Wer Wertschätzung will, muss zur Wertschöpfung beitragen Human Resources auf dem Weg vom Administrator zum Business Partner

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1 Erschienen in: Albert Hofmeister (Hrsg.):Personalpolitik im Spannungsfeld von Veränderung und Wissensmanagement - Neue Perspektiven für den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber, Schriftenreihe der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften, Bern 2006 (Bd./vol 49), S Wer Wertschätzung will, muss zur Wertschöpfung beitragen Human Resources auf dem Weg vom Administrator zum Business Partner Marcel Oertig Werden Führungskräfte spontan nach ihrem Bild von Human Resources gefragt, ergeben sich ernüchternde Antworten: Administrator, Verwalter, Rekrutierer, Zeugnisersteller, Lohnauszahler, Trainer, Vermittler. Warum heisst es nicht: Strategischer Partner, Change Agent, Kompetenzentwickler, Talentmanager? Angestrebtes Wunschbild der HR Organisation und wahrgenommene Realität der Linie liegen zumeist weit auseinander. In einer Studie von Capgemini (2004) sehen sich nur 4% der HR-Bereiche als echte Business Partner. So erstaunt es nicht, dass sich rund drei Viertel der HR- Organisationen grosser europäischer Unternehmen in einem tiefgreifenden Transformationsprozess befinden. Die Ziele bleiben immer die gleichen: Kostenreduktion, Optimierung des Ressourceneinsatzes, bessere Servicequalität und verstärkte strategische Ausrichtung des HR auf die Geschäftsziele. Die Steigerung von Effektivität und Effizienz von HR erfordert die nachhaltige Verlagerung von mehrheitlich administrativen Tätigkeiten zu mehr wertschöpfenden, strategisch ausgerichteten HR-Aktivitäten. Die einseitige Betonung der Kostenoptimierung des operativen HR-Bereiches greift zu kurz. Gefordert ist ein integriertes HR-Geschäftsmodell, das die neuen Rollen und Schnittstellen klärt und sie in einem kundenorientierten End-to-End Prozess zusammenführt. Liniennahe, auf die Geschäftsstrategie des Unternehmens ausgerichtete Beratungseinheiten (HR-Businesspartner) sowie HR-Spezialisten, die unternehmensrelevantes Fachwissen bündeln (Center of Expertise) sind dabei zentrale Bausteine. Operative HR-Prozesse, deren hoher Automatisierungsgrad Skaleneffekte ermöglicht, werden durch interne oder extern ausgelagerte Dienstleitungszentren effizient angeboten. In der Praxis sind wir noch weit von den Zielen der Transformationsbemühungen entfernt. HR wird kaum als wertsteigender Bereich wahrgenommen und viele Linienmanager sehen HR mehr als Cost-Center denn als strategischen Partner. Der Einsatz zumeist sehr teurer Technologie und eine neue Organisation ergeben noch keine HR-Transformation. Die neuen Rollen erfordern vielmehr, dass HR- Mitarbeitende die entsprechenden Skills und Kompetenzen entwickeln. Dabei wird das hohe Anforderungsprofil in vielen Fällen zu weit von vorhandenen Qualifikationen entfernt sein. Vom Administrator zum Business Partner In funktional orientierten Personalabteilungen wird heute noch die Mehrheit der personellen Ressourcen für rein operative Prozesse wie Verwaltung der Personaldossiers, Mutation von Personaldaten, Zeugniserstellung, Lohnabrechnung oder Erfassung von Mitarbeiterbeurteilungen verwendet. Konzeptionelle Tätigkeiten wie das Design von Personalentwicklungsmodellen oder die Beratung bei der Gewinnung und Erhaltung von Schlüsselpersonen nehmen nur rund 30 Prozent in 1

2 Anspruch. Für strategisch orientierte Aufgaben wie das Ableiten einer auf die Geschäftsstrategie ausgerichteten HR-Strategie oder die Begleitung eines umfassenden Veränderungsprozesses bleiben noch knappe 10 Prozent übrig! Abb. 1: HR-Transformation: Von der Administration zum Business Partner Wenn die Effizienz im Ganzen gesteigert und das Gewicht zu stärker konzeptionellen und strategischen Aktivitäten verlagert werden soll, müssen in einem ersten Schritt die administrativ ausgerichteten Tätigkeiten um rund 50 Prozent reduziert werden. Erst wenn die automatisierten operativen HR-Prozesse akzeptiert und eingespielt sind, kann eine zusätzliche Effizienzsteigerung erreicht und ein weiterer Ausbau der Strategie- und Change-Beratung realisiert werden. Die langjährigen Michigan-Studien von Brockbank und Ulrich identifizierten fünf Kompetenzbereiche für Human Resources, die zu einem Anstieg der Business Performance von rund 10 Prozent (gemessen an der finanziellen Performance über 3 Jahre im Vergleich zu massgeblichen Wettbewerbern) führten: Strategischer Beitrag (43 Prozent) Management der Unternehmenskultur Change Management für raschen Wandel Einbezug in geschäftliche Entscheidungsprozesse Bildung einer kundenfokussierten Organisation Persönliche Glaubwürdigkeit (23 Prozent) Nachhaltige Resultate dank hoher Integrität Gute interne und externe Beziehungen zu Schlüsselpersonen Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten (mündlich wie schriftlich) HR-Funktionen sicherstellen (18 Prozent) Gewinnung der richtigen Leute Entwicklung der richtigen Leute Organisationsstruktur und -prozesse gestalten HR-Messinstrument einsetzen Arbeitsrechtliche Fragen klären Performance Management sicherstellen 2

