Strukturen in der IT-Organisation

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1 No September 2011 Strukturen in der IT-Organisation Gestaltungsherausforderungen im Kontext zunehmender Prozessorientierung Markus Bick, Thorsten Schlotter und Kathrin Börgmann

2 Strukturen in der IT-Organisation Gestaltungsherausforderungen im Kontext zunehmender Prozessorientierung ISSN: Autoren Prof. Dr. Markus Bick Dipl.-Wirt.-Inf. Kathrin Börgmann Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin Heubnerweg 8-10, Berlin Deutschland T: +49 (0) 30 / F: +49 (0) 30 / markus.bick@escpeurope.de Thorsten Schlotter (M.Sc.) Rheinaustr. 171, Bonn Deutschland T: +49 (0) 22 8 / M: +49 (0) 15 1 / thorsten.schlotter@bva.de HERAUSGEBER ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin Heubnerweg 8-10, Berlin, Deutschland T: +49 (0) 30 / F: +49 (0) 30 / workingpaper-berlin@escpeurope.de

3 ABSTRACT: The design of effective organisational structures is a basic management requirement and essential for operational success. This applies accordingly for the management of information technology. Topics like process organisation, process orientation and process management are currently discussed in the field of business and information systems engineering (BISE) research. However, the discussion does not give the same attention to the influences that this process focusing will have on IT structures. Therefore, this paper is primarily concerned with the design challenges in the context of increasing process orientation. After an overview of the main aspects and definitions, the working paper presents an interdisciplinary review of concepts how to structure organisational units. On this basis the working paper provides a solution statement for structuring a process orientated IT organisation and concludes with concrete recommendations for it. E. g. in the end it should be noted that a consistent process orientation in IT organisation is not necessarily effective, because of the indivisibility of the specialists. Therefore, an important factor is how to coordinate specialised units. This is a main effort in the design of IT structures. KEYWORDS: Organisational Structures, IT Organisation, IT Structures, Process Orientation. ZUSAMMENFASSUNG: Die Gestaltung von effektiven Organisationsstrukturen ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die korrespondierenden betrieblichen Aufgaben effektiv und effizient bewerkstelligt werden können. Dies gilt auch für die Bereitstellung und das Management von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen oder Verwaltungen. In der Wirtschaftsinformatik werden hierzu u. a. Themen wie Prozessorganisation, Prozessorientierung und Prozessmanagement diskutiert. Welchen Einfluss aber diese Prozessfokussierung auf die Strukturierung von IT-Organisationen hat, bleibt überwiegend offen. Diese Frage wird auch in der aktuellen Fachdiskussion oft nur oberflächlich und selten im Kontext der betriebswirtschaftlichen Gestaltungskonzepte diskutiert. Der vorliegende Beitrag greift daher diese Konzepte auf und überträgt sie auf den IT-Bereich. Dabei kann u. a. gezeigt werden, dass eine Prozessorientierung im IT-Bereich nicht zwangsläufig zu einer anderen Art der Arbeitsteilung führt. Eine konsequente Ausrichtung auf die Prozesse ist wegen der Unteilbarkeit von Spezialisten im Gegenteil oft unwirtschaftlich. Eine weitere wesentliche Erkenntnis ist die zunehmende Bedeutung der organisatorischen Integration. Spezialisierte Bereiche müssen durch geeignete Koordinationsmechanismen und Gestaltungsformen wieder zu einem großen Ganzen verbunden werden. Dieser Aspekt wird in der Praxis oft vernachlässigt. Wie schließlich die IT-Strukturen prozessorientiert ausgerichtet und welche Integrationsmechanismen im IT-Bereich wann eingesetzt werden sollten, zeigen die Ergebnisse, die im vorliegenden Working-Paper vorgestellt werden. SCHLÜSSELWÖRTER: Organisationsstrukturen, IT-Organisation, IT-Strukturen, Prozessorientierung. I

4 INHALTSVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...V 1 Einleitung Problemsituation und Zielsetzung Wissenschaftliche Herangehensweise und Grobstruktur Arbeitsdefinitionen und fachliche Grundlagen Definition relevanter Begriffe Organisationstheoretische Ansätze Grundmodell zur Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes Zwischenfazit Klassische Gestaltung von Organisationsstrukturen Forschungsmethode und Design Differenzierung der Gesamtaufgabe Analyse und Strukturierung der betrieblichen Gesamtaufgabe Synthese der Aufgaben- und Arbeitskomplexe Integration der Aufgaben zu einer Organisationsstruktur Strukturierungsbeispiel im IT-Bereich Zwischenfazit Prozessorientierte Organisationsgestaltung Differenzierung der Gesamtaufgabe Analyse-Synthese-Konzept aus prozessorientierter Sicht Referenzmodelle zur Unterstützung der Differenzierung in der IT Zwischenfazit Prozessorientierte Integrationsformen Organisationsentwicklung gemäß ITIL V Fallbeispiele prozessorientierter Strukturen Zwischenfazit Integration und Weiterentwicklung Klassische Strukturgestaltung und Prozessorientierung Diskussion der organisatorischen Differenzierung Diskussion der organisatorischen Integration Zwischenfazit Beurteilung der Ergebnisse aus Sicht der Wirtschaftsinformatik Organisatorische Differenzierung im IT-Bereich Organisatorische Integration von Strukturen im IT-Bereich Aktueller Diskussionsstand im Bereich der Wirtschaftsinformatik Zwischenfazit Gestaltungsrahmen und Empfehlungen für IT-Organisationen Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang II

