Deutschland führt?! Eine deutschlandweite Studie zur Zukunft der Führung

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1 Deutschland führt?!

2 Inhaltsverzeichnis Deutschland führt?! Von Gemeinsamkeiten und Unterschieden Grundpfeiler wirksamer Führung Toleranz ist endlich Führung(s)Leistung Auf der Suche nach Zeit Neuland: Führung Umfragepartner 2 3

3 Deutschland führt?! Eine deutschlandweite Studie zur Zukunft der Führung In welchem Maße werden Sie aktiv geführt? () In welchem Maße nehmen Sie ihre Führungsrolle aktiv war? (Führungskraft) 0 1 in % Mit dem sozialen Wandel und der Humanisierung des Arbeitsmarktes verändert sich auch der Anspruch des Arbeitnehmers. Analog zur Maslowschen Bedürfnispyramide: weg von der reinen Sicherung der Grundbedürfnisse hin zu mehr Selbstverwirklichung, Identifikation, Selbstreflexion sowie mehr Verantwortung und Eigeninitiative. Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird neu definiert. Ziel ist es, zu klären, ob und wie Führung wahrgenommen wird und vor allem welche Unterschiede zwischen den Perspektiven dabei eine Rolle spielen. Durch den Perspektivenvergleich werden Relevanz und Wirkung von Führung auf die Leistung von n und den Unternehmenserfolg sichtbar. Als Konsequenz können konkrete Handlungsfelder und Empfehlungen abgeleitet werden Während der Fokus bisher immer auf dem Wandel der rolle lag, hat sich hierarchische Führung in Sachen Innovation lange eine Auszeit gegönnt. Daher ist es umso wichtiger zu erfassen, wie sich der Wirkungsbereich der Führungskraft verändert hat und mit welchen neuen erwartungen und unternehmerischen Herausforderungen Führungskräfte heute konfrontiert werden. Die Studie wurde von Information Factory Deutschland GmbH und den Partnern Personalwirtschaft und stellenanzeigen.de durchgeführt. An der Studie nahmen 835 Personen teil. Davon 392, 274 Führungskräfte und 169 Personaler. Insgesamt konnte ein Bild über alle Unternehmensgrößen und Branchen abgebildet werden. Wahrnehmung von Führung in % Führungskräfte in % Diese Fragestellung ist Gegenstand der deutschlandweiten Studie Deutschland führt?!, die sich dem Thema Führung aus drei verschiedenen Perspektiven nähert. Aus der Perspektive der geführten, der Führungskräfte und HR. 4 5

