5.5. E-Purchasing Desktop Purchasing Desktop-Purchasing-Systeme neue Herausforderungen. Idee Instrumente Einsatzmöglichkeiten Systeme

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1 E Systeme neue Herausforderungen für den Einkauf 1 Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 Was sind DPS?... und was leisten diese? Idee Instrumente Einsatzmöglichkeiten Systeme Bei --Systemen (DPS) handelt es sich um Systeme, die den gesamten Prozess des Einkaufs bzw. der Beschaffung von der Prüfung geeigneter Lieferanten und Verfügbarkeit der zu beschaffenden Produkte über die Bestellung bis hin zur Bezahlung und Lieferung unterstützen, organisieren und kontrollieren 2. --Systeme ermöglichen die dezentrale Abwicklung von Beschaffungsvorgängen direkt am Arbeitsplatz. Es liegt nahe, dass diese Form des Einkaufs bzw. der Beschaffung zu erheblichen Konsequenzen führt sowohl für die Einkäufer als auch die Mitarbeiter. Insofern ist es sinnvoll, sich mit dieser Thematik näher auseinander zu setzen. Im folgenden Beitrag erfahren Sie daher: Inhalt des Beitrags was man unter einem --System versteht welche Potenziale mit dem Einsatz von - -Systemen verbunden sind und welche Risiken möglicherweise existieren für welche Beschaffungsgüter -- Systeme geeignet sind aus welchen Komponenten -- Systeme bestehen wie --Systeme in Unternehmen eingesetzt werden können welche technischen, organisatorischen und personellen Voraussetzungen für die Einführung von - -Systemen.7 in Unternehmen erfüllt sein müssen Systeme E- E-Commerce in Einkauf und Beschaffung 1 Autorin: Dr. Rahild Neuburger 2 Vgl. z.b. Nenninger, M.: Electronic Procurement Neue Beschaffungsstrategien durch Systeme, München 1999.

2 2.7 E- welche --Systeme auf dem Markt existieren --Systeme was steckt dahinter? Von wird zunächst immer dann gesprochen, wenn Mitarbeiter direkt an ihren Arbeitsplätzen am PC bestellen. Typische Beispiele sind: die Bestellung in einem elektronischen Katalog, der offline über CD oder online im unternehmensinternen System zur Verfügung gestellt wird die Bestellung über die Internet-Seite des Lieferanten die Bestellung über Mail oder PC-Fax beim Lieferanten DPS unterstützt die direkte Bestellung am Arbeitsplatz Beispiel Hausreisebüro Bei einem --System oder DPS handelt es sich um ein ganzheitlich ausgerichtetes elektronisches bzw. EDV-technisch unterstütztes System, das die direkte Bestellung am Arbeitsplatz unterstützt. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter über ein derartiges --System Zugriff auf die zur Beschaffung notwendigen Informationen (Qualität, Beschaffenheit, Preis, Konditionen etc.) hat, um selbstständig die Beschaffung für seinen individuellen Bedarf durchführen zu können. Im Unterschied zu klassischen Beschaffungssystemen ist keine zentrale Person mehr erforderlich, die die Bedarfe der Mitarbeiter sammelt und dann eine Bestellung aufgibt. Dies ist nicht unbedingt neu. So buchen viele Mitarbeiter z.b. selbstständig ihre Reisen am PC bei dem Hausreisebüro des Unternehmens per oder über das Internet direkt bei der Fluggesellschaft, über ein Reiseportal wie opodo.de oder der Deutschen Bahn. Die erforderlichen Reisedaten werden eingegeben, die Reise wird gebucht und der Mitarbeiter erhält die Bestätigung der Reisebuchung per oder Fax. Ähnlich könnte der Beschaffungsprozess z.b. auch beim Einkauf typischer Bürooder Computermaterialien organisiert werden. Der Mitarbeiter gibt seinen persönlichen Bedarf nicht an einen zen-

