Organisation in der Hotellerie (Aufbauorganisation von Hotels)

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1 Organisation in der Hotellerie (Aufbauorganisation von Hotels) Marc Sölter dr-schnaggels2000.surfino.info 1

2 Organisation in der Hotellerie Jedes Hotel, egal ob Privat- oder Kettenhotel ist nach bestimmten Ordnungsgesichtspunkten aufgebaut. Die dazu einzusetzende gestaltende Tätigkeit heißt organisieren. Das Ergebnis des Organisierens wird Organisation genannt. Der Begriff Organisation bedeutet Organisation als Vorgang d.h. das Organisieren Organisation als Ergebnis, d.h. die Organisation Organisation als soziales Gebilde (Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984) 2

3 Organisation in der Hotellerie Definitionen: Unter Organisation kann allgemeinen die planvolle Zuordnung von menschlicher Arbeit und Betriebsmitteln zur Erstellung von Leistungen verstanden werden. (Kaspar: Management im Tourismus 1995) Ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen Aufgabe, Menschen, Sachmitteln und Informationen in sozialen Systemen. (Leitbild der Gesellschaft für Organisation 1996) 3

4 Organisation in der Hotellerie Die Leistungserstellung im Hotel erfolgt in der Regel arbeitsteilig und erfordert deshalb die Zusammenarbeit aller im Hotel tätigen Menschen. Die Zusammenarbeit des Hotelpersonals und ggf. externen Personals (z.b. externer Controller) muss geregelt und koordiniert werden. Das Ziel der Organisation ist also der reibungslose Ablauf des alltäglichen Betriebsgeschehens, erhöhte Wirtschaftlichkeit und die Steigerung der Arbeitsleistung durch Arbeitsteilung. Die gesamten organisatorischen Maßnahmen werden in größeren Unternehmen, z.b. in Hotelketten, in so genannten Organisationsrichtlinien (Organisationshandbüchern) zusammengefasst und dadurch dem einzelnen Mitarbeiter zugänglich gemacht (Dettmer: Organisation/ Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998) 4

5 Organisation in der Hotellerie Ziel der Unternehmensorganisation: Dem Hotelunternehmen eine Struktur geben, damit dieses effizient und vor allem rentabel arbeiten kann. Bestandteile: Organisation Disposition Improvisation 5

6 Organisation in der Hotellerie Die Struktur einer Hotelunternehmung entsteht durch die Festlegung von verbindlichen Regelungen, für deren Festlegung die Führungskraft verantwortlich ist. Durch Regelungen wird z.b. festgelegt: welche Aufgabe der einzelne Mitarbeiter im Prozess der Leistungserstellung hat. welche Verantwortung und Kompetenzen der einzelne Mitarbeiter hat wie der Mitarbeiter mit seinen Kollegen zusammenarbeitet die Über- und Unterstellungsverhältnisse 6

7 Organisation in der Hotellerie Die betriebliche Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation) kennt drei Ebenen: Organisation Dauerhaft geregelte Arbeitsabläufe für regelmäßig auftretende Situationen (Bsp. Check In, Reklamationsbehandlung) Disposition Bereits berücksichtige, jedoch nicht dauerhaft geregelte Einzelmaßnahmen (Bsp. Verhalten im Brandfall) Improvisation Vorläufige Regelungen für ungewöhnliche oder unerwartete Fälle = Bisher im betrieblichen Ablauf nicht geregelt 7

8 Organisation in der Hotellerie Ziel des Organisierens: Bestreben der Hotelleitung dispositives Handel durch generelle Regelungen zu ersetzen Versuchen aus Improvisationen Dispositionen und Organisationsplanungen abzuleiten Je besser die Organisationsstruktur, desto reibungsloser funktioniert das Hotel (Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH München) 8

9 Organisation in der Hotellerie Elemente der Organisation: (Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben Studienbrief AFW Bad Harzburg) 9