4 Feedback zu geben und anzunehmen ist oft nicht einfach. Positive Erfahrungen in diesem Zusammenhang stärken die Akzeptanz und das Vertrauen im Umgang mit Feedbackinstrumenten. Die positiven Rückmeldungen unserer und Führungskräfte bestärken uns darin, die Feedback-Kultur in unserem Unternehmen weiter zu festigen. Eike-Bibiana Michel, Leiterin Talent Management, Marquard & Bahls Zustimmung in % Führungskraft Von Gemeinsamkeiten und Unterschieden Aus der Studie geht hervor, dass Führung von Führungskräften und n sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Konsens herrscht bei der Ansicht, dass die Aufgabe von Führungskräften im Wesentlichen darin besteht, anzuleiten und ihnen Handlungsspielraum zu geben. Damit enden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Wahrnehmungen werden deutlich. So sagen 62% der Führungskräfte, dass sie ihre fördern, motivieren und inspirieren. Das kommt allerdings nur teilweise an: Lediglich 36% der fühlen sich von ihrer Führungskraft gefördert, motiviert oder inspiriert. Während sich Führungskräfte selbst überwiegend als konstruktiv einschätzen, nehmen und HR stärker die destruktiven Momente wahr. Rund 68% der befragten fühlen sich von ihrer Führungskraft unter Druck gesetzt, verunsichert und kontrolliert. und HR teilen außerdem die Einschätzung, dass Führungskräfte ihren n nicht genug Wertschätzung entgegenbringen. Auch bei der Intensität in der Wahrnehmung von Führungsleistung gibt es eine deutliche Diskrepanz. 80% der nehmen maximal 50% aktive Führung wahr. Dagegen geben beinahe 70% der Führungskräfte an, dass sie ihre Führungsrolle zu % aktiv ausüben. HR betrachtet das Bild neutral und pendelt sich in der Mitte ein. In der Detailbetrachtung der Ergebnisse zeigt sich, dass es nicht nur um die Quantität/Intensität, sondern vor allem um die Qualität von Führung geht. Interessant ist die Tatsache, dass 44% der angeben, ihre Führungskraft sei für sie da, wenn sie gebraucht wird. Aus Sicht der wird hier ein erweitertes Rollenbild von Führung impliziert: Führung wirkt nicht länger nur Top-down, sondern soll auch unterstützen, auffangen, halten und begleiten. Nur Reflexion schafft ein Bewusstsein für das eigene Handeln und die Auswirkungen auf andere. Um das Spektrum zu erfassen, bedarf es Feedback. Kein Lernen ohne Feedback. Feedback zu geben und anzunehmen ist die Voraussetzung für zielorientierte Wirksamkeit. Die Spannweite für Feedback ist breit gefächert. Sie reicht vom informellen Vier-Augen-Gespräch bis zum softwaregestützten, integrierten 360 Feedback. Entscheidend sind Qualität und institutionalisierte Regelmäßigkeit. 1 Führungskräfte leiten an und geben Handlungsspielraum 2 Führungskräfte sind da, wenn sie gebraucht werden 3 Führungskräfte fördern, inspirieren und motivieren ihre 4 Führungskräfte wertschätzen ihre nicht genügend 5 Führungskräfte setzen unter Druck, verunsichern oder kontrollieren 6 7

5 Entscheidungskompetenz Konsistenz Konfliktmanagement Grundpfeiler wirksamer Führung Führungskräfte, und HR sind sich einig: Führung braucht klare Kommunikation, Feedback, Vertrauen und soziale Kompetenz. Die ideale Führungskraft ist laut Studie kommunikativ, verantwortungsbewusst, gerecht und empathisch. Bei der Frage warum Führung so oft scheitert, sind sich, Führungskräfte und HR einig. Es liegt an den fehlenden Softskills und der Tatsache, dass auch nicht ausreichend qualifizierte Führungsaufgaben erhalten. Zeitmanagement Fachwissen Sozialkompetenz Vertrauen Klare Kommunikation Nähe zu n Begleitung Über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg messen die Befragten der transaktionalen Führungsfähigkeit zu fordern und zu fördern eine wesentliche Bedeutung zu. Sie zielt auf das Bedürfnis nach einer durch die Führungskraft initiierten, stetigen Weiterentwicklung des s. Fachliche Kompetenz, Erfahrung, Charisma und Optimismus treten in den Hintergrund. Detailanalysen legen jedoch die Vermutung nahe, dass diese Eigenschaften im veränderten Rollenbild der idealen Führungskraft bereits als selbstverständlich vorausgesetzt und daher nicht mehr hoch priorisiert werden. Um bei Ford zu bleiben: Fachkompetenzen sind das Chassis für Führung, Verhalten und Beziehung der Kabelbaum zu den n. Wirksame Führung benötigt beides. Die Entwicklung von Verhalten ist jedoch ein bei weitem komplexerer Prozess als die Aneignung einer neuen fachlichen Fähigkeit. Führung benötigt relevantes Wissen, die Fähigkeit zu Handeln und jenes Verhalten, das Wirkung ermöglicht. Es ist daher erfolgskritisch, neben den fachlichen Kompetenzen auch das Verhalten und die Werteorientierung von (potenziellen) Führungskräften sehr genau zu betrachten und zu reflektieren, um Entwicklungsfelder sichtbar zu machen. Anerkennung Förderung 8 Durchsetzungsstärke Feedback Das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des anderen zu verstehen. Henry Ford. 9

