Geschäftsbericht Mio. Operatives Ergebnis in EUR. Fluggäste. 51,3 Mio. 18,1 Mrd. more profit. Umsatz in EUR

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1 Geschäftsbericht Mio. Operatives Ergebnis in EUR 51,3 Mio. 18,1 Mrd. more profit Fluggäste Umsatz in EUR

2 Kennzahlen Der Lufthansa Konzern im Überblick * Veränderung in % Umsatzerlöse ,5 davon Verkehrserlöse ,0 EBITDA ,4 Operatives Ergebnis ,7 Konzernergebnis ,1 Investitionen ,6 Operativer Cashflow ,0 Bilanzsumme ,7 Netto-Kreditverschuldung Mitarbeiter zum 31. Dezember Anzahl ,8 Ergebnis pro Aktie 0,99 0,94 5,3 Dividendenvorschlag 0,50 0,30 66,7 * Der vorliegende Konzernabschluss zum 31. Dezember 2005 wurde nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) unter Berücksichtigung der seit 1. Januar 2005 gültigen Standards erstellt. Alle Vorjahres-Kennzahlen wurden angepasst. Dadurch können sich Abweichungen gegenüber den vor einem Jahr veröffentlichten Ergebniszahlen ergeben. Veröffentlichungstag: 23. März 2006 Highlights 577 Mio. Operatives Ergebnis in EUR Das Jahr 2005 war ein erfolgreiches Jahr. Trotz der hohen Ölpreise und der relativ schwachen Konjunktur in Deutschland konnte das operative Ergebnis des Konzerns um über 50 Prozent verbessert werden. Alle sechs Geschäftsfelder haben erstmals seit 2001 einen operativen Gewinn erzielt. 51,3 Mio. Fluggäste Die Passage Airlines steigerten die Zahl der Fluggäste um 0,7 Prozent und die Auslastung um 1,0 Prozentpunkte auf 75,0 Prozent. In nahezu allen Verkehrsgebieten konnte die Auslastung verbessert werden, am stärksten auf den Flugrouten von und nach Asien und Afrika. 18,1 Mrd. Umsatz in EUR Der Lufthansa Konzern erwirtschaftete einen um 6,5 Prozent höheren Umsatz als Die darin enthaltenen Verkehrserlöse wuchsen um 8,0 Prozent auf 13,9 Mrd. EUR. Vom Außenumsatz entfielen auf die Geschäftsfelder Passagierbeförderung 63,9 Prozent, Logistik 15,2 Prozent, Technik 10,1 Prozent, Catering 9,4 Prozent und IT Services 1,4 Prozent.

3 Unsere Segmente Passagierbeförderung Das Geschäftsfeld erwirtschaftete um 7,6 Prozent höhere Verkehrserlöse und steigerte so den Umsatz auf 12,0 Mrd. EUR. Belastet wird das operative Ergebnis durch höhere Treibstoffkosten von 756 Mio. EUR. Die Zahl der Mitarbeiter stieg deutlich wegen Einbeziehung der Eurowings-Gruppe. Passagierbeförderung in Veränderung in % Umsatz ,5 Operatives Ergebnis ,1 Mitarbeiter zum ,7 Logistik Lufthansa Cargo ist es gelungen, höhere Preise durchzusetzen und so den Umsatz um 11,5 Prozent zu steigern. Das Programm Excellence + Growth sorgte für Kostenentlastungen, so dass das operative Ergebnis verdreifacht werden konnte. Logistik in Veränderung in % Umsatz ,5 Operatives Ergebnis ,6 Mitarbeiter zum ,5 Technik Die Lufthansa Technik-Gruppe konnte trotz des intensiven Wettbewerbs das gute Ergebnis des Vorjahres noch übertreffen. Grundlage war der Ausbau des Geschäfts mit Gesellschaften außerhalb des Lufthansa Konzerns durch 350 neue Kundenverträge. Technik in Veränderung in % Umsatz ,0 Operatives Ergebnis ,9 Mitarbeiter zum ,3 Catering Im Jahr 2005 erzielte die LSG Sky Chefs-Gruppe erstmals seit 2000 wieder ein positives operatives Ergebnis. Das umfassende Restrukturierungsprogramm trägt erste Früchte. Mit weiteren Kostensenkungen soll die Profitabilität langfristig gesichert werden. Catering in Veränderung in % Umsatz ,1 Operatives Ergebnis Mitarbeiter zum ,1 Touristik Das Sanierungsprogramm des Thomas Cook-Konzerns konnte erfolgreich abgeschlossen werden: Thomas Cook schaffte im Geschäftsjahr 2004/2005 den Turnaround und erwirtschaftete nach vier Verlustjahren wieder Gewinne. Touristik in Veränderung in % Umsatz ,4 Jahresüberschuss/-verlust Mitarbeiter zum ,0 IT Services Mit innovativen Produkten und einer neuen Unternehmensstruktur positioniert sich die Lufthansa Systems- Gruppe als globaler Full Service IT-Provider wurden die Umsätze aus dem externen Geschäft gesteigert und das operative Ergebnis verbessert. IT Services in Veränderung in % Umsatz ,1 Operatives Ergebnis ,3 Mitarbeiter zum ,1

4 Meilensteine 2005 Integrationsvertrag mit SWISS unterzeichnet Mit dem Lufthansa Private Jet wurde das Premium-Angebot abgerundet Lufthansa baut ihre Dienste nach Indien, China und Osteuropa aus Programm Hamburg mit betterfly -Preiskampagne erfolgreich gestartet Neuer Sitz für die Kontinentalflotte 11 Mio. Teilnehmer an Miles & More Chinesisches Joint Venture Jade Cargo International gegründet Qualitätsverbesserung bei temperaturgeführten Transporten durch Spezialcontainer und Joint Venture LifeConEX Entwicklung eines gemeinsamen Produkt- und Dienstleistungsportfolios mit Swiss World Cargo Nippon Express wird Global Partner 510 Zielorte weltweit Lufthansa Technik gründet Joint Venture mit Air France Industries zur Geräteversorgung des A380 Mit N3 Engine Overhaul Services steigt Lufthansa Technik in die Betreuung der Trent-Triebwerke ein VIP-Version für A380 entwickelt Neue Kunden in den GUS-Staaten und in der Golf-Region gewonnen Betreute Flugzeuge LSG Asia schließt Joint Venture für neuen Catering-Betrieb in Urumqi, China ab Fortführung der Effizienzsteigerungsprogramme Triangle und Lean Total Direct Cost Hubwagen für die Beladung des A380 entwickelt Virgin Atlantic beauftragt LSG Sky Chefs mit weltweitem Inflight- Management und Catering in Großbritannien 270 Fluggesellschaften, die von LSG Sky Chefs beliefert werden Thomas Cook verfügt nach Ende des Restrukturierungsprogramms über wettbewerbsfähige Strukturen Beteiligung an Randaktivitäten wie Aldiana, Thomas Cook India und Belvilla verkauft Condor verstärkt Einzelplatzgeschäft Frühbucherangebote und All-Inclusive-Programm ausgeweitet Online-Plattformen mit neuem Service Mix&Travel 33 Veranstaltermarken Produktportfolio durch innovatives Passagiermanagementsystem FACE ausgeweitet Lufthansa Systems wird Preferred Partner der IATA Initiative Simplify the Business Airbus integriert neuartiges eroutemanual in das Onboard Information System des A380 In anderen Branchen konnten neue Kunden gewonnen werden 40 Mio. Investition in Zukunftsprodukt FACE in EUR

5 Wir wollen mit herausragender Qualität, überzeugenden Innovationen und exzellentem Service profitabel wachsen und der führende Netzwerk-Anbieter Europas werden! Unsere Kunden sollen sich wohl fühlen und unserer Kompetenz vertrauen. Wir wollen auch wirtschaftlich erfolgreich sein und im Sinne unserer Stakeholder Gewinn und Wert des Unternehmens steigern. Wir haben viel erreicht, aber wir wollen mehr. Wir wollen weiter Erfolgsgeschichte schreiben! Inhalt An unsere Aktionäre 2 Brief des Vorstands 4 Aktie 8 Corporate Governance 10 Strategie 14 Integration SWISS Die Geschäftsfelder 18 Passagierbeförderung 24 Logistik 28 Technik 32 Catering 36 Touristik 40 IT Services 43 Service- und Finanzgesellschaften 44 Mitarbeiter 48 Bericht des Aufsichtsrats Finanzinformationen 50 Gesondertes Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen 127 Bestätigungsvermerk 128 Aufsichtsrat und Vorstand 132 Wesentliche Beteiligungsgesellschaften 138 Zehn-Jahres-Übersicht 140 Glossar 144 Impressum Finanzkalender 1

6 Aktionärsbrief Lufthansa fliegt auf Erfolgskurs. Die Ergebnisse des Jahres 2005 bestätigen unsere Strategie: Lufthansa wächst, Lufthansa steigert ihre Profitabilität, Lufthansa investiert in zukunftsfähige Projekte und Lufthansa erfreut sich einer außergewöhnlich hohen Kundenloyalität. Eckpfeiler dieses Erfolges sind eine klare strategische Konzernausrichtung sowie die kundenorientierte Leistungsstärke unserer kompetenten Mitarbeiter und Führungskräfte in allen Geschäftsfeldern. Auch in einem schwierigen Umfeld haben wir 2005 erneut Stärke bewiesen und trotz des hohen Ölpreises und einer schwachen Konjunktur im Heimatmarkt den operativen Gewinn um 50,7 Prozent auf 577 Mio. EUR gesteigert. So konnten wir unsere solide Finanzbasis erneut ausbauen. Wir können weiter in Produkte und Qualität investieren. Es freut uns, dass Aufsichtsrat und Vorstand Ihnen, sehr geehrte Aktionäre, in diesem Jahr eine Dividende in Höhe von 0,50 EUR vorschlagen können. Damit wurden die gesteckten Ziele erreicht. Dies gilt nicht nur für das wirtschaftliche Ergebnis, sondern auch für die strategischen Maßnahmen und die Qualitätsentwicklung des Konzerns. Lufthansa ist innovativ. Lufthansa hat dafür diverse Quality- und Innovation-Awards erhalten. In allen Ge schäftsfeldern geht die Strategie der Fokussierung auf die jeweiligen Kern kom petenzen auf. Dabei sind die Passage Airlines Kern und Motor des Konzerns mit positiver Sogwirkung für alle. Wir arbeiten weiter am Portfolio und der Attraktivität unserer Produkte. Mit dem Lufthansa Private Jet Service haben wir unser à la carte Flugangebot nun komplettiert. Der Kundenzufriedenheitsindex liegt auf Rekordniveau. Unsere Strategie ist klar: individuelle Angebote, individueller Service, passgenau für jeden Anlass. Mit SWISS haben wir einen wichtigen Partner gewonnen, der uns neue Märk te öffnet für profitables Wachstum. Ein strategisch wichtiger Schritt zur Stärkung unseres Kerngeschäftes war auch unsere Investition in die Flughafengesellschaft Fraport, dem Infrastrukturbetreiber am Hub in Frankfurt. Auch die anderen Geschäftsfelder haben gut gearbeitet. Lufthansa Cargo ist schlagkräftiger und qualitativ besser geworden. Als erste ausländische Gesellschaft hat sie im Wachstumsmarkt China in einem Joint Venture mit einem lokalen Partner die Frachtairline Jade Cargo International gegründet. 2 Lufthansa Geschäftsbericht 2005