10 Organisation in der Hotellerie Die Aufgabe der Organisation besteht darin, die Menschen und die Mittel (Sachmittel) zur Produktions- und Leistungserstellung einander möglichst zweckmäßig zuzuordnen, die Produktionsfaktoren zu Organisationseinheiten zusammenzufassen und diese in den Gesamtaufbau des Unternehmens einzufügen, aufgrund verschiedener Regelungen Systeme zu schaffen, die Arbeitsabläufe planen, steuern und zeitlich überwachen. (Dettmer: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 1999) 10

11 Organisation in der Hotellerie Drei Dimensionen von Organisation: Organisation als Tätigkeit, Arbeit, Aufgabe (Aktion) Organisation als Regelung, Anweisung, Vorschrift (Vorgabe) Organisation als Ergebnis dieser Tätigkeit (Unternehmensstruktur) 11

12 Organisation in der Hotellerie Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation horizontal Vertikal zeitlich gestoppt Funktionaler Aufbau Liniensystem Stabliniensystem Arbeitsstudie (Darstellung nach Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre 1990) 12

13 Organisation in der Hotellerie Organisation ist eine Führungsaufgabe und umfasst den Aufbau einer auf Dauer ausgerichteten Ordnung. Die Ordnung bezieht sich zum einen auf den Aufbau des Hotelunternehmens und zum zweiten auf die einzelnen Abläufe Die Organisation unterscheidet deshalb: Aufbauorganisation (= statistische Organisation), welche die Aufgaben und Ziele beziehungsweise das Tätigsein-Sollen regelt, und die Ablauforganisation (= dynamische Organisation), die das Handeln und somit die Tätigkeiten in zeitlicher und räumlicher Hinsicht regelt. (Kaspar: Management im Tourismus 1995) 13

14 Aufbauorganisation Unter der Aufbauorganisation einer Unternehmens ist die hierarchische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu verstehen (Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl. 2000) Das Festlegen der Organisationsstrukturen, des Aufbaus, in einem Organisationsplan wird als Aufbauorganisation bezeichnet; hier gilt es demnach, Personen und Sachmittel, die zur Verrichtung der verschiedenen Aufgaben im Unternehmen bestimmt sind, in Organisationseinheiten zusammenzufassen. (Dettmer: Organisation /Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998) Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung und Standardisierung von Prozessen, also mit der rationellen Gestaltung von materiellen und informationellen Abläufen. 14 (Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)

15 Aufbauorganisation Durch die Aufbauorganisation werden die Aufgaben der Abteilungen eines gastgewerblichen Betriebs festgelegt und in Teilaufgaben gegliedert. Je nach Art und Größe des Betriebes kann die Organisationsstruktur sehr weit verzweigt sein oder eng gefasst sein. (Lentz/Fritz: Gastgewerbliche Berufe Organisation und Marketing 1994) Als statische Organisation regelt die Aufbauorganisation die Aufgaben des Hotels und schafft im Hotel bestimmte Strukturen sowie eine hierarchische Ordnung. Institutionell angelegt erfolgt mit der Aufbauorganisation die Gliederung des Hotels in arbeitsteilige Einheiten und deren Koordination (Henschel: Hotelmanagement 2001) 15

16 Aufbauorganisation Gegenstand der Aufbauorganisation sind folgende Regelungen: die Zusammenfassung von Aufgaben und Übertragung auf Stellen (Stellenbildung) Bereitstellung von Informationen Einsatz von Sachmitteln Einrichtung von Kommunikationswegen Einrichtung von Leistungsbeziehungen Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln (Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2) 16

17 Aufbauorganisation Die wichtigste Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Verteilung der Leistungsaufgaben auf die im Hotel beschäftigen Personen. Diese Ordnung der Zuständigkeiten nennt man Kompetenzen. Die jeweilige Größe des Unternehmens bedingt, dass die Aufgaben auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden müssen. Die haben dann die Teilaufgaben zu erfüllen (= Arbeitsteilung). Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter darüber informiert sind, was sie zu tun haben und wie sie es tun sollen. Daher wird Verantwortung für Menschen, Material und Einrichtungen auf andere Mitarbeiter (Stellen) übertragen. Unter einer Stelle versteht man die (zur Stelle) zusammengefassten Einzelaufgaben mit Dauercharakter. (Schaetzing/Jamin: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984) 17