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau des Working Paper...4 Abbildung 2: Einordnung der verwendeten Fachbegriffe...6 Abbildung 3: Auswahl organisationstheoretischer Ansätze Abbildung 4: Betrachtungsgegenstand des Working Paper Abbildung 5: Strukturabbildung zu den Abschnitten 3.2 und Abbildung 6: Grundmodell der Aufgabendifferenzierung nach KOSIOL Abbildung 7: Einflussfaktoren für die Aufgabenintegration nach MINTZBERG Abbildung 8: Entwicklungspfad der Koordinationsmechanismen Abbildung 9: Horizontale und vertikale Gestaltung von Positionen Abbildung 10: Ausrichtung der Struktureinheiten gemäß situativer Faktoren Abbildung 11: Exemplarischer Aufbau einer IT-Abteilung Abbildung 12: Prozessorientierte Sekundärorganisationen Abbildung 13: Prozessorientierte Integrationskonzepte Abbildung 14: Entwicklungsstufen in Relation zum Grad der Prozessorientierung Abbildung 15: Stufen der Organisationsgestaltung gemäß ITIL Abbildung 16: Prozessorganisation nach KARER Abbildung 17: Prozessorientierte Matrixstruktur Abbildung 18: Erweitertes Analyse-Synthese-Konzept Abbildung 19: Prozessorientierte Organisationsformen nach PICOT ET AL Abbildung 20: Betrachtungsebenen zum Prozessmanagement Abbildung 21: Prozessorientierte Zuordnung von Organisationseinheiten nach ARIS Abbildung 22: Strukturbeispiele zu den Entwicklungsstufen gem. ITIL Abbildung 24: Gestaltungsrahmen für prozessorientierte IT-Organisationen III

6 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ergebnisse der Literatursuche im Bereich der Fachzeitschriften Tabelle 2: Ergebnisse der Literatursuche im Bereich Lehr- und Fachbücher Tabelle 3: Vor- und Nachteile der drei Gestaltungsgrundformen Tabelle 4: Klassische und prozessorientierte Differenzierung im Vergleich Tabelle 5: Klassische und prozessorientierte Integration im Vergleich Tabelle 6: Gestaltungsempfehlungen für IT-Organisationen Tabelle 7: Konzeptmatrix zur Literaturanalyse IV

7 Abkürzungsverzeichnis ARIS Architektur integrierter Informationssysteme bzw. beziehungsweise CIO Chief Information Officer COBIT Control Objectives for Information and Related Technology CRM Customer Relationship Management d. h. das heißt ebd. ebenda engl. englisch EPK ereignisgesteuerte Prozesskette ERP Enterprise Resource Planning (engl.) etc. et cetera (lat.) f. folgende [Seite] ff. fortfolgende [Seiten] ggf. gegebenenfalls IS Information Systems (engl.) IT Informationstechnologie ITIL Information Technology Infrastructure Library i. V. m. in Verbindung mit lat. lateinisch MISRC Management Information Systems Research Center MISQ Management Information Systems Quarterly (engl.) o. D. ohne Datum o. O. ohne Ort SLA Service Level Agreement (engl.) S. Seite u. und u. a. unter anderem vgl. vergleiche v. H. von Hundert WI Wirtschaftsinformatik ZFO Zeitschrift Führung + Organisation zit. n. zitiert nach z. B. zum Beispiel V

8 Strukturen in der IT-Organisation Gestaltungsherausforderungen im Kontext zunehmender Prozessorientierung 1 Einleitung In diesem Kapitel wird erläutert, welche Problemstellung diesem Working Paper zugrunde liegt und wie die damit verbundenen Fragestellungen methodisch beantwortet werden können. Zunächst wird die Ausgangslage dargestellt, aus der sich unmittelbar Motivation und Ziel ableiten lassen (Abschnitt 1.1). Daran schließt eine Beschreibung der wissenschaftlichen Ausrichtung, der verwendeten Forschungsmethoden sowie des Aufbaus des Working Paper an (Abschnitt 1.2). 1.1 Problemsituation und Zielsetzung Die Gestaltung von effektiven Organisationsstrukturen ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die korrespondierenden betrieblichen Aufgaben effektiv und effizient bewerkstelligt werden [BeGö06, S. 254]. Die Organisationsgestaltung trägt zum Unternehmenserfolg bei und wird auch zunehmend als Wettbewerbsfaktor wahrgenommen [JoBo08, S. 54]. Dies gilt unabhängig vom jeweiligen Gestaltungsbereich, also auch für die Bereitstellung und das Management von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen oder Verwaltungen. Für diese Aufgabe ist in der Regel eine formale Organisationseinheit (IT-Organisation) verantwortlich [Lau+10, S. 865]. Wie diese zu gestalten ist, steht im Fokus des vorliegenden Beitrags. Vor dem Hintergrund der skizzierten Bedeutung effektiver Organisationen verwundert es, dass die Strukturgestaltung von IT-Organisationen (im Folgenden verkürzt auch IT-Strukturen genannt) aus Sicht der Wirtschaftsinformatik kaum oder nur oberflächlich behandelt wird. KRCMAR beschreibt z. B. die Aufbauorganisation innerhalb der IT-Abteilung auf gut fünf Seiten [Krcm10, S ], LAUDON ET AL. behandeln die Organisation einer IT-Abteilung auf sieben Seiten [Lau+10, S ], und HEIN- 1