7 Lufthansa Technik steigt im Bereich Triebwerk-Instandhaltung in eine zukunftsträchtige Modellbaureihe ein. Das Joint Venture mit Rolls-Royce N3 Engine Overhaul Services wird in Thüringen errichtet. LSG Sky Chefs hat die Ergebnistrendwende eingeleitet und wesentliche Etappenziele auf dem Weg zur nachhaltigen Profitabilität erreicht. Thomas Cook hat 2005 die Wende vollzogen. Die Sanierung ist geschafft, das Unternehmen ist in die Gewinnzone zurückgekehrt und steht wirtschaftlich wieder auf soliden Füßen. Lufthansa Systems gewinnt im interessanten globalen Nischenmarkt der Aviation IT durch maßgeschneiderte Lösungen und durch Innovationen wie das papierlose Cockpit neue Kunden. Wolfgang Mayrhuber (Bildmitte) Vorstandsvorsitzender, geb. 1947, Ingenieur, Vorstandsmitglied seit 2001, Vorsitzender seit 2003, bestellt bis 31. Dezember 2010, bei Lufthansa seit 1970 Dr. Karl-Ludwig Kley (im Bild rechts) Vorstandsmitglied, Ressort Finanzen, geb. 1951, Jurist, Vorstandsmitglied seit 1998, bestellt bis 31. Mai 2006, bei Lufthansa seit 1998 Stefan Lauer (im Bild links) Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor, Ressort Aviation Services und Human Resources, geb. 1955, Jurist, Vorstandsmitglied seit 2000, bestellt bis 30. April 2010, bei Lufthansa seit 1990 Lufthansa ist auf einem guten Weg. Die Richtung stimmt, aber wir müssen noch zulegen. Und wir wollen vorsorgen, denn unser Ergebnis wurde 2005 durch höhere Treibstoffkosten um 843 Mio. EUR belastet. Eine Trendwende ist hier nicht in Sicht. Deshalb werden wir auch an unserem strikten Kostensenkungskurs festhalten und die Produktivität weiter steigern. Mit unserem Aktions plan haben wir unser gestecktes Ziel mit 788 Mio. EUR Kosten ent lastung um 8 Mio. EUR übertroffen. Das Gesamtziel, Einsparungen in Höhe von 1,2 Mrd. EUR, werden wir planmäßig bis Ende des Jahres 2006 erreichen. Mit Blick nach vorne können wir Ihnen bestätigen: Lufthansa ist für die Zukunft gut gerüstet. Wir nehmen uns einiges vor. Wir wissen, dass uns das Jahr 2006 wieder vieles abverlangen wird. Alle hoffen auf ein freundliches wirtschaftliches Umfeld, so auch wir. Lufthansa wird die Geschichte der Industrie mitgestalten und eine aktive Rolle bei ihrer Entwicklung einnehmen zum Wohle aller Stake holder, der Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter. Bleiben Sie uns gewogen. Wolfgang Mayrhuber Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG Lufthansa Geschäftsbericht

8 Aktie 0,50 Highlights 2005 Lufthansa konnte in 2005 das Ergebnis deutlich steigern. Daran werden auch die Aktionäre beteiligt: Die vorgeschlagene Dividende steigt um 0,20 EUR. Die Lufthansa Aktie gewinnt 18,6 Prozent an Wert. Unsere Aktionäre konnten sogar eine Gesamtrendite von 22 Prozent erzielen. Dividende in EUR Kursverlauf der Lufthansa Aktie (indiziert auf ) im Vergleich zum DAX seit Anfang ,6 % Kurssteigerung Jan 2005 Feb 2005 Mär 2005 Apr 2005 Mai 2005 Jun 2005 Jul 2005 Aug 2005 Sep 2005 Okt 2005 Nov 2005 Lufthansa DAX Dez 2005 Ziele 1. Steigerung des Shareholder Value Wir wollen den Wert der Lufthansa steigern und mittelfristig operative Gewinne von 1 Mrd. EUR erzielen. 2. Dividendenkontinuität für unsere Aktionäre Wir orientieren uns bei der Dividende am erzielten Ergebnis und streben eine stabile Ausschüttungsquote an. 3. Transparenz weiter verbessern In der Kapitalmarkt-Kommunikation wollen wir die Ertragsperspektiven der Lufthansa besser greifbar machen. +22 % Gesamtrendite 4

9 Aktie Lufthansa Aktie gewinnt wieder an Fahrt Im Jahr 2005 verzeichneten die Aktienmärkte erneut positive Tendenzen, der DAX lag am Jahresende mit Punkten um Punkte über dem Schlusskurs des Vorjahres. Die Lufthansa Aktie ging mit einem Plus von 18,6 Prozent aus dem Handel. Wir konnten im Berichtsjahr den Unternehmenswert steigern und auch ein deutlich besseres Ergebnis erwirtschaften. Daran sollen auch unsere Aktionäre teilhaben: Wir schlagen der Hauptversammlung eine Dividende in Höhe von 0,50 EUR vor. Im Jahr 2005 entwickelten sich die Aktienmärkte wie in den beiden vorangegangenen Jahren positiv. Der DAX schloss mit Punkten und einem Plus von rund 27 Prozent im Vergleich zum Vorjahresende. Die Lufthansa Aktie konnte nach einem schwachen Börsenjahr 2004 im Berichtsjahr wieder zulegen, wenn auch im Frühjahr/Sommer vorüber gehend die Kurse unter der 10 EUR-Marke notierten. Zum Jahresende lag der Kurs der Lufthansa Aktie bei 12,51 EUR und damit um 18,6 Prozent über dem Schlusskurs des Vorjahres von 10,55 EUR. Die Marktkapitalisierung der Lufthansa betrug zum Jahresende 2005 rund 5,7 Mrd. EUR. Die Gesamtrendite für 2005 betrug 22 Prozent für diejenigen Aktionäre, die am Auszahlungstag die Dividende von 0,30 EUR pro Aktie wieder in Lufthansa Papiere investiert haben. Der Umsatz mit Lufthansa Aktien war 2005 um 9,6 Prozent geringer als vor einem Jahr, in dem die Kapitalerhöhung für hohe Handelsvolumina gesorgt hatte. Insgesamt wechselten rund Millionen Aktien den Besitzer. Bezogen auf die Gesamtzahl der Aktien von 457,9 Millionen Stück ergibt das eine Umschlagshäufigkeit von 2,2. Die höchsten Monatsumsätze wurden im März und im Oktober mit Stückzahlen jenseits der 100-Millionen-Marke verbucht. Die geringsten Umsätze waren im Mai und Dezember mit 67 bzw. 68 Millionen Stück zu verzeichnen. Mehr als 95,7 Prozent der Lufthansa Aktien wurden auf der elektronischen Handelsplattform XETRA gehandelt, damit bewegte sich der Anteil auf Vorjahresniveau. Daneben ist die Lufthansa Aktie auch im Parketthandel der Frankfurter Wertpapierbörse sowie an allen deutschen Regionalbörsen notiert. Hier zählt die Lufthansa als DAX-Wert zu den 30 bedeutendsten Börsengesellschaften. Der zur Berechnung des DAX wichtige Streubesitz der Lufthansa Aktie beträgt 100 Prozent. Die Gewichtung lag zum Jahresende 2005 bei 0,99 Prozent. Das ergab Rang 24 im DAX. Das internationale Ansehen spiegelt sich in der Zugehörigkeit zu bedeutenden Indizes wider. Dazu zählen u. a. Dow Jones EuroStoxx, MSCI EUR und FTSE Eurofirst 300. Eine vollständige Übersicht finden Sie auf unserer Website In den USA können Anleger im Rahmen des Sponsored American Depositary Receipt Program (ADR) in Lufthansa investieren. Das ADR-Handelsvolumen liegt derzeit bei rund zwei Prozent des Grundkapitals. Kennzahlen zur Lufthansa Aktie Ergebnis pro Aktie 0,99 0,94 2,58 1,88 1,66 Dividende pro Aktie 0,50 * 0,30 0,20 Dividendenrendite % 4,0 2,8 2,3 Total Shareholder Return % + 21,4 20,4 + 53,2 40,8 43,8 Anzahl der Aktien Mio. 457,9 457,9 ** 381,6 381,6 381,6 Kurs am Jahresende 12,51 10,55 13,25 8,78 14,83 Börsenkapitalisierung Mrd. 5,7 4,8 5,1 3,4 5,7 Börsenumsatz Mrd. 11,2 12,4 7,6 9,6 10,0 * Vorschlag. ** Nach Kapitalerhöhung im Juni Lufthansa Geschäftsbericht