18 Aufbauorganisation Elemente der Organisation: Aufgabe Stelle statisch: bestimmte Soll-Leistung dynamische: Einbeziehung der Aktivitäten, um die Soll-Leistung zu erbringen Die Stelle, sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen und ist die kleinste organisatorische Einheit. Verbindungswege zwischen den Stellen Transport-, Informations- und Kommunikationswege 18

19 Aufbauorganisation Die Stelle: Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit der man Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zuordnen kann Kompetenzen = Befugnisse des Aufgabenträgers, um Handlungen und Maßnahmen vornehmen bzw. ausführen zu können. Verantwortung = Verpflichtung des Aufgabenträgers zur Erfüllung einer Aufgabe für die er persönliche Rechenschaft ablegen muss. Die Bereichsaufgaben, -kompetenzen und verantwortlichkeiten werden auf Stellengruppen und Stellen als kleinste formale Struktureinheiten verteilt (Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979) 19

20 Aufbauorganisation Gesamtaufgabe des Hotels Aufgabenanalyse Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Aufgabensynthese (z.b. Front Office Manager) Stellenbildung (z.b. Hoteldiener) Stellenzusammenfassung (z.b. F&B-Manager) Abteilung (z.b. Room Division) Abteilung (z.b. F&B Abteilung) Abteilungszusammenfassung Gesamtstruktur des Hotelunternehmens 20 (eigene Darstellung)

21 Aufbauorganisation Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Aufspaltung der Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens, in so viele Teilaufgaben, dass eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung entsteht. Die 1. Aufgabe ist also die Aufgabenanalyse, die zweite Aufgabe besteht darin die Teilaufgaben zusammenzufassen indem Stellen gebildet werden = Aufgabensynthese Die Teilaufgaben weisen einen wiederholenden Charakter auf, und können deshalb als langfristige, wiederkehrende Leistungen bezeichnet werden, die zu ihrer Erfüllung, dauerhafte Regelungen benötigen. 21

22 Aufgabenanalyse Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Hotels (unterschiedlichen Leistungen des Hotels) in Teilaufgaben gegliedert und auf einzelne Stellen zugewiesen. Verpflegung / Bewirtung Teilschritte Einkauf von Lebensmitteln, Lagerung, Speisenproduktion. Beherbergung Teilschritte Check Inn, Service, Zimmerreinigung Diese Zergliederung der Aufgaben kann hierarchisch sein, d.h., aus Oberaufgaben höheren Ranges werden immer kleinere, niedere Teilaufgaben abgeleitet. Auf diese Art erhält man einen Überblick über die im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Arbeitsschritte. (Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation 22

23 Ziele der Aufgabenanalyse die vollständige Erfassung aller Teilaufgaben, weil sonst eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität ausbrechen kann ( das steht aber nicht in meiner Stellenbeschreibung ). die systematische Gliederung der Teilaufgaben nach obergeordneten Differenzierungskriterien. Dies erlaubt die Ableitung von Organisationsstrategien und die Definition von Organigrammen. die übersichtliche Darstellung der Ergebnisse in einem Plan, dem Aufgaben-Strukturblatt. schließlich die Erleichterung und Vereinheitlichung der Kommunikation und Arbeitsteilung, was ein wesentliches strategisches Führungsinstrument ist. (Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation 23

24 Aufgabenanalyse Die Teilaufgaben können nach folgenden Kriterien - welche auch als Bestimmungselemente der Aufgaben bezeichnet werden - nach folgenden Gesichtspunkten gegliedert werden: nach der Verrichtung, d.h., die Gliederung erfolgt nach den Funktionen, z.b. Service, Housekeeping und Küche (= Produktion) nach dem Objekt, d.h., die Abteilungsbildung wird an den Arbeitsgegenständen orientiert, z.b. Leistungen, Marktsegmente und Zielgruppen Leistungen können z.b. Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen aber auch die Mitarbeiter (Aufgabenträger) eines Hotels sein. nach Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess: Unterteilt in Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle nach Rang: Entscheidungs- oder Ausführungsaufgaben nach Zweckbestimmung: Neben- oder Hauptaufgaben (vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe und Braune Ausbildungsprogramm Hotelfachmann) 24