6 Unsere sind ein entscheidender Faktor für unseren Unternehmenserfolg. Das Stimmungsbarometer ermöglicht es uns, ihre Meinung einzuholen und bei der Gestaltung unserer Unternehmensprozesse einzubeziehen. Anne Hellermann, Head of HR Management Franke Foodservice Systems Europe Haben Sie schon mal wegen einer Führungskraft gekündigt? () Hat ein schon mal wegen Ihnen gekündigt? (Führungskraft) Hat ein schon mal wegen einer Führungskraft gekündigt? (HR) Ja 71 % Beinahe 47 % 19 % 11 % Nein 9 % Weiss nicht 32 % 2 % 73 % Toleranz ist endlich Es gibt kaum jemanden der noch keine Erfahrung mit schlechter Führung gemacht hat. Ein Großteil der gibt an, in diesem Fall einen konstruktiven Umgang zu bevorzugen und ein direktes, klärendes Gespräch zu suchen oder sich mit Kollegen zu beraten. Alarmierend jedoch ist: Knapp 50% haben schon einmal wegen ihrer Führungskraft gekündigt, jeder Fünfte war kurz davor. Während der HR-Bereich hier mit 78% eine noch höhere Quote angibt, unterschätzen Führungskräfte diese Werte bei weitem. So entsteht neben dem bereits bestehenden Fachkräftemangel auch noch ein relevanter Anteil an ungewollter Fluktuation, mit dem Unternehmen zu kämpfen haben. Hinzu kommen rund 25% der Befragten, die aufgrund schlechter Führung ihre Arbeitsmotivation verloren haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. So gesehen kann Führung nicht nur strukturelle Konsequenzen hervorrufen, sondern beeinflusst auch maßgeblich die Leistung. Addieren sich diese Misserfolge, wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens stark eingeschränkt. Schlechte Führung kostet also nicht nur qualifizierte Arbeitskräfte, sondern auch Performance. Eine Führungskraft muss sich daher der Relevanz ihrer Rolle bewusst sein, die Aspekte erfolgreicher Führung kennen und diese für sich und das Unternehmen nutzen. In der Studie wird auch der Rollenwechsel deutlich, den HR seit einiger Zeit vollzieht. Nur ein Prozent gibt an, passiv zu bleiben, wenn ein Führungsproblem deutlich wird. Die große Mehrheit der Personaler versucht ihrer Rolle gerecht zu werden, sucht das Gespräch mit der entsprechenden Führungskraft und entwickelt Maßnahmen zur Verbesserung der Situation. Auch die Führungskräfte selbst zeigen laut der Studie Eigeninitiative und bilden sich weiter, besprechen sich mit ihrem Vorgesetzten oder bitten Kollegen um Rat. Kontinuierliche Reflexion ist der entscheidende Faktor im Hinblick auf die Performance eines Unternehmens. Häufig werden bei Schwachstellen die Ursachen erst erkannt, wenn es bereits zu spät ist. Durch regelmäßige befragungen, so genannte Puls Checks, können frühzeitig Handlungsfelder identifiziert und Themen gezielt aufgegriffen werden. Führungskraft 7 % 5 % 13 % 11 % 10 11