10 Aktie Dividendenzahlung Im abgelaufenen Jahr hat Lufthansa einen operativen Gewinn von 577 Mio. EUR erwirtschaftet. Damit sind wir unserem Ziel, operative Gewinne von 1 Mrd. EUR zu erreichen, ein Stück näher gekommen. Ein Ergebnis in dieser Höhe gibt uns die Möglichkeit, Investitionen für profitables Wachstum zu finanzieren. Das versetzt uns auch in die Lage, Turbulenzen zu meistern. Damit bekennen wir uns auch klar zur Optimierung des Shareholder Value im Interesse unserer Investoren. Im abgelaufenen Geschäftsjahr ist es uns gelungen, eine deutliche Wertsteigerung zu erzielen. So schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 17. Mai 2006 die Zahlung einer Dividende von 0,50 EUR pro Aktie für das Geschäftsjahr 2005 vor. Dies entspricht einer Steigerung von 66,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahreswert von 0,30 EUR je Aktie. Unsere Dividendenpolitik orientiert sich am operativen Ergebnis. Die Dividendenzahlung muss durch den Jahresüberschuss des Einzelabschlusses der Lufthansa AG ermöglicht werden. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen streben wir Dividendenkontinuität an. Außerordentliche Erträge können bei Erreichen der Kapitalstrukturziele jedoch auch zu außerordentlichen Ausschüttungen führen. Aktionärsstruktur nach Nationalitäten (Stand 31. Dezember 2005) 79,0 % Deutschland 5,0 % USA 3,7 % Belgien 3,7 % Großbritannien 2,7 % Luxemburg 2,5 % Schweiz 3,4 % Übrige 100,0 % Streubesitz Lufthansa Aktien sind vinkulierte Namensaktien Nur so ist jeder zeit der in Luftverkehrsabkommen und in den EU-Richtlinien geforderte Nachweis möglich, dass Lufthansa Aktien mehrheitlich in deutschen bzw. europäischen Händen liegen. Wir sind gesetzlich verpflichtet (siehe LuftNaSiG), alle drei Monate unsere Aktionärsstruktur nach Nationalitäten zu veröffentlichen. Dazu führen wir ein Aktienregister, das alle Inhaber von Lufthansa Aktien mit Namen und Anschrift enthält. Die genaue Kenntnis unserer Anlegerstruktur eröffnet uns auch Chancen: So können wir zum Beispiel eine persönliche und direkte Ansprache unserer Anleger gewährleisten. Das Grundkapital 1.172,30 Mio. EUR ist aufgeteilt in 457,9 Millionen Stückaktien, die am Jahresende 2005 von rund Aktionären gehalten wurden. 29,9 Prozent des Grundkapitals lagen zu diesem Zeitpunkt in den Händen von Privataktionären, 70,1 Prozent wurden von professionellen Investoren gehalten. Die Eigentümerstruktur nach Nationalitäten zeigt, dass eine klare Mehrheit, 79 Prozent, bei deutschen Anlegern liegt. Es folgen die USA, Belgien, Großbritannien, Luxemburg und die Schweiz mit Anteilen, die zwischen 2,5 und 5,0 Prozent betragen. Trotz des hohen Anteils deutscher Aktionäre sind somit die Aktien der Lufthansa AG international breit gestreut. Aktienprogramme für Mitarbeiter und Führungskräfte Seit vielen Jahren haben unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, im Rahmen ihrer Ergebnisbeteiligung am Unternehmenserfolg zwischen Bargeld und Aktien zu wählen. Neben den traditionellen Belegschaftsaktien können sie im Rahmen des Beteiligungsmodells LH-Chance eine größere Anzahl von Aktien über ein zinsloses Arbeitgeberdarlehen erwerben. Dieses Programm wurde 2005 zum achten Mal aufgelegt. Vorstand und Führungskräfte konnten auch 2005 an LH-Performance teilnehmen. Dieses performanceorientierte Programm besteht seit 1997 und verbindet ein Investment in Lufthansa Aktien mit einer Outperformance-Option. Für außertariflich bezahlte Mitarbeiter unterhalb der Leitungsebene hat Lufthansa LH-PerformanceAT geschaffen, das sich inhalt lich an dem Führungskräfteprogramm orientiert. Die LH-Performance - Programme werden kontinuierlich von Investoren und Presse beobachtet und gewürdigt. So wurde LH-Performance von Union Investment im Berichtsjahr zum vierten Mal in Folge als bestes Aktienprogramm aller DAX 30-Unternehmen gewertet. Ausführliche Angaben zu den Belegschaftsaktien finden Sie im Mitarbeiter-Bericht auf Seite 46. Genehmigte Kapitalmaßnahmen Der Vorstand der Lufthansa AG ist gemäß Beschlüssen der Hauptversammlung zu folgenden Kapitalmaßnahmen berechtigt: Aktienrückkauf Der Vorstand wurde im Mai 2005 erneut ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zu zehn Prozent des Grundkapitals an eigenen Aktien zu erwerben. Die Ermächtigung gilt bis zum 24. November Genehmigtes Kapital A Die Hauptversammlung im Mai 2005 hat ebenfalls die Schaffung eines neuen genehmigten Kapitals A beschlossen. Damit wird der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 24. Mai 2010 das Grundkapital der Lufthansa um bis zu 200 Mio. EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen Aktien zu erhöhen. Genehmigtes Kapital B Die Aktionäre haben auf der Hauptversammlung 2004 die Schaffung eines neuen genehmigten Kapitals B für Belegschaftsaktien gebilligt. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 15. Juni 2009 das Grundkapital der Lufthansa um bis zu 25 Mio. EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen Aktien zu erhöhen. Die Aktien werden ausschließlich den Mitarbeitern der Deutschen Lufthansa AG und mit ihr verbundenen Unternehmen zum Erwerb angeboten. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen Mit Zustimmung des Aufsichtsrats kann der Vorstand bis zum 18. Juni 2007 einmalig oder mehrmals Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen im Gesamtnennbetrag von 1 Mrd. EUR begeben. Dabei kann er Wandlungs- oder Optionsrechte auf bis zu Aktien gewähren. Lufthansa hat bereits am 4. Januar 2002 eine mit 1,25 Prozent p.a. verzinste Wandelanleihe in Höhe von 750 Mio. EUR platziert. Der Wandlungspreis beträgt 19,86 EUR je Lufthansa Aktie. Die Wandelanleihe ist an der Luxemburger Börse (Code ) und an der 6 Lufthansa Geschäftsbericht 2005

11 Aktie Stuttgarter Börse (WKN ) gelistet Lufthansa Aktien aus dem 1999 genehmigten Kapital sind zum Handel an den deutschen Börsen zugelassen. Sie haben volle Dividendenberechtigung für das Geschäftsjahr, in dem die Wandlungserklärung nach Maßgabe der Anleihebedingungen wirksam wird. Die Anleihe hat eine Laufzeit von zehn Jahren. Die Inhaber der Anleihe hatten erstmals im Januar 2006 die Möglichkeit, von einer Put-Option Gebrauch zu machen und die Anleihe fällig zu stellen. Lufthansa hat zum 4. Januar 2006 Teilschuldverschreibungen in Höhe von EUR an die Anleihegläubiger zurückgezahlt, die von dieser Put-Option Gebrauch gemacht haben. Die übrigen Teilschuldverschreibungen insgesamt EUR bleiben zu unveränderten Bedingungen bestehen. Die Lufthansa Aktie aus Sicht des Kapitalmarkts Die Lufthansa Aktie wird von zahlreichen deutschen und internationalen Finanzanalysten insbesondere in Deutschland, Großbritannien und den USA beobachtet. Knapp 40 Analysten veröffentlichen regelmäßig Studien und Kommentare zur aktuellen Entwicklung des Unternehmens und sprechen Empfehlungen aus. Aufgrund der aktuellen positiven Unternehmensdaten Fokussierung auf das Kerngeschäft, Abschluss der Sanierung im Geschäftsfeld Touristik, Fortschritte bei der Restrukturierung im Catering, solide Finanzen, usw. und der guten Perspektive waren die Urteile zum Jahresende überwiegend positiv: 20 Studien kamen zu dem Urteil Kaufen, 17 Studien zu Halten sowie eine Studie zu Verkaufen. Bemerkenswert ist das wieder zunehmende Interesse von US-Investoren an Airline-Aktien, was wir unter anderem auf unseren Roadshows in den USA feststellen konnten. Wir sind überzeugt, dass dauerhaft positive Ergebnisse auch wieder verstärkt Kauforders aus dem Ausland nach sich ziehen werden. Analysten und Investoren begrüßen einhellig unsere Strategie der Fokussierung auf unsere Kernkompetenzen. Auch die Integration von SWISS wird positiv gesehen. Investor Relations Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir unsere intensive Investor Relations-Arbeit aus dem Vorjahr fortgeführt. Der Dialog mit der Financial Community besitzt für Lufthansa einen hohen Stellenwert. In zwei Presse- und Analysten-Konferenzen haben wir Öffentlichkeit und Anleger über das Jahresergebnis 2004 bzw. das Ergebnis der ersten neun Monate 2005 informiert. Im Januar haben wir Analysten und Investoren zu unserem jährlichen Investor Day nach Frankfurt eingeladen. Den Schwerpunkt bildeten die Finanzstrategie sowie die Geschäftsfelder Logistik und Technik. In vier Telefonkonferenzen mit dem Lufthansa Finanzvorstand Dr. Karl-Ludwig Kley hatten Analysten und Investoren Gelegenheit, Zusatzinformationen zu den Zwischenergebnissen zum 1. Quartal bzw. 1. Halbjahr, zum Erwerb der SWISS sowie zum Kauf von Fraport-Anteilen zu erhalten. Finanzvorstand und Mitarbeiter von Lufthansa Investor Relations haben im Rahmen von Roadshows institutionelle Anleger in Boston, New York, London, Edinburgh, Mailand, Amsterdam, Paris, Kopenhagen, Stockholm, Wien und Zürich sowie in Frankfurt, München, Bonn und Köln über die Entwicklung des Unternehmens informiert. Ferner nutzte der Finanzvorstand eine Reihe von Veranstaltungen namhafter Bankinstitute, um die Aktivitäten der Lufthansa beispielsweise die Übernahme der SWISS zu erläutern. Die Informationen und Präsentationen haben wir auf unserer Website allen Interessenten zugänglich gemacht. Daneben haben wir Analysten, Investoren und Journalisten kontinuierlich telefonisch, persönlich oder per über die aktuellen Ereignisse bei Lufthansa informiert. Das Internet hat für die Investor Relations-Arbeit weiter an Bedeutung gewonnen. Neben allgemeiner Information in unserem erweiterten Angebot nutzen unsere Anleger auf unserer Website zunehmend die innovativen Möglichkeiten wie Anmeldung zur Hauptversammlung, Beauftragung von Stimmrechtsvertretern oder Änderung der eigenen Adresse im Aktienregister. Auch die Einladung zur Hauptversammlung haben wir 2005 erstmals an eine Reihe von Aktionären per verschickt. Zu diesem Zeitpunkt hatten sich über Aktionäre für unseren -Service registrieren lassen. Zum Jahresende ist die Zahl auf über gestiegen. Wir werden unsere Aktionäre auch in künftigen Mailings auf diese kosten- und zeitsparende Möglichkeit aufmerksam machen. Die Qualität der Kapitalmarkt-Kommunikation der Lufthansa wurde 2005 wiederum in unabhängigen Rankings bewertet. So wurde im Juni der Lufthansa Finanzvorstand in einer Umfrage der Institutional Investor Research Group, London, von Buy-Side-Analysten zum besten Finanzvorstand (CFO) der Transportbranche gewählt. Wie im Jahr 2004 erreichten wir auch im abgelaufenen Geschäftsjahr den ersten Platz des BIRD Best-Investor-Relations-Deutschland -Award in der Kategorie Blue Chips. Herausgehoben wurden insbesondere die überzeugende Vermittlung von Prognoseänderungen durch unser IR-Team sowie die Qualität unserer IR-Kontakte. Den Finanzkalender mit allen wichtigen Terminen der Jahre 2006 und 2007 finden Sie auf der letzten Seite dieses Berichts. Kennnummern der Lufthansa Aktie ISIN International Security Identification Number DE Wertpapierkennnummer WKN Kürzel ADR-Programm DLAKY Börsenkürzel LHA Tickersymbol Reuters LHAG.DE, Xetra Tickersymbol Bloomberg Börsenplätze Prime Sektor Industriegruppe Zugehörigkeit zu Indizes LHA GY für Xetra, LHA GF, Frankfurt Parkett, LHA GR, alle LH Kurse Frankfurt, Stuttgart, München, Hannover, Düsseldorf, Berlin, Bremen, Hamburg sowie XETRA Transport & Logistik Airlines DAX, DivDAX, Dow Jones STOXX 600, Dow Jones EURO STOXX Mid, DOW Jones STOXX Global 1800, FTSE4Good, FTSE Eurofirst 300, S&P Global 1200, S&P Europe 350, MSCI Euro Analysten empfehlen Lufthansa Aktie Unsere Aktie wird derzeit von rund 40 Analysten beobachtet und bewertet. Die meisten halten die Aktie derzeit für unterbewertet und empfehlen sie zum Kauf. Zum Jahresende lag aber auch eine Verkauf-Empfehlung vor. Auf unserer Website halten wir eine regelmäßig aktualisierte Übersicht bereit. Lufthansa Geschäftsbericht