25 Aufgabenanalyse Beispiele für verschiedene Bestimmungselemente der Aufgaben: Der Front Office Manager (Rang) gibt dem Rezeptionist (Rang) die Anweisung die Prospektanfragen schriftlich mit der Schreibmaschine (Objekt) zu beantworten (Verrichtung, Tätigkeit, Phase) Der F&B-Manager (Rang) gibt dem Chef de range (Rang) die Anweisung den Gast (Objekt) an den Tisch zu führen (Phase, Verrichtung) 25

26 Aufgabenanalyse Wurde die Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens in Teilaufgaben zerlegt, so lassen sich zum einen: Hauptaufgaben: Beherbergung, Verpflegung, Verwaltung Teilaufgaben: Rezeption, Etage, F&B, Finanzen, Personal Elementaraufgaben: Check In, Getränke- und Speisenzubereitung, Tisch eindecken unterscheiden. 26

27 Aufgabenanalyse ( - Ergebnisdokumentation -) (Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben Studienbrief AFW Bad Harzburg) 27

28 Aufgabensynthese Die Aufgabensynthese ordnet die in der Aufgabenanalyse gefundenen Teilaufgaben konkreten, vorhandenen oder noch zu suchenden Stelleninhabern zu. Sie ist also der Schritt der Stellenbildung. 28

29 Ziele der Aufgabensynthese die vollständige Zuordnung aller Teilaufgaben auf Stelleninhaber, die Abbildung des Aufgabenranges in der Hierarchie der Stelleninhaber, die Formalisierung der Stellenbildung durch ein formales Planungsverfahren, die Erleichterung der Bildung von Stellenbeschreibungen, die sich aus der Aufstellung der Zuordnungen der Aufgaben auf Stellen ergeben, die Ermöglichung von Zeit- und Mengenstudien, die sich aus der Zusammenfassung der Aufgabenzuordnungen pro Aufgabe ergeben, die Vollständigkeitskontrolle, ob irgendwelche Aufgaben oder Zuordnungen vergessen wurden, und keiner sich später zuständig sehen würde, die Formalisierung von Funktionsbeziehungen durch schaffen klarer Verhältnisse (Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation 29

30 Das Funktionsdiagramm Im einem Funktionsdiagramm werden die zu erledigenden Aufgaben gegliedert und transparent dargestellt. Der eigentliche Prozess wird in einzelne Aufgaben unterteilt und im nächstem Schritt den ausführenden Personen zugeordnet. Die Darstellung im Funktionsdiagramm (Organisationsdiagramm) erfolgt in Form einer Matrix. Es zeigt für alle Stellen oder z.b. nur für eine Gruppen von zusammenarbeiteten Stellen, für welche Aufgabe jede Stelle zuständig ist und welche Funktion die Stelle dabei erfüllen muss. 30

31 Das Funktionsdiagramm (Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH-München) 31

32 Das Funktionsdiagramm Dient der Darstellung von Aufgabenbeziehungen und zeigt die funktionalen Zusammenhänge zwischen den Aufgabenträgerinnen und -träger im Rahmen einer arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auf. Matrixdarstellung von der Arbeitsteilung innerhalb des Hotels, den wechselseitigen Beziehungen zwischen den Aufgabenträgerinnen und -trägern bei der Erfüllung der verschiedenen Aufgaben der Koordination der einzelnen Teilaufgaben in der Hotellerie häufig Kombination von Rang und Verrichtung / Tätigkeiten 32

33 Das Funktionsdiagramm Vorteile: Förderung eines stellenübergreifenden Verständnisses Rationelle Gestaltung von Prozessen, so dass Doppelarbeiten vermieden werden können Niedriger Änderungsaufwand Knappe und kurze Darstellungsform Nachteile: Schwierigkeit der Aufstellung einer Aufgabengliederung in geeigneter Detaillierung Differenzierung der Normal- und Sonderfälle nur mit zusätzlichen Listen möglich Mehrfachunterstellung, Kommunikations- und Anforderungsbild können nicht wiedergegeben werden Symbolik ist erläuterungsbedürftig 33