9 RICH/STELZER führen Methoden zur Gestaltung von IT-Bereichen auf rund zehn Seiten aus [HeSt09, S ]. In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre hingegen werden die Gestaltungsaufgaben und die damit verbundenen Gestaltungsherausforderungen regelmäßig auf mehr als hundert Seiten behandelt (z. B. [JoBo08, S ; Pic+08, S ; BeGö06, S ]). Auch in der aktuellen Diskussion ist die Gestaltung von IT-Organisationen kaum vertreten. In den Fachjournalen zur Wirtschaftsinformatik werden vielmehr die Prozessorganisation und das Prozessmanagement verstärkt thematisiert, ohne dabei aber auf die speziellen Herausforderungen der Strukturgestaltung einzugehen. Dies ist problematisch, denn nach wie vor gilt: Ein Prozess ist ohne die dazugehörige Struktur nicht denkbar [Schr03, S. 121]. Die Organisationsstruktur ist es, die Leistungsprozessen Stabilität und Ordnung gibt [Pic+08, S. 24 f.]. 1 Das Prozessmanagement wird durch eine Reihe anerkannter Rahmenwerke und Referenzmodelle, die auch in der Praxis weit verbreitet sind, gut unterstützt. Als Beispiele können das Referenzmodell ITIL (Information Technology Infrastructure Library) oder das Framework COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) angeführt werden [FeSi08, S. 452 ff.]. Eine vergleichbare Unterstützung für die Gestaltung von IT-Strukturen gibt es jedoch nicht. Der vorliegende Beitrag soll dazu beitragen, diese Lücke zu schließen. Die Gestaltung von effektiven Organisationsstrukturen setzt voraus, dass die Methoden, Gestaltungskriterien sowie die zugrunde liegenden Prinzipien systematisiert und deren Wirkungen offen gelegt werden [Pic+08, S. 239], und es können keine Gründe erkannt werden, warum dies nicht für IT-Strukturen gilt. Daraus ergeben sich folgende Leitfragen: Welche Methoden und Kriterien sind aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sowie der Wirtschaftsinformatik bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen maßgeblich? Welchen Einfluss hat die zunehmende Prozessorientierung auf die Gestaltung von Organisationen? Welche methodischen Auswirkungen hat eine Prozessorientierung und wie ändert sich das Spektrum der Gestaltungskriterien? Welche Gestaltungsherausforderungen ergeben sich hierbei für den spezifischen Bereich der IT-Strukturen? Können Prinzipien für eine prozessorientierte Gestaltung der IT-Organisation erkannt werden? Aus diesen Fragen leitet sich das Motiv des vorliegenden Beitrags ab: Ziel ist es, die strukturelle Gestaltung der IT-Organisationen vor dem Hintergrund der zunehmenden Prozessorientierung kritisch zu untersuchen und dabei Erkenntnisse aus dem Bereich der klassischen Organisationslehre auf die besondere Situation in der IT zu übertragen (Erkenntnisziel). Die gewonnenen Erkenntnisse sollen in einem zweiten Schritt systematisiert und zu konkreten Gestaltungsempfehlungen bzw. Handlungsleitlinien formuliert werden (methodischer Auftrag) Einen exemplarischen Hinweis auf die aktuelle Diskussion gibt das HMD-Heft Prozessmanagement [Rein09]. Kein Beitrag befasst sich schwerpunktmäßig damit, wie sich das Prozessmanagement auf die IT-Strukturen auswirkt bzw. welche Gestaltungsherausforderungen sich hierdurch ergeben. LAUDON ET AL. differenzieren vier Forschungsziele in der Wirtschaftsinformatik: Erkenntnisziel, Gestaltungsziel, methodischer Auftrag sowie inhaltlich-funktionaler Auftrag [Lau+10, S. 63]. 2

10 Die Ergebnisse dieses Beitrags haben auch praktische Relevanz. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Organisationsgestaltung allgemein und die Restrukturierung im Besonderen einen hohen Stellenwert in Unternehmen haben (vgl. [Vahs07, S. 2 f.] oder [Capg05]). Es kann angenommen werden, dass dieser hohe Stellenwert erst recht für den IT-Bereich gilt. Immerhin handelt es sich um eine betriebliche Querfunktion, die alle anderen Bereiche einer Unternehmung unterstützt und beeinflusst [FeSi08, S. 74 ff.]. Zudem kann eine zunehmende Bedeutung von wissens- und informationsbasierten Dienstleistungen nebst der zugehörigen Informationssysteme für die Wertschöpfung von Unternehmen erkannt werden [Lau+10, S. 9; HeSt09, S. 152]. Dies unterstreicht ebenfalls den angenommenen hohen Stellenwert effektiver IT-Strukturen. Abgrenzend soll bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die o. a. Fragestellungen nicht die effektive und effiziente Ausrichtung der IT-Prozesse auf die korrespondierenden Geschäftsprozesse beinhaltet. Dies wird aktuell unter dem Schlagwort IT/Business Alignment diskutiert [LeSc08, S. 239 f.]. Ebenfalls abzugrenzen ist die Frage nach dem Wandel der allgemeinen Unternehmensorganisation durch den Einsatz von Informationssystemen [Lau+10, S. 99]. Das Diskursobjekt des vorliegenden Beitrags ist der sogenannte Binnenbereich der IT-Organisation (in Analogie zu [Pic+08, S. 239]). 1.2 Wissenschaftliche Herangehensweise und Grobstruktur Wie in Abschnitt 1.1 ausgeführt, wird die Gestaltung von IT-Strukturen in der Wirtschaftsinformatik nicht einheitlich und nicht umfassend behandelt. Das Erkenntnisziel dieses Beitrags kann insofern nur auf Basis einer breiten Analyse der Literatur erreicht werden, die sich sowohl über den Bereich der Wirtschaftsinformatik als auch der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre erstreckt. Zu diesem Zweck kommt als Forschungsmethode die Literaturanalyse in Betracht. Nach WEBSTER/WATSON bietet die Literaturanalyse eine Rundschau zu der jeweiligen Fragestellung und schafft so eine solide Wissensgrundlage für die Entwicklung neuer Theorien. Zudem trägt sie dazu bei, kritische Wissenslücken zu identifizieren und die weitere Forschung auf diesem Gebiet zu motivieren [WeWa02, S. xiii ff.]. Teilweise wird die Analyse auch als Review oder State-of-the-Art-Beitrag bezeichnet, was sich aber nicht auf die methodische Grundausrichtung auswirkt [Fett06, S. 257 f.]. Insofern ist die Literaturanalyse als Forschungsmethode geeignet, das verfolgte Erkenntnisziel zu erreichen. Die interdisziplinäre Ausrichtung der Literaturanalyse ist zudem eine Eigenschaft, die sich aus dem allgemeinen Profil der Wirtschaftsinformatik ergibt. Die Wirtschaftsinformatik ist nach LAUDON ET AL. ein interdisziplinäres Feld, das von Theorien, Methoden und Perspektiven unterschiedlicher Disziplinen geprägt ist, zu denen in erster Linie auch die Betriebswirtschaftslehre zählt [Lau+10, S. 61]. Insofern ist es nicht nur thematisch, sondern auch methodisch erforderlich, sowohl die speziellen Erkenntnisse der Wirtschaftsinformatik als auch die allgemeinen Erkenntnisse aus dem Bereich der klassischen Betriebswirtschaftslehre in die Analyse einzubeziehen. Nur diese breite Wissensgrundlage ermöglicht eine Synthese, durch die fundierte Ergebnisse erzielt werden können. 3