12 Corporate Governance Lufthansa entspricht in allen Punkten den Empfehlungen des Kodex Eine verantwortungsbewusste und transparente Unternehmensführung, die auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet ist und sich an den Interessen der Aktionäre orientiert, wird durch effiziente Strukturen und Prozesse im Lufthansa Konzern gewährleistet. Lufthansa legt von jeher großen Wert auf Offenheit und Klarheit in der Unternehmenskommunikation. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um bei Kapitalgebern, den Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit das Vertrauen in Lufthansa zu erhalten und auszubauen. Entsprechenserklärung nach 161 AktG Vorstand und Aufsichtsrat der Lufthansa haben in ihrer Sitzung am 7. Dezember 2005 folgende Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet: Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären gemäß 161 AktG, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex uneingeschränkt entsprochen wurde und zukünftig entsprochen werden wird. Entsprechenserklärung zu den Anregungen des Kodex Lufthansa erfüllt darüber hinaus freiwillig mit geringfügigen Ausnahmen auch die nicht obligatorischen Anregungen des Kodex. Alle Entsprechenserklärungen sind auf unserer Website abrufbar. Dort finden Sie auch eine Tabelle, die einen Überblick über die Einhaltung der einzelnen Empfehlungen und Anregungen gibt. Führungs- und Unternehmensstruktur Der Lufthansa Konzern agiert als globales Luftverkehrsunternehmen mit Sitz in Köln. Insbesondere das deutsche Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie die Satzung und der unternehmensspezifisch umgesetzte Corporate Governance Kodex bilden die Grundlage für die Ausgestaltung der Führungs- und Überwachungsstruktur im Lufthansa Konzern. Als deutsche Aktiengesellschaft verfügt Lufthansa mit Vorstand und Aufsichtsrat über die in Deutschland übliche zweigeteilte Leitungsund Überwachungsstruktur. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Der Aufsichtsrat bestellt, berät und überwacht den Vorstand. Die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat und ihre Mandate finden Sie auf Seite 128 ff. Die Deutsche Lufthansa AG ist ein in sechs strategischen Geschäftsfeldern aktiver Luftfahrt-Konzern. Kerngeschäft ist die Passagierbeförderung. Weitere Geschäftsfelder sind Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT Services. Die Deutsche Lufthansa AG ist Obergesellschaft und gleichzeitig die größte operative Einzel gesellschaft des Konzerns mit der Organisationseinheit Passage Airlines. Die fünf anderen Geschäftsfelder werden durch die Lufthansa Cargo AG, Lufthansa Technik AG, Thomas Cook AG, LSG Lufthansa Service Holding AG und Lufthansa Systems GmbH repräsentiert. Der Vorstand der Lufthansa AG steuert mit den Zentralfunktionen Vorstandsvorsitz, Finanzen sowie Aviation Services und Human Resources den gesamten Konzern. Unternehmensverträge zwischen der Lufthansa AG und den Konzerngesellschaften sichern eine einheitliche und effektive Konzernführung. Zur Koordination der Geschäfte wurde ein Konzernführungskreis eingerichtet, der sich aus dem Vorstand und dem oberen Management der Konzerngesellschaften zusammensetzt. In Konzernstrategie-Sitzungen werden die Weichen für die nächsten Planungsperioden gestellt. Der Finanzausschuss überwacht die Einhaltung der definierten Rahmenbedingungen für Investitionen und Beteiligungsakquisitionen bzw. -verkäufe. Die Geschäftsleitungen der einzelnen Konzerngesellschaften haben eine eigene Geschäfts- und Ergebnisverantwortung. Sie berichten regelmäßig an den Vorstand der Lufthansa und werden zusätzlich von ihren eigenen Aufsichtsgremien überwacht, in denen auch Mitglieder des Vorstands der Lufthansa vertreten sind. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohl des Unternehmens eng zusammen. Der Vorstand stimmt die strategische Ausrichtung des Konzerns mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm die Umsetzung. Er informiert regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Entwicklung des Geschäfts, der Erträge, der Rentabilität sowie über relevante Fragen der Risikovorsorge und des Risikomanagements. In der Geschäftsordnung für den Vorstand sind die Berichtspflichten des Vorstands und ein Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte festgelegt (siehe dazu Bericht des Aufsichtsrats auf Seite 48 f.). Vorstand und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter Verletzung der Sorgfaltspflicht der Gesellschaft gegenüber zu Schadenersatz verpflichtet. Lufthansa hat deshalb für beide Gremien eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (D&O) mit einem angemessenen Selbstbehalt abgeschlossen. Vergütungsbericht Alle Lufthansa Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten neben ihrem fixen Gehalt eine Erfolgsbeteiligung. Tariflich bezahlte Mitarbeiter können im Rahmen ihrer Erfolgsbeteiligung in Form von Aktien zwischen traditionellen Belegschaftsaktien oder der Beteiligung an LH-Chance wählen (siehe dazu Kapitel Mitarbeiter auf Seite 46). Vergütung des Vorstands Die Mitglieder des Lufthansa Vorstands erhalten neben einer fixen Jahresgrundvergütung eine variable Vergütungskomponente. Diese bemisst sich sowohl an der absoluten Höhe des im Geschäftsbericht ausgewiesenen operativen Konzernergebnisses als auch an dessen Verbesserung gegenüber dem Vorjahr. Die Vorstandsmitglieder erhalten für je 100 Mio. EUR operativen Gewinn und Ergebnisverbesserung eine variable Vergütung in Höhe von jeweils EUR für den Vorstandsvorsitzenden und von jeweils 8 Lufthansa Geschäftsbericht 2005