34 Stellenbildung Die Stelle ist das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie bestimmt die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung der Stelleninhaber Stelle Aufgaben Kompetenz Verantwortung (Braune: Ausbildungsleitfaden Hotelfachmann 4. Aufl. 1999) 34

35 Stellenbildung Elemente einer Stelle: Aufgabe: die dauerhafte wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um eindefiniertes Ziel zu erreichen (Erbringung einer Soll-Leistung). (Vahs 2001, S.47) Kompetenz: Befugnis einer Person, aufgrund ihrer fachlichen Fähigkeiten und Zuständigkeiten Entscheidungen zu treffen. Verantwortungsinhalte legen den vertikalen Aufbau des Hotels fest wer muss für was und wen geradestehen 35

36 Stellenbildung Grundsätzlich unterscheidet man: Ausführungsstellen (Realisationsstellen), die bestimmte Teilaufgaben ausführen Entscheidungsstellen, die Entscheidungen treffen und dafür Verantwortung tragen (Instanzen). Diese Stellen können Singularinstanzen oder Pluralinstanzen sein Stabsstellen, die Entscheidungsstellen zuarbeiten (vornehmliche Informationsbeschaffung und auswertung), aber keine eigene Entscheidungsbefugnis haben. 36

37 Aspekte der Stellenbildung Aspekte der Stellenbildung Rangaspekt Aufgabenaspekt Leitungsstellen Ausführungsstellen Verrichtungsorientierte Stellen objektorientierte Stellen Realisations -stellen Singularinstanz Pluralinstanz Stabsstellen (Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2) 37

38 Aspekte der Stellenbildung Werden mehrere Stellen zusammengefasst, so entsteht eine Abteilung. Die Befugnis Anordnungen zu geben und Entscheidungen zu treffen, hat die Instanz. Der Begriff Instanz kann untergliedert werden in: Kollegial- und Direktorial- bzw. Individualinstanz, je nachdem, ob eine Einzelperson oder mehrere Personen vorhanden sind. nach Ebenen, wobei man die oberste Ebene (Unternehmensleistung) als top management, die mittlere Ebene als middle management und die untere Ebene (die untere Leitung) als lower management bezeichent. (Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984) 38

39 Aspekte der Stellenbildung (- Instanzen nach Ebenen -) (Schaetzing: Operational Management in der Hotellerie 1978) 39

40 Aspekte der Stellenbildung (- Instanzen nach Ebenen -) Entscheidungsstellen (Instanzen) gibt es in einem Hotel auf mehreren Ebenen der Hierarchie: 1. Die obere Leistungsebene (top management) Dieses Instanz ist für die Geschäftsführung und das strategische Management der Hotelunternehmung verantwortlich 2. Die mittlere Leistungsebene (middle management) Auf dieser Ebene befassen sich Abteilungsleiter / Bereichsleiter (z.b. F&B Manager) mit der Leitung von funktionalen Bereichen der Hotelunternehmung bzw. anderen Untereinheiten des Hotels. 3. Die untere Leistungsebene (lower management) Diese Leistungsebene umfasst alle Stellen unterhalb der Abteilungsleiterebne. Diese Instanzen befassen sich mit dem operativen Alltagsmanagement eines Hotels bzw. leiten sie die unmittelbaren betrieblichen Prozesse. 40

41 Aspekte der Stellenbildung Arten der Stellenbildung: 1. Stellenbildung nach dem Rangaspekt Leitungsstellen: mit Fremdenentscheidungs-, Anordnungs- und Fremdverantwortungsrechten. Diese Instanzen dürfen verbindliche Anweisungen geben, und tragen dafür auch die Verantwortung Singularinstanzen = Direktorialsystem Pluralinstanzen = Kollegialsystem Ausführungsstellen: Diese Stellen dürfen normalerweise keine verbindlichen Anweisungen geben = Realisierungsstellen & Stabsstellen (Ausnahme z.b. Stabstelle Controlling mit Weisungsbefugnis) 41

