leitung Shared Service Center Mitarbeiter Shared Service Center Recruitment Manager Manager Employer Branding Global Head of HR Manager Diversity Manager HR Kommunikation 19,4 19,4 35,5 35,5 35,5 32,3 41,9 38,7 51,6 61, Abb. 12: Welche neuen HR Rollen haben sich in den Unternehmen nachhaltig etabliert? HRblue AG, 2012 Seite 9

11 Werden sich in Zukunft weitere Rollen im HR Management etablieren? Meinungen zur Entwicklung von HR Business Partnern und Erwartungen zu Nachwuchsmangel Rund 64% der Unternehmensvertreter sind der Meinung oder eher der Meinung, dass sich in Zukunft weitere Rollen im HR Management etablieren werden, lediglich rund 3% glauben, dass dies nicht der Fall sein wird. In unserer Studie 2009 gingen 75% davon aus oder eher davon aus, dass sich weitere neue Rollen im HR Management etablieren werden. Der allseits erwartete oder bereits verspürte Fachkräftemangel im deutschsprachigen Raum geht auch am HR Bereich nicht spurlos vorbei. 29% der Befragten meinen, dass in naher Zukunft ein Führungs- und Fachkräftemangel eher zutreffend sei, für 9,68% trifft diese Aussage voll zu. Auf die Frage, ob gezielte Karrierewege für die Rolle HR Business Partner fehlen, antworteten rund 45% mit trifft eher zu oder trifft zu (Abbildung 16). Es werden sich in Zukunft weitere neue Rollen im HR Management etablieren. Wir erwarten in naher Zukunft einen Führungskräftemangel im HR Bereich. 3,23% 32,26% 19,35% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu 22,58% 9,68% 29,03% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu 45,16% trifft nicht zu 38,71% trifft nicht zu Abb. 13: Es werden sich in Zukunft weitere neue Rollen im HR Management etablieren. Abb. 14: Meinungen zu Führungskräftemangel im HR Bereich HRblue AG, 2012 Seite 10

12 Wir erwarten in naher Zukunft einen Fachkräftemangel im HR Bereich. Es fehlen speziell für die Rolle "HR Business Partner" gezielte Karrierewege. 10,34% 25,81% 35,48% 9,68% 29,03% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu 41,38% 13,79% 34,49% trifft zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu Abb. 15: Meinungen zu Fachkräftemangel im HR Bereich Abb. 16: Es fehlen speziell für die Rolle HR Business Partner gezielte Karrierewege. HRblue AG, 2012 Seite 11

13 5 Ergebnisse Teil 2: Interviews Businessorientierte Entwicklung der HR Organisationen 90% der Unternehmen haben ihre HR Organisation in den letzten 3 Jahren weiterentwickelt. Haupttreiber waren hierfür die Steigerung der Effizienz oder Anforderungen aus der Unternehmensentwicklung. Globalisierung und Internationalisierung des Geschäfts fordern vom HR Bereich global orientierte Organisationsmodelle sowie ein Zusammenspiel internationaler und lokaler bzw. regionaler Rollen. Die neuen HR Organisationen sind, so berichten die Gesprächspartner, schon weitgehend umgesetzt, wenn auch noch nicht überall flächendeckend. Als Faktoren für die erfolgreiche HR Transformation gibt es aus den Umsetzungserfahrungen der Unternehmen interessante Learnings, die sich unternehmensübergreifend ähneln und wie folgt zusammengefasst werden können. Die HR Transformation gelingt besser, wenn man stufenweise vorgeht und in Wellen implementiert. Diejenigen, die alles auf einmal umgesetzt haben, mussten teilweise einen zweiten Anlauf starten und viele Verbesserungen durchführen. Das 3-Box-Modell wurde häufig durch eine vierte Organisationssäule ergänzt, eine lokale oder regionale Personalleitung. Durch diese werden z.b. größere Länder oder Standorte betreut. In dieser Variante gibt es weiterhin Einstiegsrollen in den HR Bereich und einen Entwicklungsweg zum HR Business Partner. Die globale Einführung einheitlicher HR IT Systeme war fast immer ein wesentlicher Bestandteil der HR Transformation. HR benötigt hierfür vertiefte HR IT Kenntnisse. Nach der Umsetzung der Transformation sollte man noch einen längeren Zeitraum für Feinjustierung einplanen. Diese betrifft meist Prozesse und Rollenbeschreibungen. Nach