11 Der methodische Auftrag also das Entwickeln von Methoden und Techniken zur Unterstützung der Problemstellung in der Praxis [Lau+10, S. 63] hängt wesentlich von den in der Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnissen ab. Allgemein zielt eine angewandte Forschung darauf ab, Erkenntnisse zur Lösung konkreter Anwendungsprobleme umzusetzen. Dieses anwendungsorientierte Forschungsinteresse charakterisiert die Grundlagenforschung im Bereich der Wirtschaftsinformatik [Sinz09, S. 226]. Auch die angewandte Betriebswirtschaftslehre, zu der die Organisationslehre gezählt werden kann, ist nach Ansicht von PICOT ET AL. sowohl einem theoretischen Erklärungsziel als auch einem pragmatischen Gestaltungsziel verpflichtet: Erklärung besteht in der Angabe von Gründen für das Auftreten von Phänomenen. Sie setzt die Reduktion komplexer Sachverhalte auf eine kleine Anzahl allgemeiner Prinzipien bzw. Gesetzmäßigkeiten voraus. [...] Angewandte Wissenschaft rechtfertigt sich über ihre Beiträge zur Lösung praktischer Probleme. Sie ist bemüht, die Wirtschaftssubjekte in der so genannten Praxis nicht nur durch die Vermittlung von Orientierungswissen, sondern auch durch vielfältige Handlungsempfehlungen bei ihrer Arbeit zu unterstützen. [Pic+08, S. 27]. Daraus können zwei Unterstützungsbereiche für das vorliegende Working Paper erkannt werden: Zum einen ist es nützlich, die gesammelten Erkenntnisse so aufzubereiten, dass eine Orientierung ermöglicht wird. Beispielsweise kann es hilfreich sein, die volle Bandbreite der zur Verfügung stehenden Gestaltungsmechanismen zu kennen. Zum anderen ist eine Zusammenstellung von vielfältigen Gestaltungsprinzipien in Form von Handlungsempfehlungen denkbar. Die konkrete Ausgestaltung der Unterstützungsleistungen wird auf Grundlage der Diskussionsergebnisse weiter unten festgelegt. Der Aufbau des Working Paper orientiert sich an den Phasen der Literaturanalyse. Dabei ist zu beachten, dass die Literaturanalyse bzw. das Review unterschiedlich abgegrenzt wird [Fett06, S. 258]. Für diesen Beitrag sollen vornehmlich die Phasen Problemformulierung, Literaturanalyse und Interpretation verwendet werden (vgl. hierzu ausführlich [Fett06, S. 260 f.; WeWa02, S. xv ff.]). Abbildung 1 verdeutlicht den folgenden Aufbau schematisch und zeigt Parallelen der einzelnen Kapitel zu den Reviewphasen auf: Abbildung 1: Aufbau des Working Paper 4

12 In Kapitel 1 sind einleitend die zugrunde liegenden Probleme formuliert und das Ziel dieses Beitrags dargestellt worden. Auch die methodische Herangehensweise sowie diese Erläuterungen zum Aufbau des Working Paper sind Bestandteile. Die fachlichen Grundlagen werden in Kapitel 2 gelegt. Hierfür ist es erforderlich, die Bedeutung der relevanten Schlüsselbegriffe in Form von Arbeitsdefinitionen festzulegen sowie die fachlichen Hintergründe und die organisationstheoretischen Ansätze zu skizzieren, die für das Verständnis des Beitrags hilfreich sind. Für die Definition der Schlüsselbegriffe und für die Darstellung der fachlichen Hintergründe werden bereits verschiedene Literaturquellen herangezogen. Insofern beginnt die eigentliche Literaturanalyse schon in diesem Kapitel, was durch die Gegenüberstellung in Abbildung 1 deutlich wird. In Kapitel 3 findet die Literaturanalyse im Hinblick auf die klassische Strukturgestaltung statt. Dabei geht es in erster Linie um die Frage, wie Organisationsstrukturen allgemein gestaltet werden, damit die korrespondierende Aufgabe effektiv und effizient erledigt werden kann. Daran anschließend wird in Kapitel 4 die Gestaltungsaufgabe aus prozessorientierter Sicht untersucht. Insbesondere die Erkenntnis, dass Prozesse ohne die dazugehörigen Strukturen nicht vorstellbar sind [Schr03, S. 121] führt zu der Frage, wie Strukturen gestaltet sein müssen, damit diese im Sinne der Prozessorientierung effektiv sind. In Kapitel 5 schließt sich eine Interpretation der Analyseergebnisse an. Die Synthese der in Kapitel 3 und 4 gewonnenen Ergebnisse führt sowohl zu dem in Abschnitt 1.1 formulierten Erkenntnisziel als auch zu der angesprochenen pragmatischen Unterstützungshilfe für die Praxis. Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse in Kapitel 6 zusammengefasst und weitere mögliche Forschungsmöglichkeiten aufgezeigt. 5

13 2 Arbeitsdefinitionen und fachliche Grundlagen In diesem Kapitel wird die Verständnisgrundlage für den vorliegenden Beitrag gelegt. Dafür ist es erforderlich, einige Fachbegriffe zu definieren (Abschnitt 2.1), organisationstheoretische Ansätze grob zu skizzieren (Abschnitt 2.2) und ein Grundmodell zu entwerfen, an dem der Betrachtungsgegenstand zu seiner Umwelt abgegrenzt wird (Abschnitt 2.3). Im Zuge dieser Abgrenzung werden auch Annahmen herausgestellt, die der weiteren Bearbeitung zugrunde liegen. Abbildung 2 zeigt die zentralen Begriffe schematisch in einem Modell, das die Diskursobjekte im Kern anzeigt. Die schichtenförmige Anordnung der zugehörigen Bereiche folgen von außen betrachtet dem Prinzip vom Allgemeinen zum Konkreten. Die dargestellten Begriffe werden in den folgenden Abschnitten definiert. Abbildung 2: Einordnung der verwendeten Fachbegriffe 2.1 Definition relevanter Begriffe Der Organisationsbegriff und die Tätigkeit des Organisierens sind zum selbstverständlichen Bestandteil der Umgangssprache geworden, dessen Verwendung nicht mehr weiter reflektiert wird [Schr03, S. 4]. In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sind eine Vielzahl von Organisationsbegriffen geprägt worden. Jeder dieser Begriffe steht für eine spezielle Sichtweise auf das Thema. Dies soll exemplarisch anhand einer Abgrenzung der beiden meistverwendeten Organisationsbegriffe dem instrumentellen und dem institutionellen verdeutlicht werden. Der instrumentelle Organisationsbegriff war in der deutschen Organisationslehre lange Zeit vorherrschend. Aus dieser Perspektive wird die Organisation als Mittel zum Zweck angesehen und das Regelsystem in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Die Organisation ist ein Instrument, mit dem die Unternehmensziele verwirklicht werden (vgl. u. a. [Pic+08, S. 24; BeGö06, S. 5; Schr03, S. 5]). 6