3 Geschäftsverständnis (11 Prozent) Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen und der Branche verstehen Umgang mit Sozialpartnern Einsatz des Business Verständnis in strategischen Beiträgen HR-Technologie (5 Prozent) Verständnis der HR-Technologie Gezielter Einsatz der HR-Technologie in der Leistungserstellung Strategischer Beitrag, persönliche Glaubwürdigkeit und Geschäftsverständnis machen rund drei Viertel des Wertbeitrages von HR aus. Die Grundlage sind aber nach wie vor funktionierende Leistungen auf der operativen Ebene. Dafür braucht es HR- Technologie, die auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Unternehmen, die beim Einsatz von HR-Technologie zu aggressiv vorgegangen sind, konnten bisher den Beweis für die Wirtschaftlichkeit der hohen Investitionen nicht erbringen. Anspruchsvolles Veränderungsmanagement Die Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells ist ein komplexer Transformationsprozess, der auf verschiedenen Ebenen und in mehreren Phasen und abläuft (vgl. Abb. 2). Das Bewusstsein dafür, dass der Veränderungsprozess auf drei Ebenen strategisch, strukturell und kulturell/personell verstanden und gesteuert werden muss, ist keineswegs selbstverständlich. Vor allem der kulturelle Wandel wird vielfach unterschätzt. Bis dieses neue Rollenverständnis akzeptiert und gelebt wird, braucht es zumeist mehrere Monate oder gar Jahre. Lieb gewordene Gewohnheiten müssen über Bord geworfen werden, Mitarbeitende und Linienführungskräfte sind gefordert, das operative Handling über eine automatisierte Schnittstelle selbst zu bewältigen. Abb. 2. Phasen und Ebenen des Veränderungsmanagements Nachdem in der ersten Phase das Klima für die Veränderung geschaffen wurde, gilt es in der zweiten Phase Bewegung zu erzeugen. Projekt- und Arbeitsteams müssen effizient arbeiten können und gleichzeitig eine Multiplikatoren- und Networking- Funktion sicherstellen. Ein wichtiges Element ist ein gut funktionierender Dialog mit den Stakeholdergruppen, der eine breite Unterstützung für das Projekt sichert. Erste 3

4 positive Veränderungen, die rasch sichtbar gemacht werden, stärken das Vertrauen in die Veränderung. In der dritten Phase gehen Planung und Pilotierung in die Alltags-Umsetzung, das «go live» über. Die Prozesse müssen sich in der Praxis bewähren, die neuen Schnittstellen und Beziehungen einspielen. Hier sind Feedback-Möglichkeiten wie auch Weiterbildungs- und Trainingsaktivitäten sehr wichtig. Schliesslich geht es in der vierten Phase darum, Selbstverständlichkeit zu erzeugen. Die nachhaltige Verankerung der neuen Prozesse setzt eine adäquate Abbildung in den Führungsinstrumenten voraus. Das gilt für Mitarbeitendenbeurteilungen (Service Level Agreements, definierte HR-Scorecard) wie für Rekrutierungen und interne Beförderungen, die auf die Anforderungen des neuen HR-Rollenverständnisses ausgerichtet werden. Die Vertiefung der Kundenbeziehungen und die eigene Weiterentwicklung in den HR-Rollen gehören ebenfalls in diese Phase wie selbstverständlich auch das Etablieren eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Erfolgsfaktoren für die HR Transformation Zusammenfassend sind bei der Gestaltung und Begleitung von HR-Transformationsvorhaben folgenden Aspekten besondere Aufmerksamkeit zu schenken: Vision und Governance Klares Zukunftsbild eines integrierten HR Geschäftsmodells entwerfen, das eine Gesamtsicht von Kunden HR Governance HR Service Center HR Center of Expertise HR Business Partner enthält. Einen starken Promotor an die Spitze der Transformation stellen (vorzugsweise ein starkes und anerkanntes Mitglied der Geschäftsleitung). Stakeholder Management Sich um eine aktive Unterstützung durch CEO und Top-Management bemühen. Klares Commitment der Key Players innerhalb HR einfordern. Frühzeitiges und permanentes Einbinden von Linienführungskräften im Projekt sicherstellen. Projektmanagement Klare Definition der Projektziele und des Projektumfangs einfordern. Erfahrener Projektleiter beauftragen und professionelles Projekt-Management etablieren. Verfügbarkeit von Ressourcen mit geforderten Fähigkeiten sicherstellen. Gezielt externes Know-how (Benchmarks / Berater) einsetzen. Organisationsprinzpien Kostentransparenz und Marktprinzpien bei Shared Services beachten, Service Level Agreements transparent kommunizieren. Prozessstandardisierung durchsetzen und laufend optimieren. Schnittstellen zu Center of Expertise und HR Business Partner eindeutig klären. Changemanagement Change Management und Kommunikation von Beginn weg beachten. Strategische, strukturelle und kulturelle Dimension des Veränderungsprozesses beachten. Keine Kompromisse bei der Qualität der personellen Besetzungen. Kompetenzentwicklung von HR-Mitarbeitern konsequent vorantreiben 4

5 Literatur: Oertig, M. (Hrsg.): Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung, München: Luchterhand Ulrich, D./Brockbank, W.: The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press Autor: Marcel Oertig, Dr. oec. HSG ist Managing Partner der Avenir Consulting AG, Zürich. Kontakt: 5