der HR Transformation sollte sich der HR Bereich zügig wieder stärker den Unternehmensbereichen zuwenden und dort den versprochenen spürbaren Mehrwert erzeugen. Die Unternehmen, die noch mittendrin sind, sollten das auch schon während der Transformationsarbeit nicht aus den Augen lassen. Instrumente wie Strategische Personalplanung, monatliche Personalbilanzen, businessorientierte Kennzahlensysteme werden von den Führungskräften als Mehrwert empfunden und als hilfreich, das eigene Geschäft zu steuern. In diesen Themen muss HR präsent sein und mehr Business-Know how aufbauen. Was die Einführung von Shared-Service-Centern anbelangt, gehen die Meinungen auseinander. Einige Unternehmen haben bewusst mit diesem Baustein begonnen und wollen die anderen Bereiche danach verändern. Andere Unternehmen raten dringend, alle Bereiche gleichzeitig zu verändern, um das Zusammenspiel so von Beginn an zu realisieren und den Mehrwert erlebbar zu machen. Den fachlich weiterhin steigenden Ansprüchen begegnen immer mehr Unternehmen mit der Einrichtung von Centers of Expertise (COE), die unterschiedlichste Themenbereiche abdecken. Als Aufgaben der COEs wurden von den befragten Unternehmen u.a. folgende genannt: Governance, HR Strategie, Recruiting, Talent Management, Personal- und Führungskräfteentwicklung, Performance Management, Personalcontrolling, Grundsatzfragen, Vorstandsverträge, Beteiligungsmodelle, (Arbeits-)Recht, Compensation & Benefits, Global Mobility, HR IT, Arbeitssicherheit. Sabine Kratochwil, Personalleiterin, Baur Versand GmbH & Co.KG Durch unsere Proaktivität einer jährlichen Personalbilanz mit allen Bereichsleitern haben wir eine sehr gute Vernetzung mit dem Business erreicht. HRblue AG, 2012 Seite 12

14 Starke HR Rollen - HR entdeckt sich selbst als Business Die konsequente Besetzung der HR Rollen mit sehr gut qualifizierten Fach- und Führungskräften sind der Schlüssel für die erfolgreiche und akzeptierte Zusammenarbeit mit den Businessbereichen des Unternehmens. In allen Unternehmen sind neue HR Rollen entstanden und haben sich in der Organisation etabliert. Allen voran wurde hier die Rolle HR Business Partner mit knapp über 61% der Unternehmen genannt gefolgt von Talent Manager und Manager HR IT. Auffallend auch die Nennungen der Rolle Recruitment Manager. Diese Rolle klingt zunächst nicht neu. In den Interviews wurde aber deutlich, dass aufgrund von Fachkräftemangel, Wachstumsszenarien und Globalisierungstrends Unternehmen Teile oder das gesamte Recruiting gebündelt, zentralisiert und in jeder Hinsicht professionalisiert haben. Welche neuen Rollen erwarten die befragten Unternehmen in der Zukunft? Unsere Gesprächspartner erwarten, dass sich u.a. die folgenden Rollen noch weiter verstärken oder neu hinzukommen: Employer Branding Manager, HR Communication Manager, Social Media, Reputation Manager. Sie erwarten zudem, dass bestehende Rollen häufig qualitativ um Kompetenzfelder wie Projektund Change Management erweitert werden. Weiterhin zeigte sich in den Gesprächen, dass HR sich selbst als Business entdeckt hat und entsprechend in der Rollenbesetzung reagiert: HR Produktmanagement (Portfolio, Preisgestaltung, Wirtschaftlichkeitsberechnungen), HR Projektoffice (Controlling von Projekten und Initiativen, Professionalisierung von Projektmanagement), HR Interim Manager Inhouse für die Unterstützung der Bereiche bei Arbeitsspitzen oder Projekten, Kultur- und Wertemanager, Internal Branding, Gesundheitsmanager. Die HR Business Partnerrolle Von allen neuen HR Rollen ist die HR Business Partnerrolle die prominenteste und wird sehr variantenreich in unterschiedlichen Unternehmen umgesetzt. Bei inhaltlich vergleichbarer Rolle existieren viele verschiedene Bezeichnungen. Beispiele siehe unter Die teilnehmenden Unternehmen. Unternehmen, die die Rolle eingeführt haben und leben, werten dies im Nachhinein als richtige Entscheidung. Dennoch sind nur wenige hundertprozentig mit dem bisher