42 Aspekte der Stellenbildung Arten der Stellenbildung: 2. Aufgabenorientierte Stellenbildung Verrichtungsorientiert: Die Stellen sind gegliedert nach den Phasen der Aufgabenanalyse: (Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle) Objektorientiert: Die Stellen werden nach den Objekten (Region, Kunden, Produkt, Raumorientiert gegliedert Arten der Stabsstellen: Generalisierte Stabsstellen: allgemeine Aufgaben (Direktionsassistent Hotel) Adjutantive Stabsstellen: persönliche Aufgaben Spezialisierte Stabsstellen: Spezialisten eines bestimmten Fachgebietes z.b. Hotel-Controller 42

43 Aspekte der Stellenbildung Bei der Stellenbildung muss berücksichtigt werden: Der Umfang der Aufgabe, die Komplexität der Aufgabe Organisationsziele Zweckmäßigkeit Wirtschaftlichkeit Stabilität 43

44 Stellenbeschreibung Welche Aufgaben von einer Stelle verrichtet werden soll, ist aus dem Organisationsplan nicht erkennbar. Deshalb ist ein zusätzliches Hilfsmittel erforderlich. Die Stellenbeschreibung beinhalten sämtliche notwenigen Informationen die die Stelle betreffen. Sie beinhaltet die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Stelleninhabers. Eine Stellenbeschreibung beinhaltet zudem: Stellenbezeichnung und Ziel der Stelle die Über- und Unterstellungsverhältnisse sämtliche Aufgaben und evtl. Nebenaufgaben des Stelleninhabers die Stellenvertretung Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich des Stelle 44

45 Stellenbeschreibung 45 (Kaspar: Management im Tourismus 1995)

46 Auszug Stellenbeschreibung 46 (Hopfenbeck / Zimmer: Umweltorientiertes Tourismusmanagement 1993)

47 Vorteile der Stellenbeschreibung Vorteile: Die Struktur des Hotels wird sichtbar Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten die Aufgaben und Kompetenzen sind klar festgelegt Vorgesetzte kennen den Aufgabenbereich des Mitarbeiters fachliche Leistungsbeurteilung wird erleichtert der Mitarbeiter kann sich seiner Verantwortung nicht entziehen Orientierungsmittel für neu eingestellte Mitarbeiter Grundlage für Lohn- und Gehaltsstufen 47

48 Nachteile der Stellenbeschreibung Nachteile: Fehlende Flexibilität Kosten und Zeitaufwand für Erstellung und Änderungen Anpassungsbedarf Gefahr des Dienst nach Vorschrift Stellenbeschreibungen müssen stets aktualisiert werden da sie sonst nicht den tatsächlichen Stand entsprechen 48

49 Zentralisation / Dezentralisation Am Ende der Aufbauorganisation wird darüber entschieden ob die Unternehmensleitung (Hotelleitung) die betrieblichen Entscheidungen selbstständig trifft (Zentralisation), oder sich untergeordneter Stellen bedient (Dezentralisation) Beispiel: Werden die Dienstpläne von der Hotelleitung selbst geschrieben oder werden diese von einem Abteilungsleiter geschrieben. Werden die Restaurantgäste nur vom Restaurantleiter abkassiert oder dürfen auch die Servicekräfte kassieren? 49

50 Aufbauorganisation (- Organisationsmittel -) Die Aufbaubeziehungen einer Hotelunternehmung können unterschiedlich dokumentiert werden. Zu den wichtigsten Darstellungsformen zählen: Organigramm Stellenbeschreibung Funktionendiagramm Stellenbesetzungsplan 50

51 Organisation in der Hotellerie Auch in der heutigen Zeit sind die Organisationsstrukturen (vor allem in der Individualhotellerie) bei vielen Betrieben der Hotellerie relativ schwach ausgeprägt. Dem Aufbau einer funktionsfähigen Organisation stehen bisher folgende Gründe entgegen: Es fehlt an einer klaren Abgrenzung von Funktionsbereichen die Zuweisung von Aufgaben innerhalb eines Funktionsbereiches an die Stelleninhaber ist unzulänglich, die Beziehungen der Über- und Unterstellungsverhältnisse in der Betriebhierarchie sind nicht klar genug geregelt, das Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung ist unbefriedigend gelöst. (vgl. Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980) 51