7 Führung(s)Leistung Gesetzt den Fall die Führungskraft würde ihre Rolle in vollem Umfang wahrnehmen: Wie würde sich das auf die leistung auswirken? Die Leistung würde... deutlich steigen steigen 65 % 62 % 61 % Alle sind sich einig: Gute Führung führt zu besserer Leistung und mehr Jobzufriedenheit. 90% der Befragten sind der Meinung, dass eine ideale Führungskraft eine (deutliche) Leistungssteigerung bewirken kann. Das Potenzial ist da. Es muss nur gehoben werden. Eine wirksame Führungskraft kann die Leistungsfähigkeit und die Jobzufriedenheit der und damit die Performance des Unternehmens steigern. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, wirksam zu führen. Indem sie Fähigkeiten effektiv einsetzt, Entwicklungspotenziale erkennt und Handlungsspielraum schafft. Es ist die Verantwortung von Unternehmen und HR, Führungskräfte in die Lage zu versetzen, diese Rolle wahrzunehmen und Wirkung zu entfalten. Es ist die grundsätzliche Bereitschaft eines s, den individuellen Leistungsbeitrag zu erbringen % 29 % 18 % sinken 1 % deutlich sinken 1 % gleich bleiben 17 % 10 % 2 % Führungskraft Es liegt zu einem wesentlichen Teil in der Hand der Führungskraft, ob ein seine volle Leistung entfaltet, bedingt leistet oder sogar kündigt. Gerade Low-/No-Performer können großen Schaden anrichten und das über Jahre hinweg. Sie haben aufgrund von Überoder Unterforderung und mangelndem Feedback resigniert, ihre Produktivität und Jobzufriedenheit eingebüßt und nicht einmal mehr die Motivation, einen Neuanfang zu wagen oder das Unternehmen zu verlassen. So entsteht ein maximaler Schaden für das Unternehmen, für den, aber auch für die Führungskraft. Zurück bleibt die Frage: Welche Verantwortung haben Unternehmen, HR, Führungskraft und?. Um Leistung zu entwickeln, muss sie sichtbar werden. Mit regelmäßigen Leistungsbeurteilungen bekommen, Führungskraft und HR ein transparentes Bild über Entwicklungen und Handlungsfelder. Erfolgskritisch ist dabei die Beobachtung von Veränderungen über einen längeren Zeitraum, denn nur so werden Entwicklungen sichtbar. 50 Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können. Goethe 12 13

8 Welche Instrumente zur Führung erachten Sie als sinnvoll? Führungskräfte % % 31 % 70 % 82 % 24 % 47 % 25 % 23 % 46 % % 54 % 57 % 44 % Auf der Suche nach Zeit Die Relevanz von Feedback zur Steigerung der Performance ist unstrittig und Qualität steht über Quantität. Doch was ist das richtige Maß, die richtige Frequenz? Über 40% der führen nur unregelmäßig oder nie ein Gespräch mit ihrem Vorgesetzten. Das wird übergreifend als zu selten bewertet. Die Frage nach der richtigen Frequenz von Feedbackgesprächen wird weitestgehend einstimmig mit zweimal pro Jahr beantwortet. Bei der Frage, warum Führung scheitert, argumentiert gut die Hälfte der teilnehmenden Führungskräfte und HR, dass die nötige Zeit fehle auch für qualifiziertes Feedback. So rücken Führungsinstrumente in den Fokus, die als sinnvoll bewertet werden, weil sie effektiv sind und ressourcenschonend eingesetzt werden können. Dem folgen auf seite befragungen, auf Seite der Führungskräfte Zielvereinbarungssysteme (MbO). HR spricht sich für Leistungsbeurteilungen aus. Aus Unternehmensperspektive sind alle drei Instrumente relevant, denn sie schaffen Transparenz. Welche Instrumente zum Einsatz kommen und wie sie aufeinander abgestimmt werden, hängt von der Kultur, nicht von der Größe des jeweiligen Unternehmens ab. Richtig ausgewählt und eingesetzt, befähigen sie dazu, Führungsaufgaben in den Leistungsaspekten wahrzunehmen. Regelmäßig geführte Feedbackgespräche, idealerweise zweimal pro Jahr, sind wesentlich für Standortbestimmungen. Um die Effizienz und Effektivität des Prozesses sicherzustellen, bietet sich die Nutzung von toolgestützten Führungsinstrumenten an % 53 % 7 70 % 73 % 1 59 % bis 360 Feedback 2 Leistungsbeurteilung 3 Zielvereinbarungssysteme (MbO) 4 Kompetenzmanagement 5 befragung 6 Potenzialanalyse 7 gespräche Das klassische gespräch steht für den Großteil vorne an. Danach werden Feedbacks von der Hälfte aller Befragten unabhängig ob, Führungskraft oder HR als sinnvoll erachtet % 50 % 3 The most important single ingredient in the formula for success is knowing how to get along with people. Theodore Roosevelt