Erreichten zufrieden. Das betrifft die Organisation aber auch die HR Business Partner selbst. Klarheit und Mehrwert in der Zusammenarbeit mit den Businessfunktionen Seit der letzten HRblue Studie in 2009 hat sich hierzu nach den Aussagen der Unternehmen viel getan. Wenn die HR Business Partner Rollen kompetent besetzt sind, dann ist die Rolle nicht nur vom Business akzeptiert, sondern sogar gewünscht. Um das zu erreichen, muss allerdings einiges richtig gemacht werden: Service-Level-Vereinbarungen sind wichtig, um die gegenseitigen Erwartungen zu definieren. Die HR Business Partner sollten die entsprechenden Mehrwertthemen für ihre Verantwortungsbereiche übernehmen und umsetzen. Dazu gehören Themen wie die globale Umsetzung eines neuen strategischen Skillmix, monatliche Personalbilanzen oder die strategische Personalplanung mit den Führungskräften und nicht operatives Abarbeiten von mitarbeiterbezogenen Themen. Mit den richtigen, businessbezogenen Themen steigt der wahrgenommene Mehrwert des HR Business Partners und wird zum Bestandteil des Management Teams. Arno Rühl, Head of Human Resources (HR) Transformation, Deutsche Telekom AG Wir haben ein gut funktionierendes 3-Box-Modell. Derzeit führen wir im HR Bereich Produktmanagement ein. Wir möchten konzernübergreifend Stringenz erreichen, auch international. HRblue AG, 2012 Seite 13

15 Spannungsfeld Rollen und Prozesse innerhalb des HR Bereichs Nach erfolgter HR Transformation bestehen häufig noch organisatorische Spannungsfelder zwischen den Experten der Center of Expertise und den HR Business Partnern. Gerade in Hinblick auf Prozesse wie Talent Management oder Organisationsentwicklung fehlt die konsequente Umsetzung der Rollen im Detail. Hinzu kommt, dass manche bestehende Aufgabe bewusst oder unbewusst nur ungern aufgegeben wird und so die konsequente und durchgängige Umsetzung behindert wird. Hier kann es auch schon mal zu internem Wettbewerb oder Doppelarbeiten im Umgang mit den Businessfunktionen kommen. Einige Male wurde erwähnt, dass HR Business Partner fürchten, diejenigen HR Fachkompetenzen zu verlieren, die nun von zentralen Kompetenzzentren verantwortet werden. Andererseits nehmen HR Business Partner zunehmend mehr an Management Trainings teil und entwickeln sich so in neuen Kompetenzfeldern weiter. In einigen Unternehmen wurden zudem spezielle Zertifizierungen für HR Businesspartner eingeführt, z.b. als Moderator von Talent Management Konferenzen oder Performance Consultants. Als weiteres mögliches Spannungsfeld existiert zwischen der Rolle HR Business Partner, der individuelle Lösungen für die Businessfunktion forciert und den zentralen Experten, die übergreifende Standards entwickeln und umsetzen sollen: Wie weit soll die gewünschte Standardisierung gehen und wie viel Individualität kann zugelassen werden? Und wer entscheidet darüber? Diesen Themen begegnen Unternehmen, indem sie nach einiger Zeit nochmal das Rollenverständnis überprüfen, es kongruent auf die Prozesse übertragen und die Umsetzung durchspielen und optimieren. Die Frage nach dem Grad der Standardisierung wird meist nach pragmatischen Regeln gelöst, Effizienz und Effektivität werden abgewogen: Was benötigt das Business? Gibt es die kritische Masse für ein Standardvorhaben? Welche Standards müssen wirklich für alle verpflichtend sein? Oder: Standards werden aus dem zentralen Budget, individuelle Wünsche aus dem eigenen Budget bezahlt. Entwicklung und Rollenflexibilität Hohe Qualifikation des Stelleninhabers ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg als HR Business Partner. Dazu gehören neben persönlichen Kompetenzen und HR Fachkompetenzen auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Beratungskompetenz. Weiterhin sollten die Rolleninhaber das Geschäft des Unternehmens sehr gut kennen und so die richtigen Lösungen für die Unternehmensentwicklung finden können. Viele Unternehmen entwickeln und realisieren derzeit Programme zur