3 E-.7 3 Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 Das sollte festgelegt sein: Die Potenziale von DPS-Systemen: tralen Einkaufsleiter oder eine zentrale Einkaufsstelle weiter, sondern bestellt direkt über das Internet oder das --System bei dem Lieferanten für Bürooder Computermaterialien. Es liegt nahe, dass ein derartiges Vorgehen Aufgaben und Funktion des Einkaufs in Unternehmen ändert, neue Anforderungen an die Mitarbeiter stellt, die Arbeitsteilung zwischen Mitarbeitern und zentralem Einkauf verändert, gewisse organisatorische, technische und personelle Voraussetzungen erfordert, um effizient eingesetzt werden zu können. Denn existiert kein organisatorisches bzw. technisches System, das gewisse Einschränkungen in Bezug auf die auszuwählenden Lieferanten, Produkte und Konditionen vorgibt, besteht die Gefahr, dass jeder Mitarbeiter willkürlich bestellt und die eigentlich erzielbaren Potenziale und Effizienzvorteile eines --Systems nicht erreicht werden können. Daher sollte durch das - -System v.a. festgelegt sein, welche Mitarbeiter bei welchen Lieferanten welche Produkte zu welchen Konditionen beschaffen dürfen. --Systeme: Welche Risiken und Potenziale existieren? Richtig eingesetzt, haben --Systeme erhebliche Potenziale. Zu ihnen zählen v.a.: die Möglichkeit, auf die Produkte und Konditionen verschiedener Lieferanten zuzugreifen, um verschiedene angebotene Produkte vergleichen zu können und

4 4.7 E- sich auf dieser Basis für das günstigste Produkt bzw. die günstigsten Konditionen entscheiden zu können die Möglichkeit der direkten Bestellung bestimmter Beschaffungsgüter vom Mitarbeiter bzw. Bedarfsträger selbst. Bisher erforderliche Teilprozesse wie Weiterleitung des Beschaffungsbedarfs an die Einkaufsabteilung, Rückfragen durch die Einkaufsabteilung, evtl. einzuholende Genehmigungen etc. fallen weg, wodurch sich erhebliche Einsparungs- und Rationalisierungseffekte ergeben sowohl in zeitlicher Hinsicht als auch in Bezug auf die Kosten. die Möglichkeit der automatischen Übertragung von Bestelldaten an den Lieferanten, sodass sich der Bestellprozess an sich verkürzt. So wird die im - -System eingegebene Bestellung online an den Lieferanten weiter gesendet, der die Bestellung direkt weiter verarbeiten kann. Hierfür müssen bestimmte insbesondere rechtliche (z.b. muss ein Rahmenvertrag zwischen Lieferant und Kunde existieren) und technische (z.b. müssen Standards wie EDI existieren, die die Übertragung der Daten mit der Möglichkeit der direkten Weiterverarbeitung beim Lieferanten ermöglichen) Voraussetzungen erfüllt sein, auf die noch näher eingegangen wird. die Möglichkeit, die internen operativen Beschaffungsprozesse zu rationalisieren, um dadurch Abwicklungskosten einsparen zu können die Möglichkeit, die Beschaffungsprozesse zu dezentralisieren, um sich auf strategische Aufgaben konzentrieren zu können. Dies betrifft v.a. den Einkauf. Gelingt es, typische, operative Beschaffungsprozesse auf die Mitarbeiter zu dezentralisieren, entsteht für den Einkauf die Chance, sich auf wichtige, strategische Aufgaben wie z.b. Beschaffungsmarketing, Auswahl geeigneter Lieferanten, Aushandlung günstiger Konditionen etc. konzentrieren zu können.

5 E-.7 Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 DPS aus der Sicht des Mitarbeiters DPS aus der Sicht des Einkäufers Folgende Szenarien verdeutlichen die verschiedenen Potenziale nochmals aus der Sicht des Mitarbeiters sowie aus der Sicht des Einkäufers. 1 Aus der Sicht des Mitarbeiters stellt sich das Szenario wie folgt dar: Herr Müller, Designer bei einem Bekleidungshersteller, wurde von seinem Vorgesetzten beauftragt, eine Musterproduktion zu erstellen. Allerdings ist der Vorrat an Musterstoffen aufgebraucht. Daher ruft er die Bestellmaske des DPS auf seinem PC auf und sucht in dem für ihn individuell konfigurierten Katalog nach geeigneten Musterstoffen. Dort findet er alle relevanten Angaben inklusive der gelisteten Lieferanten. Er wählt den Lieferanten mit den besseren Konditionen aus und schickt die Bestellung weg. Da das System keine Gegenzeichnungspflicht für diesen Artikel gespeichert hat, wird die Bestellung an den Lieferanten freigegeben. Es erfolgt eine Meldung, dass die Stoffe in zwei Tagen eintreffen. Herr Müller ist darüber sehr froh, denn jetzt kann er die gewünschte Musterproduktion zeitgerecht fertig stellen. Aus der Sicht eines Einkäufers ergibt sich folgendes Szenario: Frau Maier ist Einkaufsleiterin desselben Bekleidungsherstellers. Ihre primäre Aufgabe besteht darin, die große Auswahl von Lieferanten zu sichten und mit denjenigen, die die günstigsten Lieferkonditionen bieten, geschäftliche Verbindungen einzugehen. Kommt eine Lieferantenbeziehung zustande, sendet der ausgewählte Lieferant direkt seinen Katalog in elektronischer Form an den Zentraleinkauf. Dieser enthält neben Bezeichnungen, Artikelcodes und Angaben zu Mengen und Preisen auch Abbildungen und weitere Angaben zur Beschaffenheit der Produkte. Der Katalog wird in den Multi-Lieferanten-Katalog des Unternehmens gestellt und steht somit allen Bedarfsträgern zur Verfügung. Frau Maier selektiert Gütergruppen für die Freigabe an einzelne Bedarfsträger oder -gruppen. Da sie sich anschließend nicht mehr um die Durchführung von Bestellungen kümmern muss, nutzt sie die gewonnene Zeit, um Ausschreibungen für höherwertige Investitionen oder Materialien durchzuführen. 1 Vgl. hierzu auch Neuburger, R.: ebusiness Entwicklung für kleine und mittelständische Unternehmen, Berlin 2003, sowie Nenninger, M.: Electronic Procurement Neue Beschaffungsstrategien durch Systeme, München 1999.