9 Führung ist nicht nur ein Mittel zur Zielerreichung, sondern drückt auch Werte des sozialen Miteinanders und Werteverhältnisses zwischen Führendem und Geführten aus. Claudia Conrads, Geschäftsleitung, Information Factory Deutschland GmbH Neuland: Führung Die Erwartungen der an ihre Arbeitswirklichkeit und damit an eine Führungskraft haben sich entscheidend geändert. Die Führungskraft im 21. Jahrhundert kann nicht mehr einfach tun, was eine Führungskraft eben tut. Sie weiß vielmehr meist nicht, was konkret zu tun ist. Eine funktionierende Blaupause gibt es nicht mehr. Wir befinden uns auf unsicherem Terrain und sollten uns deshalb auf einen wichtigen Faktor konzentrieren: die individuellen Stärken von n und Führungskräften. Wir fordern daher keinen Abschied von oder die Rückbesinnung auf alte Verhaltensweisen. Unsere Studie Deutschland führt?! hat gezeigt, dass und Führungskräfte eine neue Haltung einfordern, um diesen veränderten Herausforderungen gewachsen zu sein. Dem müssen wir uns alle stellen. Denn wir sehen uns in einer Zeit des Wandels und sind selbst Teil dieses Wandels. Mit partieller Unsicherheit in neuen Situationen können wir lernen, souverän und wertschätzend umzugehen. 100 Glauben Sie, dass man ein spezielles Training benötigt, um Menschen zu führen? 100 Führungskraft Führungskraft Denn Schwächen können wir zwar verbessern, sie sind jedoch nicht der entscheidende Hebel zur Steigerung der Performance. Konzentrieren wir uns dagegen auf die Stärken, basierend auf Vertrauen in der Zusammenarbeit, können wir Potenziale heben, Erfahrung und Begeisterung im Unternehmen teilen und so gemeinsamen Erfolg ermöglichen. Ihre Information Factory Deutschland GmbH Zustimmung in % 1 1Ja 2 Nein 2 3 Weiss nicht 17

10 Unser besonderer Dank geht an unsere Umfragepartner: Information Factory HR Flower Personalwirtschaft stellenanzeigen.de Information Factory ist ein Beratungsunternehmen und Softwarehaus für Workflow-Lösungen für die Wissensarbeit in mittelständischen Unternehmen und Konzernen. Einen Schwerpunkt bilden Online-Befragungen. Information Factory sichert den effektiven Einsatz von hoch qualifizierten n um innovative Geschäftsmodelle zu realisieren und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Zu den Kunden von Information Factory zählen namhafte Unternehmen wie Daimler, Audi, Fitness First, universa, Bertrandt, Migros, Franke Foodservice, UBS, die Universität St. Gallen sowie Organisationen der öffentlichen Verwaltung. Information Factory hat Standorte in Nürnberg und Zürich und beschäftigt insgesamt 50. powered by Information Factory HR Flower ist spezialisiert auf Evaluationsprozesse im HR-Umfeld. Die aus befragungen, Puls Check, Feedback, Leistungsbeurteilungen, Vorgesetztenbewertungen oder Kundenbefragungen gewonnenen Informationen nutzen Unternehmen für die Weiterentwicklung und erfolgreiche Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie. HR Flower bietet Tools und Services für Wissensorganisationen, die durch Kompetenz qualitativ und quantitativ wachsen, Wissensarbeit nachhaltig nutzen und ein modernes Zukunftsbild gestalten wollen. Seit fast 40 Jahren behält die Personalwirtschaft nicht nur den Überblick über die Branche, sondern auch den Weitblick für aktuelle nationale wie internationale Entwicklungen. Die Personalwirtschaft ist Deutschlands führendes Fachmagazin für HR-Management: ein Partner für Personalverantwortliche in jeder Position. stellenanzeigen.de wurde 1995 als eine der ersten Online-Jobbörsen in Deutschland gegründet und ist heute eines der bekanntesten deutschen Online-Karriereportale. Unternehmen aus allen Regionen und Branchen veröffentlichen ihre freien Positionen auf stellenanzeigen.de und Bewerber mit unterschiedlichster Qualifikation und Erfahrung finden unter diesen Angeboten passgenau den richtigen Job

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