Weiterqualifizierung ihrer (zukünftigen) HR Business Partner. Folgende Themen werden dabei häufig behandelt: Change- und Projektmanagement, Prozessgestaltung, Methodenkompetenz, Internationalisierung, Business Know-how und Verständnis fürs Business, Finanz- und Wirtschafts- Know-how, HR Kommunikation. Ggf. werden Positionen auch um oder neu besetzt. Muss ein HR Business Partner ursprünglich aus dem HR Bereich kommen? Einige Unternehmen haben inzwischen auch gute Erfahrungen mit Quereinsteigern, die aus dem Business in den HR Bereich gewechselt haben. Bis diese die neue Rolle vollständig ausfüllen, vergeht einige Zeit, in der sich vielfältige Entwicklungschancen für die neuen Rolleninhaber bieten. In einer Mischung aus Quereinsteigern und Rolleninhabern mit HR-Background sehen Unternehmen mit mehreren HR Businesspartnern inzwischen einen erfolgreichen Weg. Wie geht der Entwicklungsweg des HR Business Partners weiter? Wechselt er ins Business? Oder in eine Linienfunktion im HR Bereich? Hier zeigen sich die Vorteile großer Unternehmen, die durch ihre Größe gleich mehrere Entwicklungsstufen mit steigender Verantwortung anbieten. Sind diese Stufen nicht vorhanden, steigt das Risiko, die Rolleninhaber zu verlieren, die sich dann außerhalb des Unternehmens nach dem nächsten Karriereschritt umsehen. Für die Karriere innerhalb eines Unternehmens erwartet der HR Bereich von den (zukünftigen) HR Business Partnern entsprechende Rollenflexibilität. Für die Entwicklung in die Rolle und die Weiterentwicklung sollte auch mal eine Expertenrolle oder eine Rolle mit Projektverantwortung übernommen werden. Wenn es passt, warum nicht Erfahrung in einer Businessrolle sammeln? Die Durchlässigkeit zwischen HR Bereich und Business könnte jedoch teilweise noch höher sein. HRblue AG, 2012 Seite 14

16 Empowerment und Durchschlagkraft Mit zunehmender Kompetenz der HR Business Partner und der steigenden Akzeptanz bei den Führungskräften, werden sich auch Durchschlagkraft und das Gewicht der Rolle weiter positiv entwickeln. Mehr Empowerment wird in den Unternehmen teilweise schon umgesetzt oder eingefordert. Wenn der HR Business Partner dem Business zugeordnet ist, benötigt er auch dort die entsprechende Verantwortung und Befugnis um die Interessen seines Businessbereichs zu verfolgen (z.b. kann er forcieren, dass eine Beförderung abgelehnt wird oder eine individuelle Lösung in Abweichung von den Standards umsetzen?). Ein Unternehmen berichtet, dass eine sogenannte Associate Rolle eingerichtet wurde, die dem HR Business Partner gezielte Unterstützung bietet, indem sie Supportaufgaben übernimmt oder Mitarbeiter berät. Damit wird auch gleich eine Einstiegsrolle für die Nachfolge geschaffen, die nicht in allen Unternehmen vorhanden ist. Ein weiterer Indikator für die zunehmende Bedeutung der HR Business Partnerrolle ist, dass die Unternehmen die Rolle als erfolgskritisch betrachten und in die Nachfolgeplanung aufnehmen. Denn in der Tat je besser ein HR Business Partner in die Businessthemen eingearbeitet ist und je besser seine Vernetzung mit Schlüsselpersonen seines Businessbereichs ist, desto schwerer ist die Person kurzfristig zu ersetzen. Hier müssen die Unternehmen vorausschauend planen. Die Anforderungen im HR Bereich steigen weiter und damit verbunden die Frage, ob wir auch im HR Bereich mit einem Mangel an Fach- und Führungskräften rechnen müssen. Ute Buscher, Executive Director Human Resources, TUI Deutschland GmbH Wir erwarten neben dem Fachkräftemangel auch einen Wertewandel, da die neue Generation den Unternehmen mit einer veränderten Arbeitseinstellung begegnet. Knapp 40% erwarten zukünftig Nachwuchsmangel im HR Bereich Die befragten Unternehmensvertreter schätzen das Potenzial an qualifiziertem Nachwuchs grundsätzlich als hoch genug ein. Kopfzerbrechen bereitet ihnen jedoch, dass die steigenden Anforderungen und Bedeutung von HR bisher im Markt und bei Studierenden und Hochschulen noch zu wenig bekannt