13 Corporate Governance EUR für die beiden anderen Vorstandsmitglieder. Die individuelle Vergütung der Vorstandsmitglieder im abgelaufenen Geschäftsjahr, aufgegliedert nach fixen und variablen Bestandteilen, finden Sie im Konzernanhang auf Seite 123. Darüber hinaus können sie sich mit einer Einlage von bis zu EUR am LH-Performance -Programm (siehe Mitarbeiter, Seite 46) beteiligen. An LH-Performance 2005 nahmen die Vorstandsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG Wolfgang Mayrhuber (Vorstandsvorsitzender), Dr. Karl-Ludwig Kley (Finanzen) und Stefan Lauer (Human Resources) teil. Wolfgang Mayrhuber und Stefan Lauer leisteten das erforderliche Eigeninvestment durch Einbringung eigener Lufthansa Aktien, Dr. Kley zusätzlich durch Aktienerwerb an der Börse. Auch die Bereichsvorstände der Lufthansa Passage Airlines Carsten Spohr (durch Einbringung eigener Aktien) und Carl Sigel (Zukauf über die Börse) haben sich an LH-Performance 2005 beteiligt. Vergütung des Aufsichtsrats Die Mitglieder des Lufthansa Aufsichtsrats erhalten nach dem Beschluss der Hauptversammlung 2003 für ihre Tätigkeit eine fixe jährliche Vergütung von EUR. Hinzu kommt ein variables Entgelt von EUR für jeden von der Hauptversammlung beschlossenen Gewinnanteil von 0,01 EUR je Aktie, der über einen Gewinnanteil von 0,25 EUR je Aktie hinaus an die Aktionäre ausgeschüttet wird. Dem Aufsichtsratsvorsitzenden steht das Dreifache, seinem Stellvertreter das Anderthalbfache dieser Summen zu. Jedes Mitglied eines Ausschusses erhält darüber hinaus 25 Prozent, der Vorsitzende eines Ausschusses 50 Prozent dieser Beträge. Voraussetzung für die Auszahlung ist, dass der Ausschuss mindestens einmal im Geschäftsjahr getagt hat. Zusätzlich vergütet Lufthansa den Ersatz barer Auslagen, insbesondere für Reisekosten, und ein Sitzungsgeld von 500 EUR je Sitzung. Die auf die einzelnen Aufsichtsrats-Mitglieder entfallenen Beträge haben wir im Anhang (Seite 125) veröffentlicht. Individualisierter Aktienbesitz und Directors Dealings Aufsichtsrats-, Vorstands- und Bereichsvorstandsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG sind nach 15a WpHG dazu verpflichtet, Geschäfte mit Lufthansa Aktien oder sich darauf beziehenden Finanz instrumenten zu melden, sobald die Gesamtsumme der Geschäfte einen Betrag von EUR im Kalenderjahr überschreitet. Die Meldepflicht obliegt auch natürlichen und juristischen Personen, die mit vorgenanntem Personenkreis in enger Beziehung stehen. Alle mitgeteilten Geschäfte werden über die EquityStory sowie auf unserer Website veröffentlicht. Am 11. November 2005 haben der Lufthansa Finanzvorstand Dr. Karl-Ludwig Kley Lufthansa Aktien (Kurs: 11,45 EUR) und Carl Sigel (Mitglied Bereichsvorstand Passage Airlines) Lufthansa Aktien (Kurs: 11,54 EUR) erworben. Dr. Holger Hätty (Mitglied Bereichsvorstand Passage Airlines) hat am 22. November 600 Lufthansa Aktien (Kurs: 11,40 EUR) über die Börse gekauft (siehe auch Directors Dealings-Tabelle Seite 126). Angabegemäß besitzt kein Vorstands- oder Aufsichtsrats- Mitglied Aktien, Optionen oder Derivate im Wert von mehr als einem Prozent der ausgegebenen Aktien. Auch der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsrats-Mitglieder übersteigt nicht den Wert von einem Prozent der ausgegebenen Aktien. Die in den zurzeit laufenden Optionsprogrammen von den Vorstandsmitgliedern gehaltene Anzahl Aktien finden Sie im Anhang auf Seite 124. Aufsichtsrat und Ausschüsse Die aktuellen Mitglieder des Aufsichtsrats wurden 2003 gewählt. Im Berichtsjahr hat es keine Veränderungen im Aufsichtsrat der Lufthansa gegeben. Die Amtszeit des Aufsichtsrats endet mit Ablauf der Hauptversammlung Der Lufthansa Aufsichtsrat hat drei Ausschüsse gebildet: das Präsidium (Personalausschuss), den Prüfungsausschuss (Audit Committee) und den obligatorischen Vermittlungsausschuss gemäß 27 Abs. 3 Mit- BestG. Zusammensetzung und Aufgaben der Ausschüsse finden Sie auf Seite 129. Über ihre Arbeit berichtet der Aufsichtsratsvorsitzende auf Seite 48 f. Aktionäre und Hauptversammlung Lufthansa nutzt im Sinne der Vereinfachung von organisatorischen Abläufen seit Jahren innovative Instrumente, dies auch im Bereich der Hauptversammlung. Dazu zählen die Bestellung der Eintrittskarte per Internet sowie die Beauftragung von Stimmrechtsvertretern. Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir erstmals einen Teil der Einladungen zur Hauptversammlung per verschickt. Zusätzlich kann der Bericht des Vorstands und des Aufsichtsrats bei der Hauptversammlung im Internet verfolgt werden. Transparenz Lufthansa informiert Anleger, Investoren, Analysten und Öffentlichkeit gleichberechtigt und zeitnah. Geschäfts- und Zwischenberichte, Ad-hoc-Mitteilungen nach 15 WpHG, Finanzkalender sowie alle weiteren relevanten Informationen sind in Deutsch und Englisch im Internet verfügbar. Im Hinblick auf das Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG) hat Lufthansa ein Compliance Office eingerichtet. Dieses stellt sicher, dass die gesetzlichen Neuregelungen umgesetzt und eingehalten werden. Dort wird auch das Insiderverzeichnis geführt, das sämtliche Personen mit Zugang zu Insiderinformationen umfasst. Diese werden über die sich daraus ergebenden rechtlichen Pflichten umfassend informiert. Eine aus verschiedenen Fachbereichen zusammengesetzte Ad-hoc-Clearingstelle prüft Sachverhalte auf ihre Ad-hoc-Relevanz. Rechnungslegung und Abschlussprüfung Lufthansa stellt Konzernabschluss und Zwischenberichte nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) unter Berücksichtigung der Interpretationen des International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) auf. Der gesetzlich vorgeschriebene und für die Besteuerung und die Dividendenzahlung maßgebliche Einzelabschluss der Deutschen Lufthansa AG wird nach den Vorschriften des HGB erstellt. Der Aufsichtsrat hat dem Beschluss der Hauptversammlung 2005 folgend die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Düsseldorf mit der Prüfung der Jahresabschlüsse 2005 beauftragt. Die vorgelegte Unabhängigkeitserklärung wurde vom Prüfungsausschuss zur Kenntnis genommen. Der Aufsichtsrat hat den Abschlussprüfer verpflichtet, ihn über während der Prüfung auftretende und nicht unverzüglich zu beseitigende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe zu unterrichten. Er soll darüber hinaus über wesentliche Feststellungen und Vorkommnisse berichten, die in Widerspruch zu der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Entsprechenserklärung stehen (siehe Bericht des Aufsichtsrats auf Seite 48 f.). Die während des Geschäftsjahres 2005 der Lufthansa von ihrem Abschlussprüfer, der PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Düsseldorf, in Rechnung gestellten Honorare haben wir im Anhang (Seite 126) zusammengestellt. Lufthansa Geschäftsbericht

14 Strategie 1 Mrd. Mittelfristiges operatives Ergebnisziel in EUR Highlights 2005 Die Fokussierung der Konzerngesellschaften auf Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit wird weiter vorangetrieben. Unsere Innovationsoffensive im Premiumsegment kommt bei unseren Kunden gut an und wird mit Nachdruck weiter verfolgt. Das Aktionsplan-Jahresziel haben wir um 8 Mio. EUR übertroffen und damit gute Fortschritte erzielt. Wachstum im Interkontinentalverkehr Qualität Mehr Passagiere Mehr Airline-Partner Verbesserte Wettbewerbsfähigkeit 30 % Kostenmanagement Stückkostenvorteil more profit Skaleneffekte bei Hubs Multi hubbing Angestrebte Eigenkapitalquote Erweitertes Zubringernetzwerk Partner Ziele 1. Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes Wir setzen verstärkt auf profitables Wachstum wenn es wertschaffend ist. 2. Aufbau Systempartnerschaften Gemeinsam mit Partnern wollen wir die Prozesse im System Luftverkehr optimieren und den Luftverkehrsstandort Deutschland stärken. 3. Kundenfreundlich. Innovativ. Servicestark. Wir wollen der attraktivste und profitabelste Netzwerk-Carrier Europas werden. 1,2 Mrd. Kosteneinsparung durch Aktionsplan bis Ende 2006 in EUR 10