14 Der institutionelle Organisationsbegriff, der heute stärker verwendet wird, ist eine Weiterführung des instrumentellen Begriffs und rückt das soziale System in den Vordergrund. Neben der organisatorischen Strukturierung und formalen Ordnung werden zudem die Prozesse, Funktionen und Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe sowie die spezifischen Ziele der Organisationsmitglieder in die Betrachtungen einbezogen (vgl. auch [Pic+08, S. 24; BeGö06, S. 6; Schr03, S. 9 f.]). Insofern handelt es sich um eine weite Definition, die auch zu den in den USA gängigen Vorstellungen von Organisation passt [JoBo08, S. 28]. An dieser Stelle ist es nicht zielführend, die verschiedenen Organisationsbegriffe weiter zu untersuchen und zu differenzieren. Vielmehr können gemeinsame Grundmerkmale identifiziert werden, die für das weitere Verständnis ausreichen. Letztlich können Organisationen in Anlehnung an VAHS und SCHREYÖGG wie folgt definiert werden [Vahs07, S. 11 ff.; Schr03, S. 9 f.]: Definition 1: Organisationen Organisationen sind zielgerichtete, offene und soziale Systeme, die mehrere Personen umfassen, die miteinander in Beziehung stehen. Sie verfügen über formale Strukturen, die eine zielgerichtete Koordination der Handlungen ermöglichen, damit die Organisationsziele arbeitsteilig erreicht werden können. Die Organisationsziele können in Formal- und Sachziele gegliedert werden. Letztere beziehen sich auf die jeweilige Gesamtaufgabe bzw. auf Art und Zweck der Leistungserstellung, während Formalziele die Güte der Leistungserstellung fokussieren. Bezogen auf IT-Organisationen können als relevante Sachziele die strategischen, taktischen und operativen Aufgaben des Informationsmanagements angeführt werden. Hierzu zählen beispielsweise die strategische Informationssystemplanung, die Entwicklung und Pflege von Anwendungssystemen, der Betrieb des Rechenzentrums und die Benutzerservices. Als Formalziele können im Kontext von IT-Organisationen die Effektivität und Effizienz als allgemeine Vorgaben sowie die Erfüllung konkreter Zielerreichungsgrade erkannt werden (vgl. u. a. [FeSi08, S. 79 ff.; Vahs07, S. 14]). Die Organisationskultur umfasst die gemeinsamen Werte und Normen einer Organisation, die sich über Jahre etabliert haben. Dazu zählen Überzeugungen und Orientierungen, die das Handeln der Akteure prägen, aber auch Verhaltensvorschriften. Die Organisationskultur wirkt sich sowohl auf das Innenverhältnis als auch auf den Kontakt mit der Außenwelt aus (vgl. u. a. [BeGö06, S. 493; Vahs07, S. 125]). Letztlich können in der Praxis Organisationsstrukturen nicht unabhängig von der gelebten Organisationskultur beurteilt werden [JoBo08, S. 43]. Beispielsweise sollten Organisationsbereiche, die einer hohen Innovationsgeschwindigkeit ausgesetzt sind, eine innovationsfördernde Kultur schaffen, in der Fehler toleriert und Kreativität wertgeschätzt werden. 3 Im Rahmen der folgenden Ausführungen wird die Organisationskultur nicht weiter berücksichtigt. Grundsätzlich stehen in der Wirtschaftsinformatik neben den technischen und ökonomischen zwar auch die sozialen Aspekte im Vordergrund des For- 3 Siehe hierzu ausführlich beispielsweise [Balz08, S. 213 ff.]. 7

15 schungsinteresses [Lau+10, S. 64]. Allerdings handelt es sich im Fall der Organisationskultur um eine eigene (soziologische) Problemstellung. Organisationskulturen sind auch in der Regel nicht in dem Maße gestaltbar, wie auf der anderen Seite Strukturen. Eine Kultur bildet sich im Laufe der Zeit heraus, ist durch die zugrunde liegenden Werte eher langfristig ausgelegt und kann nur geringfügig und auf lange Sicht beeinflusst werden [JoBo08, S. 44]. Insofern ist eine getrennte theoretische Betrachtung auch aufgrund der unterschiedlichen Forschungsperspektiven zulässig und im vorliegenden Fall geboten. 4 Im Rahmen der Organisationsgestaltung werden Organisationsstrukturen geschaffen [BeGö06, S. 21; JoBo08, S. 44]. Ausgangssituation ist das grundlegende Organisationsproblem: die allgemeine Knappheit von Ressourcen. Dies führt dazu, dass komplexe Gesamtaufgaben nur arbeitsteilig durchgeführt werden können. Die Herausforderung liegt darin, die Wirkungen von Ressourcenknappheit und Arbeitsteilung durch geeignete Mechanismen auszugleichen [Pic+08, S. 5; JoBo08, S. 233]. In der Literatur können zwei wesentliche Gestaltungsschritte erkannt werden: die organisatorische Differenzierung und Integration (vgl. u. a. [Schr03, S. 113 ff.; Fres05, S. 4; JoBo08, S. 234 ff.]). Die Differenzierung besteht aus den Schritten Teilung und Zuweisung von Aufgaben, die in der Literatur oftmals als Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese angeführt werden. Dabei wird die betriebliche Gesamtaufgabe zunächst anhand konkreter Gliederungskriterien (z. B. Verrichtung, Objekt) in Teilaufgaben zerlegt, bevor diese in einem zweiten Schritt nach bestimmten Merkmalen wieder zusammengefasst werden [BeGö06, S. 259]. Die Integration wird als Gestaltungsschritt zur Koordination von Aufgaben, Funktionen und Bereichen definiert [JoBo08, S. 256]. Die organisatorische Differenzierung und Integration geben auch das Konzept für die in den folgenden Kapiteln betriebene Literaturanalyse vor. In Anbetracht der Problemstellung kann zusammenfassend folgende Arbeitsdefinition formuliert werden. Definition 2: Organisationsgestaltung Die Organisationsgestaltung kann über die hierfür erforderlichen Gestaltungsschritte definiert werden: der Differenzierung und Integration. Im Rahmen der organisatorischen Differenzierung wird zunächst die Gesamtaufgabe einer Unternehmung nach analytischen Kriterien aufgeteilt, um anschließend zu sinnvollen Einheiten zusammengesetzt zu werden. Im Rahmen der organisatorischen Integration steht die Koordination der Aufgaben und Stellen im Mittelpunkt, damit die Ziele der Organisation gemeinsam und arbeitsteilig erreicht werden können. Die Organisationsgestaltung zielt auf die Organisationsstrukturen, die als Gesamtheit der organisatorischen Regeln definiert werden können. Dabei sind grob formale und informale Strukturen zu unterscheiden. Unter formale Organisationsstrukturen fallen alle wirksamen Regeln, die meist in sogenannten Organisationsbüchern kodifiziert sind. Die informalen oder auch faktischen Strukturen ergeben sich aus dem Verhalten der Akteure, das auch von den offiziellen Regeln abweichen kann (vgl. u. a. 4 Siehe ausführlich zum Aufbau und zur Lenkung der Unternehmenskultur u. a. [JoBo08, S. 408 ff.]. 8