sind. Daher wird HR als Funktion im Unternehmen tendenziell weniger wertgeschätzt als andere Bereiche. Häufig entscheiden sich Top Talente eher für Finanz- oder Marketing Bereiche, die mehr Möglichkeiten und besseres Aufstiegspotenzial zu versprechen scheinen. Auch Quereinsteiger sind daher für HR zu begeistern. Als Gründe für Fach- und Führungskräftemangel im HR Bereich nannten die Unternehmen zudem z.b. Zweifel an der Qualität der Hochschulausbildung. Ein Bachelor Abschluss reicht in der Regel nicht für einen Berufseinstieg in qualifizierte HR Rollen. Auf der anderen Seite hat sich die Zahl an HR Studiengängen stark erhöht, so dass mehr spezialisierte Absolventen in den Markt kommen. Es wird bei Einsteigern insgesamt daher weniger ein quantitativer als ein qualitativer Engpass erwartet. In den Bereichen HR IT, Compensation & Benefits und Payroll fehlen heute bereits qualifizierte Spezialisten am Arbeitsmarkt. Unternehmen behelfen sich durch externe Ressourcen oder lagern Funktionen aus. Oder umgekehrt: Ausgelagerte Funktionen wie z.b. Recruiting Aufgaben werden ins Unternehmen zurückverlagert. Die entsprechenden Experten werden bei dieser Gelegenheit auch gleich übernommen. Für die Gewinnung von Führungsnachwuchs sehen die Unternehmen ein großes Potential im vergleichbar hohen Frauenanteil im Bereich HR. Dazu kommen gelegentlich interessierte Quereinsteiger, die sich im HR Bereich engagieren wollen und ergänzende Kompetenzen mitbringen. Um dieses Potential zu heben, müsste der HR Bereich allerdings vielerorts noch aufgeschlossener sein und die Bereitschaft Quereinsteiger einzustellen müsste deutlich steigen. Insgesamt wird die Durchlässigkeit zwischen Business und HR als noch zu gering empfunden HRblue AG, 2012 Seite 15

17 Für die HR Business Partnerrollen sehen die befragten Unternehmen insofern Engpässe, als dass relativ wenige Mitarbeiter die hohen, unternehmens- und bereichsübergreifenden Anforderungen dieser Rolle erfüllen. Hier müssen Programme zur Weiterqualifizierung auf- und umgesetzt werden. Bei den Expertenrollen sehen die befragten Unternehmen in folgenden Bereichen Probleme. In Zukunft verstärkt gesucht werden Experten für Recruiting, Pay Roll, Compensation & Benefits, HR IT. Experten für Projektrollen sind in vielen Bereichen gefragt. Einen speziellen Engpass im HR Bereich oder die Notwendigkeit, spezielle Rollen dahingehend zu entwickeln, wird aktuell nicht gesehen. Die größeren Unternehmen haben insgesamt weniger Nachwuchssorgen. Sie wählen u.a. unter zahlreichen Werksstudierenden die passenden Personen für den HR Bereich aus. Gezielte und umfangreiche Weiterbildungsangebote sowie vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten, Graduateoder Trainee Programme sorgen für die erforderliche Kompetenzentwicklung und somit die Deckung des eigenen Bedarfs an qualifizierten Fach- und Führungskräften. Insgesamt wird der Nachwuchsmangel im HR Bereich als weniger problematisch gesehen als in anderen Fachrichtungen. Markttrends beeinflussen Struktur, Prozesse und Rollen Globale Trends führen und führten zu vielfältigen Veränderungen in Struktur, Prozessen und Rollen der befragten Unternehmen. Durch die fortschreitende Globalisierung des HR Business werden weitere Entwicklungen in den HR Rollen (Aufgaben und erforderliche Kompetenzen) erwartet. Genannt wurden u.a.: Zunehmend Globale Rollen, globaler Steuerungsanspruch des zentralen HR Bereichs, abgestimmte globale Prozesse und IT Systeme, virtuelle Führung in HR, kulturelle Verbindungspersonen für z.b. Asien, 24 Std Bereitschaft zur Abdeckung verschiedener Zeitzonen, zunehmende Automatisierung, Internationale Mitbestimmung, Global Mobility in neuer Qualität mit Link zur Personalentwicklung und eher kurzfristigen Einsätzen, globales Outsourcing. Um dem Nachwuchs- und Fachkräftemangel entgegenzusteuern, werden bereits vielfältige Maßnahmen geplant und ergriffen. Bereits erwähnt wurde die inzwischen weit verbreitete