15 Strategie more profit profitables Wachstum Mit einer klaren Strategie hat sich Lufthansa auf die Veränderung des Marktumfelds im Luftverkehr eingestellt. Im Mittelpunkt steht die Fokussierung auf Kernkompetenzen und profitables Wachstum. Wir haben bereits die Effizienz weiter verbessert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Weitere Schritte werden folgen, um im internationalen Wettbewerbsvergleich eine gute Position einzunehmen als der attraktivste und profitabelste europäische Netzwerk-Carrier mit globalem Angebot. Wachstumsbranche Luftfahrt Der Luftverkehrsmarkt ist eine Wachstumsbranche par excellence: Sie wächst doppelt so stark wie das Bruttosozialprodukt. Zu den wichtigsten Treibern zählt die Globalisierung, die ohne Transportdienstleistungen für Menschen und Waren nicht denkbar wäre. Für eine Fluggesellschaft kommt es deshalb darauf an, über ein engmaschiges Netz zu verfügen. Unser Flugnetz das dichteste in Europa stellt eine hervorragende Ausgangsposition dar für weiteres profitables Wachstum. Gemeinsam mit unseren Partnern der Star Alliance bieten wir auch das größte globale Flugnetz. Die Chancen, an der prognostizierten Zunahme des Luftverkehrs zu partizipieren und damit zu wachsen, stehen gut: Die wirtschaftliche Verzahnung der Länder wird immer enger. Asien, insbesondere China und Indien, öffnet sich immer stärker dem Welthandel. Die Wachstumsraten im Luftverkehr in Fernost sind entsprechend hoch: Für China und Indien werden 8 10 Prozent, für Japan rund drei Prozent prognostiziert, während weltweit mit einer Zunahme von 5 6 Prozent zu rechnen ist. Gute Wachstumsbasis Rentabilität Lufthansa ist ein erfolgreicher Luftfahrt-Konzern. In den vergangenen Jahren haben wir enorme Anstrengungen unternommen, um unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu verbessern. Hierzu zählten eine Reihe nachhaltiger Kostensenkungs- und Restrukturierungsmaßnahmen sowie Portfoliomaßnahmen und eine Fokussierung auf das Kerngeschäft, die Passage Airlines. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Der Konzern verfügt in allen Geschäftsbereichen über effizientere Abläufe und schlankere Strukturen. Im Wettbewerbsvergleich kann Lufthansa eine solide Bilanz und eine Rentabilität in respektabler Höhe vorweisen. Lufthansa ist in der Lage, künftig verstärkt auf profitables Wachstum zu setzen. Wachstum ist kein Wert an sich, Wachstum ist für Lufthansa erstrebenswert, wenn es wertschaffend ist. Im Mittelpunkt unserer Wachstumsbemühungen steht daher die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Zur Ermittlung und Kontrolle der Wertschaffung und finanziellen Steuerung des Konzerns setzen wir seit dem Geschäftsjahr 2000 das Cash-Value-Added (CVA)-Konzept im Lufthansa Konzern ein (Seite 51). Angesichts des sich stetig wandelnden Marktumfelds, das auch durch Preisdruck als Folge von Überkapazitäten und dem Wettbewerb mit No-Frills Carriern gekennzeichnet ist, ist die wirtschaftliche Stärkung der Lufthansa noch lange nicht abgeschlossen. Wir wollen mittelfristig ein operatives Ergebnis in Höhe von 1 Mrd. EUR erreichen. Denn mit einem operativen Ergebnis in dieser Höhe verdient der Lufthansa Konzern seine Kapitalkosten und erwirtschaftet nachhaltig einen positiven CVA. Gegenüber dem Geschäftsjahr 2004 haben wir das operative Ergebnis im Geschäftsjahr 2005 um 194 Mio. EUR auf 577 Mio. EUR verbessert. Dies zeigt, dass wir auf gutem Weg sind. Marke Eines der wichtigsten Assets im Wettbewerb mit anderen Fluggesellschaften ist die Marke. Lufthansa ist eine Premiummarke, die über einen hohen Bekanntheitsgrad und eine erstklassige Reputation verfügt. Die Marke Lufthansa ist stark und klar; sie ist der Kern des Konzerns und steht für Qualität, Innovation, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Sicherheit. Der Vorstandsausschuss Konzernauftritt behandelt marken- und kommunikationspolitische Themen mit dem Ziel, die Marke Lufthansa zu stärken und die mir ihr verbundenen Werte zu wahren und festigen. Mitarbeiter Die besonderen Leistungsmerkmale der Lufthansa wie wahrgenommene Qualität oder Kundenzufriedenheit sind Ergebnisse der Arbeit unserer Mitarbeiter und Führungskräfte. Lufthansa stellt hohe Anforderungen an ihre Beschäftigten. Entsprechend anspruchsvoll ist der Auswahlprozess bei Stellenbesetzungen. Das Berufsleben bei Lufthansa ist durch ständige Weiterentwicklung gekennzeichnet. Der tagtäglich eingelöste Anspruch der Lufthansa an ihre Mitarbeiter hat vielschichtige Dimensionen: Wir erwarten das ständige Streben nach Perfektion. Unsere Mitarbeiter arbeiten professionell, kreativ, effizient und kundenorientiert. Ein ebenso unverzichtbares Merkmal bildet die Glaubwürdigkeit, also ehrlich und berechenbar zu sein. Auf den Führungsanspruch der Lufthansa zielen die Anforderungen an Selbstbewusstsein, Souverä nität und Erfahrung. Und schließlich fordern und fördern wir das persönliche Engagement jedes Einzelnen. Solide finanzielle Basis Die Rahmenbedingungen für unser profitables Wachstum werden von unserer Finanzstrategie geschaffen. Sie wurde 2004 umfassend weiterentwickelt und konkretisiert und zielt Lufthansa Geschäftsbericht

16 Strategie auf eine hohe finanzielle Flexibilität und eine solide Unternehmensbonität. Lufthansa ist derzeit die einzige europäische Fluggesellschaft, die über Investment Grade Bewertungen der Rating-Agenturen Moody s and Standard & Poor s verfügt. Eine Mindestliquidität im Konzern ist Kernpunkt unserer Finanzstrategie. Wir unterhalten eine jederzeit verfügbare Liquiditätsreserve von 2 Mrd. EUR, um unseren Mittelbedarf gegen zyklische Schwankungen und volatile Finanzierungsmärkte abzusichern. Unsere weitgehend unbelastete Flotte sichert jederzeit hohe finanzielle Flexibilität. Durch eine nachhaltige Stärkung unserer Kapitalstruktur schaffen wir eine solide Grundlage für das langfristige Wachstum unseres Konzerns. Es ist unser mittelfristiges Ziel, eine Eigenkapitalquote von 30 Prozent zu erreichen. Neben angemessenen Gewinnrücklagen trägt hierzu insbesondere die im Jahr 2004 begonnene Ausfinanzierung der Pensionsverpflichtungen bei. So wird der Lufthansa Konzern in der Lage sein, auch in einem schwierigen Umfeld Kurs zu halten und auf jede Veränderung angemessen reagieren zu können. Ziele Lufthansa soll wachsen und der attraktivste und profitabelste europäische Netzwerk-Carrier mit einem globalen Angebot werden. Dabei soll das Unternehmen eine Airline des Vertrauens bleiben. Unser wichtigstes wirtschaftliches Ziel lautet more profit. Darunter verstehen wir nachhaltiges profitables Wachstum, das Werte schafft. Fokussierung Im vergangenen Jahrzehnt hat sich Lufthansa von einem funktional gegliederten monolithischen Unternehmen in einen Luftfahrtkonzern mit mehreren Geschäftsfeldern gewandelt. Dabei bildet das Geschäftsfeld Passagierbeförderung hinsichtlich Größe und Kernkompetenzen das zentrale Geschäftsfeld des Konzerns. Die Bedeutung der übrigen Geschäftsfelder orientiert sich am Potenzial im Markt, aber vor allem daran, inwiefern sie als Dienstleister für wesentliche Produktionsfaktoren und Infrastruktur die Weiterentwicklungsfähigkeit der Passage Airlines stärken. Innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder fokussieren wir uns auf deren Kernkompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die übergeordnete Konzernstrategie und das Geschäftsfeld Passagierbeförderung. Die Strategien der anderen Geschäftsfelder werden in den jeweiligen Abschnitten erläutert. Im Rahmen dieser Strategie hat sich Lufthansa in den vergangenen Jahren von Anteilen an der Amadeus Global Travel Distribution S.A., Lufthansa Gebäudemanagement, Chef Solutions, Loyalty Partner GmbH sowie von Anteilen an der Autobahn Tank & Rast Holding getrennt. Diese Verkäufe stärken darüber hinaus unsere Kapitalstruktur. Erweiterter Marktzugang Um unsere Ziele zu erreichen expandieren wir primär in den Märkten, die das höchste Potenzial aufweisen. Für den Interkontinentalverkehr bedeutet dies beispielsweise, dass wir unser Geschäft in China und Indien, den wichtigsten asiatischen Wachstumsmärkten, erweitern und ausbauen wollen. Europa wächst in den Metropolen und dezentral. Ein wesentlicher Bestandteil unserer Strategie im Kontinentalverkehr ist es daher, selber oder mit starken Partnerschaften überall dort präsent zu sein, wo Europa wächst, wie beispielsweise in Osteuropa. Wir verschaffen uns einen erweiterten Marktzugang und nutzen dabei Expansionsmöglichkeiten, so zum Beispiel im Rahmen der Star Alliance. Dies gilt insbesondere in Asien und Osteuropa, aber auch in Amerika. Unsere Kooperation mit Air China ist ein wichtiger Schritt in der Erschließung des asiatischen Markts. Insofern ist es eine wichtige Aufgabe der Lufthansa, die Airline-Partnerschaften in Deutschland, Europa und weltweit auszubauen. Unsere Kunden profitieren mit der Star Alliance von einer breiten Netzabdeckung und hohen Frequenzen der Flüge. Gemeinsam streben wir an, den Kreis der Airlines zu erweitern. Seit 1997 hat sich die Zahl der Partner in der Star Alliance von 5 auf 16 Mitglieder erhöht. Sie wollen ihre Zusammenarbeit weiter vertiefen. Dazu zählt beispielsweise die Schaffung einer gemein samen IT-Plattform. Neben der Star Alliance ist Lufthansa Regional ein wichtiger Teil des Partnerverbundes. Unseren Passagieren wird im Regionalsegment ein umfassendes und qualitativ hochwertiges Angebot an Direktflügen und Umsteigeverbindungen geboten. Außerdem ergänzen bilaterale Kooperationen das Streckenangebot der Lufthansa. So stieg die Anzahl der bilateralen Partner von 6 auf 15 Fluggesellschaften. Die Zusammenarbeit beinhaltet unter anderem Code-sharing und die gegenseitige Anerkennung des Vielfliegerprogramms. Zu unseren Partner-Airlines in diesem Segment zählen neben Air China auch Shanghai Airlines sowie Air India. Das Angebot der Lufthansa sowie ihrer Partner beinhaltet Direktflüge zwischen Städten in Deutschland und Europa ebenso wie internationale Anschlussflüge zu rund 800 Zielen in 140 Ländern. Unser Konzept des Multi hubbing dient neben der Verbesserung der Verbindungsqualität für den Kunden auch der Erweiterung unseres Marktzugangs. Zu den bisherigen Hubs in Frankfurt und München kommt das SWISS-Hub Zürich hinzu. SWISS verfügt dort bereits heute über ein starkes Direkt-Angebot nach Afrika. Mobilität à la carte Lufthansa bietet im Bereich Passagierbeförderung ihren Kunden das gesamte Sortiment an: Das Produktangebot reicht von Budget bis First Class. Im Rahmen von individuellen Angeboten und individuellem Service, passgenau für jeden Anlass, gibt es Qualitätsprodukte in allen Segmenten günstige Angebote inklusive. Als solche lassen sich zum Beispiel unsere im Oktober eingeführten Tarife von 99 EUR für den Hin- und Rückflug ab Hamburg zu 23 ausgewählten europäischen Zielen bezeichnen. Qualität und Innovation In den vergangenen zwei Jahren haben wir eine ganze Reihe Innovationen entwickelt, die unsere Positionierung als Qualitätsmarke deutlich untermauern. Dazu zählen Schlafsitze in der Business Class auf Langstreckenflügen, ein freier Mittelsitz und mehr Stauraum in der Business Class im Kontinentalverkehr, der erste Breitband-Internet-Zugang an Bord, WLAN Hotspots in den Lounges, ein eigenes Terminal und exklusive Lounges für First Class-Kunden und HONCircle-Mitglieder sowie das Private Jet-Angebot. Die Begeisterung für unser First Class Terminal in Frankfurt ist ungebrochen; seit Juli 2005 gibt es diesen First Class-Service nun auch an unserem zweiten Drehkreuz München. Die Qualität unseres Angebots wird auch geprägt durch kurze Übergangszeiten, schnelle Transfers und Pünktlichkeit, wenn unsere Kunden eines der Drehkreuze nutzen. Die Arbeitsabläufe und Strukturen unserer Hubs schaffen die Voraussetzungen hierfür. Der Erfolg gibt uns Recht: Unsere Drehkreuze Frankfurt, München und Zürich waren nach einer Association of European Airlines (AEA)-Auswertung im 3. Quartal 2005 die pünktlichsten in Europa. Wir sind stolz darauf, dass unsere Kundenzufriedenheit im Jahr 2005 Rekordniveau erreicht hat. Sie spornt uns an, unsere Produkte und Services weiter zu verbessern. Gerade im Wettbewerb mit der zu- 12 Lufthansa Geschäftsbericht 2005