16 [Pic+08, S. 24; Fres05, S. 6 f.]). SCHREYÖGG motiviert die Schaffung von Organisationsstrukturen wie folgt: Um den formalen Regeln hinreichend Gewicht zu verleihen, werden sie deshalb autorisiert, d. h. mit dem Autoritätssystem verbunden. [Schr03, S. 18]. Diese Verbindung mit dem Autoritätssystem weist auf ein formelles System hin, das aus Aufgaben und Weisungsbeziehungen besteht und auf die Koordinierung der Organisationsmitglieder zielt [JoBo08, S. 42]. JONES/BOUNCKE führen in diesem Zusammenhang das Organigramm von Unternehmen an, das insbesondere die Über- und Unterordnung schematisch darstellt. In diesem Sinne umfasst die Organisationsstruktur die Festlegung, welche Stellen, Abteilungen und Bereiche existieren und wie diese im Gesamtgefüge zueinander stehen. Aber auch die Art und Weise, wie diese Einheiten interagieren (Koordinationsplan) gehört zu den Organisationsstrukturen und muss im Wege der Organisationsgestaltung festgelegt werden [JoBo08, S. 233]. MINTZBERG stellt in seiner Definition den Zweck von Organisationsstrukturen in den Vordergrund: Somit lässt sich die Struktur einer Organisation ganz einfach definieren als die Gesamtsumme aller Mittel und Wege, die der Organisation zur Arbeitsteilung und dann zur Koordinierung der Einzelaufgaben dienen. [Mint92, S. 17]. Da in dieser einfach zugänglichen und doch umfassenden Sichtweise auch Bezüge zum grundlegenden Organisationsproblem sowie zu den Gestaltungsaspekten (s. o.) enthalten sind, liegt diese Definition den nachstehenden Ausführungen zugrunde. Abzugrenzen sind jedoch die informellen Komponenten, wie zum Beispiel die Organisationskultur (s. o.) oder die Motivationsfrage. Obwohl diese unstrittig auch einen wichtigen Part im Kontext der Organisationsgestaltung einnehmen, werden die soziokulturellen Aspekte hier ausgeklammert. Zielrelevant sind hier die analytisch zu gewinnenden Erkenntnisse über formale Strukturen, die ggf. außerhalb des Working Paper in einem weiteren Schritt mit soziokulturellen Aspekten angereichert werden könnten. Definition 3: Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen können als Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen definiert werden, die auf die Lösung des grundlegenden Organisationsproblems zielen: die Notwendigkeit der Arbeitsteilung sowie der Koordination der Einzelaufgaben. In diesem Kontext werden formale und informale Regeln differenziert. Beide Aspekte sind relevant, damit Organisationsstrukturen wirksam werden können. Im Kontext dieses Beitrags werden lediglich die formalen Strukturen betrachtet. Die betriebliche Aufgabe stellt ein zentrales Analyseobjekt im Kontext der Organisationsstrukturen dar. Sie kann als langfristig ausgerichtete wirksame Verpflichtung definiert werden, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, die einem definierten Ziel dienen [Vahs07, S. 52]. Aufgrund der langfristigen Ausrichtung werden im Rahmen der Organisationsgestaltung in der Regel wiederholbare Aufgaben fokussiert. Es geht also um die Organisation von Routineaufgaben. [JoBo08, 244]. Ein Prozess kann meist einer bestimmten Aufgabe zugeordnet werden. Die Aufgabe kennzeichnet den Prozesszweck und dient der Ableitung der erforderlichen Aktivitäten [Vahs07, S. 224]. Der inhaltliche Umfang des Prozesses wird durch die jeweilige Auf- 9