Rolle Recruitment Manager. In den Interviews wurde deutlich, dass aufgrund von Fachkräftemangel, Wachstum und der demografischen Entwicklung Unternehmen Teile oder ihr gesamtes Recruiting zentralisiert haben - schlagkräftiges e-recruiting sowie internationale Recruitingprozesse wurden etabliert bzw. optimiert. Die Aufgaben dieser Bereiche gehen über das reine Bewerbermanagement deutlich hinaus, eine starke Professionalisierung hat stattgefunden. Auch hinsichtlich der Kapazitäten fand an dieser Stelle ein regelrechtes Aufrüsten statt. Susanne Göbel-Kobialka, HR Business Partner Global Managed Services, Atos IT Solutions and Services GmbH Wenn das Business Management den Anspruch zur globalen Steuerung ausruft, dann ist HR gefordert zu folgen und eine globale HR Strategie umzusetzen. Verstärkt findet Strategic Workforce Planning statt, Compensation & Benefits Modelle werden überarbeitet und es fließen mehr HR Ressourcen in Qualifizierungsprozesse. Flexibilisierung der Arbeit ist ebenfalls ein wichtiges Thema. Dem demografischen Wandel begegnen viele Unternehmen mit neuen Rollen im Bereich Gesundheitsmanagement oder Diversity sowie Programmen oder Initiativen wie Familie und Beruf, Work Life Balance etc. HRblue AG, 2012 Seite 16

18 Zunehmend etabliert sich HR als wertschöpfender Faktor. Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Prozesse und Angebote, ein klar definiertes HR Portfolio, Produktmanagement, Pricing der eigenen HR Dienstleistungen, verbesserte Messbarkeit, KPIs sowie ein Vertriebs- und Marketingspirit verdeutlichen die eigene Wertschöpfung. Zudem werden immer mehr Prozesse effektiv automatisiert, Mitarbeiter und Führungskräfte erleichtern HR mittels ESS- und MSS-Portalen administrative Aufgaben. Erwin Alexander Pogacnik, Leiter Personal, Roche Diagnostics GmbH In unserer HR Organisation hat sich der HR Business Partner als Rolle bewährt und ist in den Managementteams etabliert - auch global. Wie bereiten Unternehmen Ihren HR Bereich auf zukünftige Anforderungen vor? Maßnahmen und Pläne, um den HR Bereich auf zukünftige Anforderungen optimal auszurichten, sind vielfältig. Die Etablierung der HR Strategie als fester Bestandteil des Strategieprozesses wurde ebenso genannt wie Work Force Planning in HR und im Unternehmen, Talent Management, Selektionsprozesse und Karrierepfade. Die Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter über Development Center und Pläne, Trainingsprogramme, Rotationen, Hospitanzen im Business u.a. Maßnahmen sehen die meisten HR Bereiche als Schlüssel für ihre Zukunftsfähigkeit. Die zu entwickelnden Kompetenzen wurden dabei weit gefasst: Projekt- und Change-Management, interkulturelle Excellence, Business Kompetenz (Entwicklung z.b. durch Business Simulationen / Planspiele), Führung, etc. Einige Unternehmen führen gerade Zertifikatskurse mit verschiedenen Bausteinen für ihre HR Business Partner ein. Auch Erfahrungsaustausch und Benchmarking mit anderen Unternehmen und die Beteiligung an HR Communities wurden genannt. Durch Prozessoptimierungen, Automatisierung, spezialisierte, international einsetzbare Software und die Entlastung von administrativen Aufgaben, durch Management by Objectives und die Einführung von Produktmanagement im HR Bereich versprechen sich die Unternehmen positive Effekte. Die meisten der befragten Unternehmen bewegen sich zu einer schlanken HR Struktur hin oder haben diese bereits erreicht. Gezielt verstärkt wurden Experten Positionen, um die Qualität der HR Arbeit weiter zu erhöhen. Martina Szautner, Head of Corporate Executive Human Resources, Giesecke & Devrient GmbH In vielen HR-Feldern, so z.b. im Bereich Compensation und Benefits, gilt es, jetzt tradierte Instrumente zu überdenken, um den Herausforderungen nachfolgender Generationen, unterschiedlicher Kulturen und der fortschreitenden Internationalisierung rechtzeitig zu begegnen. Dr. Christian Finckh, Chief HR Officer, Allianz SE Business Know-how und Orientierung ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg im Bereich Human Resources. Wir bieten umfangreiche Entwicklungsmaßnahmen und haben gute Erfahrungen mit Quereinsteigern aus dem Business gemacht. HRblue AG, 2012 Seite 17