17 Strategie nehmenden Zahl von No-Frills Carriern ist die Qualität unseres Angebots in Verbindung mit laufenden Innovationen wichtig für Lufthansa. Systempartnerschaften Eine leistungsfähige und kosteneffiziente Infrastruktur ist einer der Erfolgsfaktoren für die Produktion im Kerngeschäft Passagierbeförderung. Zudem gewinnt im internationalen Wettbewerbsumfeld die Aufstellung als integriertes System zwischen den Partnern Fluggesellschaft(en), Flughafen und Flugsicherung zunehmend an Bedeutung. Lufthansa verfolgt daher die Strategie der vertikalen Systempartnerschaft, um die Zusammenarbeit im Kunden-Lieferanten-Verhältnis auf die Ziele Standortsicherung, Effizienzsteigerung und Produktdifferenzierung auszurichten. Für unser angestrebtes Wachstum ist ein starker Heimatmarkt unabdingbar. Im Sommer 2003 haben wir gemeinsam mit anderen wichtigen Partnern die Initiative Luftverkehr für Deutschland ins Leben gerufen. Ziel ist die Stärkung des Luftverkehrsstandorts Deutschland, damit dieser langfristig eine starke Position im europäischen und internationalen Wettbewerb einnehmen kann. Gemeinsam mit unseren Partnern wollen wir die Prozesse im System Luftverkehr verbessern. Ergänzend zu der bestehenden engen Kooperation haben wir im Oktober 2005 Anteile an Fraport erworben. Als Miteigentümer wollen wir den Einfluss auf die Kostenentwicklung, die Qualität und die Effizienz erhöhen. Ein weiterer Schritt zum Ausbau der Systempartnerschaft ist eine Beteiligung an der Deutschen Flugsicherung GmbH. Die 2006 erwartete Privatisierung ist für die weitere Entwicklung des Luftverkehrsstandorts von entscheidender Bedeutung. Lufthansa hat Interesse signalisiert, gemeinsam mit anderen Vertretern der deutschen Luftverkehrsbranche am Bietverfahren teilzunehmen. Kostenmanagement Eine der wesentlichen Voraussetzungen für profitables Wachstum ist permanentes Kostenmanagement. Trotz großer Fortschritte in den vergangenen Jahren haben wir noch viel vor uns. Im Geschäftsbericht 2004 haben wir den aktuellen Aktionsplan zum Thema Kostenmanagement umfassend vorgestellt. Er sieht für die Jahre von 2004 bis 2006 Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen sowie zusätzliche Erträge durch die Optimierung der Produktionsprozesse vor. Bis Ende 2006 sollen die Kosten um insgesamt 1,2 Mrd. EUR nachhaltig gesenkt werden. Mit Einsparungen von insgesamt 788 Mio. EUR haben wir bisher gute Fortschritte erzielt: Boden ermöglichten 2005 eine deutliche Entlastung. Ein weiterer Schritt war die Einigung zwischen Lufthansa und ver.di über neue Vergütungsstrukturen für LSG Deutschland, gültig ab 1. Oktober 2005, und für das Bodenpersonal ab 1. Dezember Mit 132 Mio. EUR Kosteneinsparungen hat der Bereich Personal und Prozesse die Zielmarke von 175 Mio. EUR unterschritten, da die volle Wirksamkeit der zum Teil mehrjährigen Abschlüsse erst in den Folgejahren sichtbar wird. Produktionsrahmenbedingungen und Prozesse In diesem Bereich hatten wir Kostensenkungen in Höhe von 170 Mio. EUR vorgesehen. Ende 2005 waren 115 Mio. EUR realisiert. Der Produktionsverbund Lufthansa Regional, der Punkt-zu-Punkt-Verkehr sowie das Synchronisieren von An- und Abflugzeiten leisteten ihre Beiträge zur nachhaltigen Kostensenkung. Nächste Schritte Für das laufende Geschäftsjahr 2006 haben wir uns wichtige Schritte vorgenommen: Wir werden uns weiter auf die Verbesserung der Profitabilität des Geschäftsfelds Passagierbeförderung konzentrieren. Hierzu zählen die Steigerung der Ertragslage der Hubs in Frankfurt und München sowie der dezentralen Angebote. Wir werden ein Modernisierungsprogramm für unsere Flotte entwickeln und unsere Marktposition in China und Indien stärken. Weiterhin werden wir einen Fokus darauf legen, die Synergieziele im Zusammenhang mit der Integration der SWISS zu realisieren. Daneben bleibt ein wichtiges Ziel 2006, das Kostensenkungsprogramm Aktionsplan erfolgreich abzuschließen. Dies wird uns unserem Ziel more profit profitables Wachstum näher bringen. Aktionsplan Kostensenkungen von 780 für 2004/2005 geplant, davon 788 realisiert bis 31. Dezember % Externe Lieferanten 205 Externe Lieferanten Aus den geplanten 205 Mio. EUR sind am Jahresende 2005 Einsparungen von 319 Mio. EUR geworden. Einen maßgeblichen Anteil daran hatte das zum 1. September 2004 eingeführte Nettopreis-Modell unseres Deutschland-Vertriebs. Auch durch Provisionseinsparungen in Europa konnten wir dieses gute Ergebnis erreichen. Neuverhandlungen von Verträgen, wie für Computer- Reservierungssysteme, führten ebenfalls zu erheblichen Einsparungen. Interne Lieferanten Dieser Bereich hat mit 222 Mio. EUR die Zielmarke von 230 Mio. EUR fast erreicht. Dazu trugen neue interne Verträge unter Beibehaltung der hohen Produktqualität bei. Personal und Prozesse Die im Dezember 2004 für Cockpitund Bodenpersonal und im Mai 2005 für die Kabinenmitarbeiter geschlossenen Tarifvereinbarungen sowie effizientere Prozesse am % 2004/2005: 788 Interne Lieferanten 230 Produktionsrahmenbedingungen & Prozesse : % Personal % 1,2 Mrd. nachhaltige Kostensenkung Lufthansa Geschäftsbericht

18 Integration SWISS Highlights 2005 Am 22. März 2005 wurde der Vertrag zur Integration der SWISS unterzeichnet. Das gemeinsam erarbeitete Geschäftsmodell sieht vor, dass SWISS eine eigenständige Fluggesellschaft und Marke bleibt. Zum Jahresende 2005 sind bereits wichtige Integrationsschritte vollzogen. 49 % Lufthansa Anteil an AirTrust 174 Mio. Synergieziele bis 2007 in EUR Ziele 1. Mit der Verbindung von Lufthansa und SWISS Synergien generieren Bis 2007 wollen wir durch die volle Integration der SWISS in den Lufthansa Konzern Synergien von 174 Mio. EUR erzielen. 2. Mehrwert für den Kunden schaffen Die Schaffung von Mehrwert für unsere Kunden trägt zum profitablen Wachstum des Konzerns bei. 3. Profitabilität steht im Vordergrund Die Restrukturierung der SWISS zeigt Erfolge. Bis 2007 wird ein positiver Ergebnisbeitrag erwartet. 45 Mio. Integrationskosten in EUR 14