52 Organisation in der Hotellerie Hotels sind gezwungen ökonomisch zu arbeiten. Die lässt darauf schließen, dass sich die Tätigkeit der Mitarbeiter im Hotel auf die Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben und Arbeiten beschränkt. Eine Delegation der Aufgaben und Übertragung der Verantwortung wird meist nicht verfolgt. Die Delegation beschränkt sich nicht auf die Aufgabe und Verantwortung, sondern beinhaltet auch die Vermittlung von arbeitsmethodischen Grundsätzen. Die Bereitschaft zur Delegation beinhaltet auch die Bereitschaft Fehler und deren Existenz zu aktzeptieren (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997) Die Führung, Kompetenz und Verantwortung wird in der Hotellerie meist nur ungern delegiert. 52

53 Organisation in der Hotellerie In vielen Hotelbetrieben ist eine sog. funktionsorientierte Organisationstruktur weit verbreitet. Die Organisation erfolgt nach funktionalen Gesichtspunkten, hierbei kann der Hotelbetrieb z.b. in vier Hauptbereiche gegliedert werden: 1. Beherbergung (Beherbergungsfunktion) 2. Verpflegung (Bewirtungs- und Verpflegungsfunktion) 3. Verwaltung (kaufmännische Steuerung des Hotels) 4. Hilfseinrichtungen (vgl. hierzu Walterspiel: Einführung in der Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969) 53

54 Organisation in der Hotellerie Hotelleitung Beherbergung Verpflegung Verwaltung Hilfsabteilungen Rezeption Küche Sekretariat Telefonzentrale Portierloge Keller Buchhaltung Garage Hotelzimmer Frühstückszimmer Rechnungswesen Wäscherei Aufenthaltsräume Restaurant Einkauf Gebäudereinigung Hausdame Sonstige Räume Etagenservice Bar Technische Zentrale Betriebshandwerker (Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980) Dieses Organigramm ist zwar nicht mehr zeitgemäß, zeigt aber trotzdem das Prinzip der funktionsorientierten Organisationsstruktur. 54

55 Organisation in der Hotellerie Der grundlegende Aufbau einer Hotel-Unternehmung gliedert sich entsprechend der angebotenen Leistungen nach der Objektgliederung in einen Beherbergungs- und einen Verpflegungsbereich sowie in Hilfsabteilungen für die Erbringung von Nebenleistungen. (Henselek: Hotelmanagement Planung und Kontrolle 1999) Gliedert man den Aufbau der Hotel-Unternehmung nach den angebotenen Leistungen, so umfasst der Aufbau immer mindestens drei Bebeiche: 1. Beherbergungsbereich 2. Bewirtungs- / Verpflegungsbereich 3. Hilfsabteilungen 55

56 Organisation in der Hotellerie (- Grundlegender Aufbau eines Hotels - ) (in Anlehnung an Jamin / Schaetzing / Spitschka: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1979) 56

57 Organisationssysteme Die Gliederung und Zusammenhänge von Bereichen eines Hotelbetriebs lassen sich am besten, anhand eines Organigramms dar- Stellen. Das Organigramm ist eine graphische Darstellung der Aufbauorganisation. Aus ihm sind organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen ersichtlich Jedes Leistungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind. Die Rangverhältnisse der einzelnen Stellen lassen sich als Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse ausdrücken. Mehrere Grundformen dieser Hierarchie. 57 Vgl. Wöhe BWL 17. Aufl.)