17 gabenstellung bestimmt. Prozesse können aus der Außensicht als Input-Output- Systeme beschrieben werden, die einen Input (materielle Güter, Informationen) in einen definierten Output verwandeln. Aus der Innensicht bestehen Prozesse aus einer zielgerichteten Abfolge von Aktivitäten, die unter Einbringung von Einsatzgütern spezifische Leistungen erzeugen (vgl. u. a. [OGC07, S. 26; Bött08, S. 5; Krcm10, S. 141]). Im organisatorischen Kontext existiert kein einheitliches Prozessverständnis [Vahs07, S. 221 f.]. Dies gilt auch für die Begriffe Prozessorganisation und Prozessorientierung, die im Folgenden definiert werden. Die Prozessorganisation umfasst sämtliche Prozesse in einer Organisation. Den Ausgangspunkt markieren die Unternehmensprozesse, die auf den Kunden ausgerichtet sind und bei diesem zu einem Mehrwert oder Nutzen führen [HaCh95, S. 52]. Ein Geschäftsprozess (engl. Business Process [OGC07, S. 18]) umfasst hingegen auch die internen Kunden-Lieferanten-Prozesse und ist damit umfassender als der Unternehmensprozess [Pic+08, S. 300]. Teilweise wird für dieses Verhältnis auch die Unterscheidung primärer und sekundärer Geschäftsprozess verwendet [Vahs07, S. 242 f.]. Die analytisch kleinste Einheit von Prozessen wird Elementarprozess genannt. Er ist dadurch gekennzeichnet, dass er an einem Arbeitsplatz ohne Unterbrechung durchgeführt werden kann. Elementarprozesse werden anhand allgemeiner Strukturierungskriterien (z. B. Verrichtung und Objekt) gebildet. Diese Prozessdekomposition führt zu einer hierarchischen Struktur, die als Prozessorganisation bezeichnet werden kann [Vahs07, S. 245]. Der Begriff Prozessorganisation wird aber auch in anderen Kontexten verwendet, u. a. im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation, die gerade in der deutschen Organisationslehre als traditionelle Unterscheidung gilt [JoBo08, S. 45]. Die Aufbauorganisation umfasst die betrieblichen Aufgaben sowie die meist langfristig ausgerichteten Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen etc.). Die Ablauforganisation fokussiert die dynamischen Aspekte und kann weiter in eine Arbeitsorganisation und eine Prozessorganisation differenziert werden. Während die Arbeitsorganisation sich mit der räumlich-zeitlichen Strukturierung der Verrichtung beschäftigt, fokussiert die Prozessorganisation die räumlich-zeitliche Strukturierung der konkreten Arbeitsprozesse. Aufbau- und Ablauforganisation werden auch als zwei getrennte Gestaltungsbereiche bezeichnet und diskutiert [Schr03, S. 120; WöDö08, S. 115; BeGö06, S. 256, 369]. Nach dem aktuellen Stand der Organisationsforschung sind Aufbau- und Ablauforganisation jedoch nicht unabhängig voneinander zu betrachten; vielmehr bedingen sie einander. Mit der Festlegung der Strukturen in der Aufbauorganisation werden die Ablaufprozesse vorgegeben oder zumindest beeinflusst [BeGö06, S. 255]. Insofern ist eine Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation auf praktischer Ebene problematisch. Praktisch gesehen greifen die beiden Gestaltungsaufgaben so tief ineinander, dass eine getrennte Optimierung gar nicht vorstellbar ist. [Schr03, S. 121]. Auch aus dem Bereich des Informationsmanagements wird die Einschätzung gegeben, dass eine Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation rein analytischen Charakter hat [Krcm10, S. 465]. Dies führt im Kontext dieses Beitrags dazu, dass die im folgenden Kapitel stattfindende Literaturanalyse sich nicht an den Gestaltungsbereichen, sondern an den Gestaltungsaufgaben (Differenzierung und Integration) ausrichtet, die sich 10

18 über beide Bereiche hinweg bewegen. Durch diese Ausrichtung wird die Diskussion zur Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation umgangen. Der Begriff Prozessorganisation wird auch im Kontext der sogenannte Neuen Organisationsmodelle genannt. BEA/GÖBEL kritisieren an den herkömmlichen Gestaltungsmodellen u. a. die Form der Arbeitsteilung, die Schnittstellen schafft und damit beispielsweise Informationsprobleme oder Kompetenzstreitigkeiten hervorruft. Insofern ist eines der Hauptziele der Prozessorganisation eine andere Art der Arbeitsteilung, die u. a. eine zusammenhängende Verrichtung ermöglicht und die Stellen stärker an den betrieblichen Prozessen ausrichtet ist [BeGö06, S. 368, 422]. Auch PICOT ET AL. verbinden mit der Prozessorganisation eine Form der Makroorganisation, die beispielsweise neben einer Funktionsbereichs- oder Geschäftsbereichsorganisation steht [Pic+08, S. 293 ff.]. Hingegen verwendet VAHS den Begriff synonym zur prozessorientierten Organisationsgestaltung und versteht darunter die dauerhafte Strukturierung von betrieblichen Prozessen im Hinblick auf die Prozessziele [Vahs07, S. 230]. Diese Vielfalt an Bedeutungsmöglichkeiten zeigt die Notwendigkeit einer Arbeitsdefinition. Die exemplarischen Ausführungen aus der Literatur haben gezeigt, dass trotz unterschiedlich verwendeter Schwerpunkte letztlich eine prozessorientierte Organisationsgestaltung gemeint ist. Insofern wird im Folgenden dieser Aspekt in den Vordergrund gerückt und die möglichen organisatorischen Folgen zunächst offen gelassen. Definition 4: Prozessorientierung Der Begriff Prozessorientierung wird im Kontext dieses Beitrags im Zusammenhang mit der Organisationsgestaltung verwendet. Eine prozessorientierte Gestaltung führt zu Organisationsstrukturen, die auf betriebliche Geschäftsprozesse ausgerichtet sind. Abschließend ist noch zu klären, was im Kontext der Organisationsstrukturen unter Effektivität und Effizienz zu verstehen ist. Um die Effektivität von Organisationen zu bewerten, existieren unterschiedliche Ansätze. VAHS verweist auf die klassische Unterscheidung der Begriffe Effektivität und Effizienz, die in den 1970er Jahren geprägt wurde. Danach ist eine Organisation dann effektiv, wenn sie die richtigen Ziele verfolgt (do the right things) und effizient, wenn sie die richtigen Maßnahmen zur Erreichung der Ziele einsetzt (do the things right) [Drucker zit. n. Vahs07, S. 14]. BEA/GÖBEL verstehen unter Effektivität das Ausmaß der Zielerreichung (spezifische Organisationsziele) und unter Effizienz ihre Wirtschaftlichkeit. Zur Verdeutlichung unterscheiden sie unternehmensbezogene und umweltbezogene Effektivitätskriterien. Beispielsweise zählen zu den unternehmensbezogenen Kriterien die Aufgabenorientierung (z. B. Verringerung des Koordinationsbedarfs, Steigerung der Entscheidungsqualität, Ausnutzung von Synergieeffekten) sowie die Mitarbeiterorientierung (Stärkung der Motivation etc.). Zu den umweltbezogenen Kriterien gehört die Marktorientierung (Flexibilität der Organisation). Dabei ist jedoch ein allgemeines Zurechnungsproblem zu beachten, das darin besteht, dass die Ursache-Wirkungsbeziehungen weitgehend unbekannt sind (vgl. hierzu ausführlich [BeGö06, S. 13 ff.; Vahs07, S. 15 f.]). Die Beurteilung der Effektivität alternativer Organisationsmöglichkeiten kann lediglich 11