19 Integration SWISS Integration bringt Vorteile Mit der Integration der SWISS stärkt Lufthansa ihre Stellung als einer der führenden Netzwerk-Carrier in Europa. Im Fokus steht dabei, Mehrwert für die Kunden zu generieren, Marktchancen zu nutzen und so zum profitablen Wachstum des Konzerns beizutragen. Die Integration schreitet erfolgreich voran: Weitere Schritte folgen sukzessive bis zum Jahresende. Auch die Restrukturierungsprogramme der SWISS greifen und zeigen Erfolge. Im Rahmen unserer Konzernstrategie und des damit verbundenen Ziels more profit profitables Wachstum spielt auch die Über nahme und Integration der Swiss International Air Lines AG eine wichtige Rolle. SWISS ebenso wie Lufthansa verfügt über ein ausgeprägtes Qualitäts- und Serviceverständnis. Im Fokus der Integration steht, Mehrwert für die Kunden beider Airlines zu schaffen und damit zum profitablen Wachstum des Konzerns beizutragen. Durch die Übernahme der SWISS kann Lufthansa ihre Stellung als führender europäischer Netzwerk-Carrier weiter ausbauen. Über SWISS erhält sie Zutritt zum attraktiven Schweizer Markt und stärkt zudem ihre Position in Südeuropa und in der Alpenregion. Auch der Zugang zu weiteren Märkten, wie etwa in Afrika, wird durch die Übernahme ermöglicht. Die SWISS hingegen konnte mit Lufthansa einen starken Partner gewinnen, der sowohl auf den internationalen Luftverkehrsmärkten gut positioniert ist als auch die nötige finanzielle Stärke für weiteres Wachstum bieten kann. Die gleiche Service-Philosophie und eine historisch gewachsene Affinität zwischen den Airlines begünstigten eine Integration der SWISS in den Lufthansa Konzern. Die Verhandlungen über einen Zusammenschluss der beiden Unternehmen führten 2003 in einem ersten Anlauf noch nicht zum Erfolg. Anders 2005: Am 22. März 2005 wurde die Integration der SWISS in den Lufthansa Konzern mit dem Ziel der vollständigen Übernahme durch die Lufthansa vertraglich festgeschrieben. SWISS stand aufgrund ihrer umfangreichen Restrukturierung strukturell sehr viel besser da als Ein Zusammenschluss mit Lufthansa bot der SWISS die deutlich besseren Zukunftsperspektiven als ein weiterer Alleingang, während für Lufthansa die Risiken bei einer Übernahme nun deutlich geringer waren. Geschäftsmodell Das gemeinsam mit dem SWISS-Management erarbeitete Geschäftsmodell sieht vor, dass SWISS eine weitgehend eigenständige Fluggesellschaft mit Geschäftsleitung und Sitz in der Schweiz, eigener Flotte und Crews bleibt. SWISS wird ihren individuellen Markenauftritt behalten, ihre Stärken weiterentwickeln und ihren Standortvorteil im Schweizer Markt ausbauen. Dazu zählen ein nachfragegerechtes internationales Streckennetz und ein interkontinentales Drehkreuz am Standort Zürich, das bei gebotener Wirtschaftlichkeit weiterentwickelt werden soll. Synergien Die Vorteile des Zusammenschlusses für Lufthansa können in fünf wesentliche Kernaussagen zusammengefasst werden: 1. Wir erweitern und stärken unseren Heimatmarkt Europa mit einem erstklassigen Markt Schweiz. Die Kundenbasis, insbesondere das Segment der Geschäftskunden, wird deutlich erweitert. 2. Unsere Multi-Hub-Strategie ergänzen wir um ein leistungsfähiges Drehkreuz in Zürich. Das bedeutet für unsere Kunden: mehr Direktflüge, mehr Umsteigemöglichkeiten und neue Destinationen. Außerdem erschließen wir neue Märkte SWISS hat beispielsweise heute schon ein umfangreiches Direkt-Angebot nach Afrika. Die Flugpläne werden optimiert und das Angebot im Verbund erweitert. 3. Die Integration des Swiss TravelClub in Miles & More bringt den Kunden beider Partner mehr Möglichkeiten, Meilen zu sammeln und einzulösen und reduziert Kosten. 4. Wir verstärken uns mit einer modernen Flotte, die sich hervorragend mit der Lufthansa Flotte ergänzt. 5. Wir senken die Kosten durch intensive Zusammenarbeit im Vertrieb, die Zusammenführung von Check-in und Abfertigung an vielen Flughäfen, die Zusammenlegung der Vielfliegerprogramme, die Nutzung von Synergien beim Einkauf und bei der Finanzierung von Investitionen. Das Synergiepotenzial wird schrittweise aufgebaut und ausgeschöpft. Wir erwarten Synergien auf Ertrags- und Kosten seite bis Ende 2007 von 174 Mio. EUR. Die einmaligen Integrations kosten hingegen belaufen sich auf rund 45 Mio. EUR. Transaktion In einem ersten Schritt wurde die Schweizer AirTrust AG gegründet. Im Mai 2005 hat Lufthansa zunächst elf Prozent der AirTrust-Anteile erworben. AirTrust lagen zu diesem Zeitpunkt vertragliche Zusagen für 84,6 Prozent der SWISS-Großaktionärsanteile vor. Weitere 14,1 Prozent der SWISS-Aktien waren AirTrust durch Publikumsaktionäre zum Kauf angedient worden. Nach Ablauf der Annahmefrist des öffentlichen Über nahmeangebots vom Mai 2005 verfügte die AirTrust im Juni über 98,7 Prozent des SWISS-Aktienkapitals. Allerdings stand die Transaktion noch unter der aufschiebenden Bedingung der Genehmigung durch die Wettbewerbsbehörden. Damit lag jedoch die Voraussetzung für die Einleitung eines Squeeze-Out zur Barabfindung der Lufthansa Geschäftsbericht

20 Integration SWISS verbliebenen Minderheitsaktionäre vor. Das Verfahren ist inzwischen abgeschlossen, und das gesamte SWISS-Aktienkapital wird nun von AirTrust gehalten. Am 27. Januar 2006 wurde der Handel der SWISS- Aktie an der Zürcher Börse SWX eingestellt. Nach der Zustimmung der Europäischen Kommission und der Amerikanischen Kartellbehörde zur Integration hat Lufthansa im Juli ihren Anteil an AirTrust auf 49 Prozent aufgestockt. Die übrigen Anteile an AirTrust werden von der zu diesem Zweck gegründeten Schweizer Almea Stiftung gehalten. Die vollständige Übernahme erfolgt, wenn die Verhandlungen zur Sicherung der wesentlichen Luftverkehrsrechte abgeschlossen sind und entsprechende Übereinkünfte vorliegen. Die Verhandlungen des hierfür zuständigen Schweizer Bundesamtes für Zivilluftfahrt zur Sicherung der Luftverkehrsrechte sind gut vorangekommen. Es konnten bereits Vereinbarungen mit einer Reihe von Regierungen geschlossen werden. Wir rechnen frühestens Ende 2006 damit, alle relevanten Vereinbarungen abgeschlossen zu haben. Der Erhalt der Verkehrsrechte ist für Lufthansa und SWISS von hoher Bedeutung, damit die Luftverkehrsanbindung der Schweiz gesichert werden kann. Sie sind aber auch wesentliche Voraussetzung für den Erwerb der verbleibenden 51 Prozent der SWISS-Aktien durch Lufthansa. Am 22. September 2005 wurde der SWISS-Verwaltungs rat neu gewählt und von acht auf fünf Mitglieder verkleinert. Als Vertreter der Lufthansa wurden der Vorstandsvorsitzende Wolfgang Mayrhuber und Dr. Klaus G. Schlede, Vorsitzender des Prüfungsausschusses des Lufthansa Aufsichtsrats, neu in dieses Gremium gewählt. Kaufpreis Der Kaufpreis, den wir für SWISS zahlen, teilt sich in zwei unterschiedliche Tranchen auf. Die Publikumsaktionäre erhielten 8,96 CHF je angedienter SWISS-Aktie. Verbliebene Minderheitsaktionäre wur den im Rahmen eines Squeeze-Out-Verfahrens ebenfalls mit 8,96 CHF bar abgefunden. Daraus ergibt sich eine Zahlung von rund 47 Mio. EUR. Die SWISS-Großaktionäre erhielten für den Tausch und die Übertragung ihrer Aktien an AirTrust einen Anteil an einem von Lufthansa ausgegebenen Besserungsschein (Outperformance-Option). Voraussetzung für eine Zahlung ist unter anderem, dass sich der Börsenkurs der Lufthansa Aktie während der Periode vom 21. März 2005 bis 20. März 2008 besser entwickelt als die Aktienkurse von einem definierten Kreis von Wettbewerbern. Je nach Entwicklung dieses Besserungsscheins liegt der Kaufpreis für den vollständigen Erwerb der SWISS-Aktien zwischen 47 Mio. EUR und rund 300 Mio. EUR. Integration kommt gut voran Die Integration der SWISS verläuft zügig und liegt voll im Plan. Alle unsere Erwartungen haben sich bislang auf ganzer Linie erfüllt. Wichtige Integrations-Fortschritte haben wir vor allem im Kerngeschäft Passage Airlines erzielen können. Bereits seit Juli 2005 arbeiten die Vielfliegerprogramme Swiss TravelClub und Lufthansa Miles & More zusammen. Das heißt: Meilen sammeln und Prämienflüge buchen ist für SWISS-Kunden bei Lufthansa und umgekehrt möglich. Zudem kommen Statuskunden in den Genuss von weiteren Privilegien, wie Lounge-Zugang, Wartelistenpriorität, erhöhte Freigepäckmengen und einem bevorzugten Check-in. SWISS ist außerdem bereits Partner im Lufthansa Firmenbonusprogramm PartnerPlusBenefit. Seit Januar 2006 bieten beide Fluggesellschaften ihren Großkunden gemeinsame Firmenverträge an und erhöhen damit ihre Attraktivität weiter. Realisiert wurde inzwischen ebenfalls das so genannte Interlining, auch die gegenseitige Anerkennung der elektronischen Tickets und der Austausch der Buchungs- und Verkehrsdaten. Seit dem 30. Oktober 2005 werden die Flüge zwischen Deutschland und der Schweiz im Codesharing betrieben und an den Drehkreuzen Frankfurt, München und Zürich ein abgestimmtes Flugprogramm geboten. Die Optimierung des Nachbarschaftsverkehrs zwischen Deutschland und der Schweiz ermöglichte bereits die Freisetzung bislang gebundener Produktionskapazität. Im Frachtbereich entwickeln Lufthansa Cargo und Swiss World- Cargo derzeit ein abgestimmtes Produkt- und Dienstleistungsangebot. Erstes Ergebnis ist die seit Dezember 2005 praktizierte gegenseitige Nutzung von Frachtkapazitäten auf Flugzeugen der Partner. Auch im Cargo-Vertrieb gibt es bereits Gemeinsamkeiten: Zum 1. Januar 2006 haben zum Beispiel beide Gesellschaften die Aktivitäten in Quebec und Ontario gebündelt. Integrationserfolge gibt es auch in anderen Bereichen: SWISS wird zukünftig Triebwerke von Regionalflugzeugen der Lufthansa CityLine in Basel warten. Ferner konnte SWISS bereits in die Luftfahrt- Integration bringt 2006 weitere Vorteile Sammeln und Einlösen von Meilen bei beiden Partnern Lounge-Zugang und spezielle Services für First Class- und Top-Statuskunden Kombinationsmöglichkeit bei Flugpreisen Buchung der Partnerflüge auf den Webseiten Optimierung des Nachbarschaftsverkehrs und Einführung von Codeshare-Flügen Zusammenführung von Check-inund Stationsdiensten unter das Dach des Home-Carriers Statusleistungen auch für Silver- & Business Class-Kunden Einführung der vollen E-Ticket- Funktionen Gemeinsame Firmen- und Agenten-Verträge Datenaustausch bei Verkauf und Verkehr Star Alliance-Mitgliedschaft der SWISS Erlangung der Antitrust- Immunität mit United Airlines/Air Canada * Einführung von SWISS Miles & More volle Integration Zusammenführung von Stationsdiensten in strategischen Märkten Weitere Integration von Verkauf und Netzwerk 20. Juli Oktober Januar April 2006 Jahresende * Freigabe im Sommer 2006 erwartet. 16 Lufthansa Geschäftsbericht 2005

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