58 Organisationssysteme Organigramm: In der Regel, kann man aus einem Organigramm folgende Informationen entnehmen: Bezeichnung der Stellen (z.b. Hausdame) Art der Stelle (z.b. Leitungsstelle Direktor) Über- und Unterstellungsverhältnisse Personelle Besetzung der Stelle (Name des Stelleninhabers) Verkehrswege Abteilungsbildung (F&B, Housekeeping, Verwaltung ) Anzahl der Führungsebenen 58

59 Organisationssysteme Der heutige Stand der Organisationslehre kennt verschiedene Formen von Organisations- / Leistungssystemen. Die wichtigsten für die Hotellerie sind: Einliniensystem Stabliniensystem (Ein- oder Mehrliniensystem mit Stäben) Mehrliniensystem (Funktionssystem) Sparten- oder Divisionsorganisation Matrixsystem / Matrixorganisation 59

60 Organisationssysteme ( - Einlinienorganisation - ) Direktor (oberste Leitung) Empfangsleiter (mittlere Leitung) Wirtschaftsleiter (mittlere Leitung) Hausdame (mittlere Leitung) Kfm. Leiter (mittlere Leitung) (eigene Darstellung) Vorteile dieses Systems: - Einfache und übersichtliche Beschaffenheit der Aufbauorganisation - Kurze Anordnungs- und Kommunikationswege - klare Abgrenzung der Kompetenzen, da nur ein Vorgesetzter pro Abteilung - Ziele und Aufgaben werden von oben nach unten vorgegeben 60

61 Organisationssysteme ( - Einlinienorganisation - ) Nachteile dieses Systems: Nachteilig kann sich auswirken, dass es mehrere Hierarchiestufen und damit längere Dienstwege gibt. Fällt ein Mitarbeiter aus, ist das System relativ schwerfällig und starr. Es sind nur bedingt schnelle Reaktionen auf Veränderungen möglich. Das Liniensystem ist ein klassisches und bevorzugtes System in kleinen und mittleren Hotels (Henschel: Hotelmanagement 2001) schwerfällige Kommunikation Der Dienstweg muss von oben nach unten aber ebenso von unten nach oben eingehalten werden. Die Geschicke des Hotelunternehmens hängen nahezu ausschließlich von den Qualitäten und Können der Leitungspersönlichkeiten ab. 61

62 Organisationssysteme ( - Stablinienorganisation - ) (eigene Darstellung) Die Merkmale des Stabliniensystem sind die gleichen wie beim Einliniensystem, nur werden hier zur Unterstützung/Beratung der Führungsspitze bzw. der Bereichsleiter Stäbe mit Fachkompetenz (z.b. Controlling) eingerichtet. Stabsstellen haben keine Entscheidungsbefugnis oder Anordnungsbefugnis (Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998) 62

63 Organisationssysteme ( - Stablinienorganisation - ) Vorteile des Systems: Verbesserung des Systems durch Hinzugewinn an Fachwissen, Information und Beratungen durch die Stäbe Spezialwissen kann besser genutzt werden und die Instanz wird entlastet die Verantwortungsbereiche sind klar getrennt Nachteile des Systems: Fehlende Weisungsbefugnis kann Unstimmigkeiten in der Linie verursachen hohe Kosten führen zur Beschränkung des Stabliniensystems auf die Groß- und Kettenhotellerie für Klein- und Mittelbetriebe zu teuer 63

64 Organisationssysteme ( - Mehrlinienorganisation - ) Das Mehrliniensystem (= funktionales System) ist eine weiterentwickelte Form des Einlinienorganisation. Das Mehrliniensystem ist eine auf verschiedene Aufgaben (Funktionen) bezogene Organisationsform. Innerhalb jedes Funktionsbereiches (z.b. Personalplanung und - verwaltung) gibt es weitere funktionale Unterteilungen (in der Personalplanung z.b. Personalbeschaffungs- und einsatzplanung) Es liegt auf der Hand, dass zwischen funktional unterteilten Arbeitsbereichen Interdependenzen bestehen. Daher ist eine Koordination zu einem funktionalen Ganzen erforderlich. (Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998) 64

65 Organisationssysteme ( - Mehrlinienorganisation - ) F & B-Manager Küchenchef Restaurantleiter (Funktion als F&B Controller) Saucier Entremetier Gardemanager Chef de range Room Service Chef de range Bei diesem System werden Aufgaben zu Funktionen (F&B Controlling) zusammengefasst, die von Spezialisten wahrgenommen werden. So können Spezialwissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielter genutzt und bestmöglich eingesetzt werden (Henschel: Hotelmanagement 20001) (eigene Darstellung) 65