19 mehr oder weniger fundiert auf der Erarbeitung von Vor- und Nachteilen bestimmter Lösungen beruhen. [BeGö06, S. 18]. PICOT ET AL. erklärt Effizienz im Organisationskontext wie folgt: Per definitionem geht man von der Gestaltbarkeit von Organisationsstrukturen aus. Daraus folgt, dass Gestaltungsspielräume existieren, die Entscheidungen erfordern. Um diese Spielräume auszuloten wird ein Maß für die Vorteilhaftigkeit von Entscheidungsalternativen benötigt. Effizient sind Organisationsstrukturen dann, wenn sie die Mängel im Prozess des Wirtschaftens, die sich allgemein durch Arbeitsteilung und Spezialisierung ergeben, beheben [Pic+08, S. 28]. Innerhalb des vorliegenden Beitrags steht die Frage im Vordergrund, welche Auswirkung die Prozessorientierung auf IT-Strukturen hat. Dies impliziert die Frage, ob und wie prozessorientierte Strukturen vor dem Hintergrund der Grundproblematik von Organisationen (Arbeitsteilung, Koordinierung) geeignet sind, die Organisationsziele zu erreichen. Die prozessorientierten Kriterien und Methoden müssen somit effektiv im Hinblick auf die Organisationsaufgabe und effizient im Hinblick auf die Alternativen sein. 2.2 Organisationstheoretische Ansätze Die verschiedenen Organisationstheorien bieten eine große Bandbreite an unterschiedlichen Perspektiven auf das Thema Organisation [Vahs07, S. 46]. Sie dienen dem Zweck, Organisationsformen zu erklären. Dazu wird die Organisation meist selektiv unter begrenzten Aspekten betrachtet und kann nicht in einer Theorie zusammengefasst werden [Vahs07, S. 25 f.]. An dieser Stelle erfolgt nur ein kursorischer Überblick über die gängigen Grundströmungen, um die Möglichkeit zu bieten, die in der Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnisse in einen Theoriebezug einordnen zu können. Aufgrund der eher untergeordneten Bedeutung für den vorliegenden Beitrag wird weitestgehend auf eine vergleichende Analyse verzichtet. Die Ausführungen richten sich grob nach dem Erklärungsmodell von SCHREYÖGG, der durch eine historisch motivierte Phasengliederung einen guten Überblick schafft [Schr03, S. 30]. 5 Abbildung 3 zeigt diese Gliederung schematisch und dient als Strukturvorlage für die folgenden Ausführungen: 5 Siehe zu anderen Systematiken beispielsweise [Pic+08, S. 31 ff.; Vahs07, S. 25 ff.; BeGö06, S. 58 ff.]. 12

20 Abbildung 3: Auswahl organisationstheoretischer Ansätze Zu den klassischen Organisationstheorien zählen aus deutscher Sicht u. a. der Bürokratie-Ansatz sowie der administrative Ansatz. Der Bürokratie-Ansatz vergleicht nach SCHREYÖGG die Funktionsweise einer Organisation mit dem Idealtypus der Bürokratie und zeigt, wie Handlungen von Individuen zweckgeleitet aufeinander abgestimmt werden können [Schr03, S. 32 ff.]. Dabei stehen die durch generelle Regeln geschaffene Ordnung (klare hierarchische Weisungssysteme) sowie die Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder im Mittelpunkt der Betrachtung. Als Kritik ist anzuführen, dass durch die eingeforderte Regeltreue die Zielorientierung bzw. das motivationsfördernde Gefühl, einen Beitrag zum Ganzen zu liefern, verloren geht. Auch neigen solche Amtshierarchien zur Verselbständigung. Der administrative Ansatz führte den Bürokratieansatz vor allem im Hinblick auf die Führungsprozesse weiter und formulierte allgemeine Organisationsprinzipien [Schr03, S. 36 f.]. Die neoklassischen Organisationstheorien, zu denen u. a. der Human-Relation- Ansatz zählt, wenden sich von der klassischen Sichtweise radikal ab [Schr03, 43 ff.]. Grob zusammengefasst geht es darum, die Organisationsgestaltung mit der Erforschung physischer Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität zu verbinden. Durch die Berücksichtigung der sozioemotionalen Faktoren fand eine deutliche Abgrenzung zu den klassischen Theorien statt, die eher von einer Unpersönlichkeit der Amtsführung ausgingen [Schr03, S. 45]. Allerdings führte die Fokussierung auf die Verhaltensaspekte in Organisationen dazu, dass der strukturelle Aspekt vernachlässigt wurde. Ein weiterer Ansatz, die Anreiz-Beitrags-Theorie, soll hier nicht weiter ausgeführt werden und sei nur exemplarisch genannt [Schr03, S. 48 f.]. Zu den modernen Organisationstheorien zählen der Human-Ressource-Ansatz, der strukturalistische Ansatz sowie die Neue Institutionenökonomie. Im Human- Ressource-Ansatz werden zusätzlich zu den soziologischen Faktoren die strukturellen Aspekte betrachtet. Ziel ist eine motivationsorientierte Neugestaltung organisatorischer Strukturen [Schr03, 53]. Während sich der Human-Ressource-Ansatz klar von den klassischen Theorien abgrenzt, knüpft der strukturalistische Ansatz pragmatisch an diese an. Es geht stark vereinfacht darum, mittels empirischer Forschung verschie- 13