19 6 Fazit und Empfehlungen Ein fertiges Rezept für eine passende HR Organisation gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss seinen spezifischen Weg finden und das eigene Modell anhand von Business- und HR Strategie definieren anstatt nur das zu übernehmen, was woanders vielleicht funktioniert, aber letztlich doch nicht 1:1 übertragbar ist. HR hat sich zum Business Partner entwickelt und erarbeitet sich nach Jahren der Organisationsentwicklung in eigener Sache nach und nach die Anerkennung der verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen. Bei der Orientierung auf den Mehrwert von HR im Business helfen Klarheit und Konsequenz bei der Umsetzung der HR Prozesse und Rollen. Als wichtiger Erfolgsfaktor wurde von Unternehmen die Besetzung der HR Rollen mit sehr gut qualifizierten Personen erkannt, insbesondere bei den HR Business Partner Rollen gibt es diesbezüglich viel zu gewinnen. Die HR Business Partner Rollen werden zunehmend auch aus dem Business besetzt. Eine noch größere Durchlässigkeit zwischen Business und HR wäre förderlich und sollte von den Unternehmen gefördert werden. Der Ausbau spezialisierter HR-Studiengänge hat Breite und Qualität der Ausbildung des HR Nachwuchses bereits signifikant erhöht. Bachelor Abschlüsse reichen dagegen im Regelfall für qualifizierte HR Rollen nicht aus. Eine weitere Herausforderung liegt für Unternehmen in der Gestaltung der Einstiegspositionen für die Rolle HR Business Partner. Die komplexen Anforderungen umfassen sowohl Fach-, Sozial-, Projekt- und Führungskompetenz als auch ein vertieftes Businessverständnis. Ausbildungsschritte über Trainee-Programme, Job Rotation, Expertenrollen oder einer Shared Service Center Rolle können dabei zur HR Business Partner Rolle führen, sollten aber systematischer geplant und durchgeführt werden. Um dagegen erfahrenen HR Business Partnern weitere Entwicklungsschritte zu ermöglichen, und diese Personen nicht ungewünscht an andere Unternehmen zu verlieren, sollten weitere interne Karrierewege innerhalb und außerhalb von HR geschaffen und aktiv promoted werden. 7 Ausblick Die qualitativen Anforderungen werden weiter steigen. HR entdeckt sich mehr und mehr selbst als Business und emanzipiert sich. Entsprechend wird in den nächsten Jahren eine weitere Professionalisierung sowie eine Steigerung des Mehrwerts von HR im Unternehmen erwartet. Es werden sich auch weiterhin neue HR Rollen entwickeln und etablieren. Solange langfristig ausreichend viele und qualifizierte Personen für die HR Arbeit gewonnen werden können, sollte dem auch nicht allzu viel im Wege stehen. HRblue AG, 2012 Seite 18

20 8 Über HRblue HRblue steht für Kompetenz im Personalmanagement. Wir unterstützen Unternehmen bei der Optimierung und Entwicklung ihrer HR Organisation und ihrer HR Kompetenzen. Mit unserer strategischen Kompetenz und operativen Erfahrung sind wir der ideale Geschäftspartner für Herausforderungen im Bereich Human Resources Management. Unser Bereich Recruitment Services ist auf die Besetzung von Positionen im Bereich Human Resources Führungs- und Expertenpositionen in Deutschland und international mit Schwerpunkt Europa spezialisiert, in Festanstellung oder interimistisch. Im Bereich HR Trainings bieten wir aktuelle und strategische HR Themen als offene Trainings oder Inhouse-Trainings für HR Professionals an. Weitere Informationen finden Sie auf unseren Internetseiten unter 9 Information und Kontakt Heike Gorges Vorstand HRblue AG Heidrun Kuhlmann Senior Consultant, HRblue AG HRblue AG HRblue AG Karl-Böhm-Straße 2 Karl-Böhm-Straße 2 D Baldham D Baldham Fon +49 (0) Fon +49 (0) Mail: heike.gorges@hrblue.de Mail: heidrun.kuhlmann@hrblue.de HRblue AG, 2012 Seite 19