6 6.7 E- Die Möglichkeit der direkten Bestellung durch den Mitarbeiter als Bedarfsträger birgt allerdings auch Risiken. Sie bestehen in Risiken der direkten Bestellung der Gefahr eines unnötig erhöhten Bestellvolumens seitens der Mitarbeiter, wenn diese mehr bestellen, als an sich notwendig ist, und diese Bestellungen nicht an eine zentrale Stelle weiterleiten und unter Umständen noch rechtfertigen müssen, dem geringeren Überblick und der geringeren Kontrolle über getätigte Bestellungen seitens des Zentraleinkaufs, wenn dieser über das DPS weder eine Benachrichtigung über eine getätigte Bestellung noch eine Kopie der Bestellung erhält, der Gefahr, dass Mengenrabatte nicht mehr ausgenutzt werden können, wenn jeder Mitarbeiter einzeln bestellt und damit geringere Mengen bestellt, als wenn die Bestellungen mehrerer Mitarbeiter durch den Zentraleinkauf gebündelt werden. Durch den Einsatz eines DPS erzielbare Einsparungseffekte heben sich dadurch unter Umständen wieder auf. --Systeme: Für welche Produkte sind sie geeignet? In Unternehmen existieren unterschiedliche Arten von zu beschaffenden Produkten bzw. Gütern. Sie lassen sich grob in Betriebsmittel, Werkstoffe und Dienstleistungen unterteilen. Arten der zu beschaffenden Produkte Betriebsmittel: Güter im Unternehmen, die der Leistungserstellung dienen. Beispiele sind Produktionsanlagen, Maschinen, Werkzeuge, EDV- und Telekommunikationsanlagen sowie Grundstücke und Gebäude. Werkstoffe: diejenigen Güter, die im Produktionsprozess direkt oder indirekt in die Endprodukte eingehen. Beispiele sind Rohstoffe wie Stoffe, Hilfsstoffe wie Nähgarne, Betriebsstoffe wie das für den Betrieb der Maschinen erforderliche Öl oder Halbfertigprodukte wie die Labels des herstellenden Unternehmens.

7 E-.7 7 Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 Was geprüft werden muss 1. Schritt: Güter klassifizieren Dienstleistungen umfassen immaterielle Güter wie Wartungs-, Reparatur-, Beratungs-, Service- und Transportleistungen. Die Beschaffung dieser Güter lässt sich nicht generell durch --Systeme unterstützen bzw. abwickeln. Es gibt Güter, deren Beschaffung sich automatisieren und elektronisch erledigen lässt, weil es sich um Standardprodukte oder immer wieder eingesetzte Waren handelt. Beispiele sind bestimmte Rohstoffe, Hilfsstoffe oder Halbfertigprodukte. Bei einem Textilhersteller sind dies z.b. immer wieder verwendete Stoffe oder Materialien wie Nähgarne, Knöpfe etc. Daneben gibt es Beschaffungsgüter, deren Beschaffung sich nicht so ohne weiteres direkt durch den Mitarbeiter als Bedarfsträger durchführen lässt, weil die Prüfung und Auswahl eines geeigneten Lieferanten schwierig ist, ständig neue Preisverhandlungen erforderlich sind oder die Produkte so selten beschafft werden, dass sich die automatisierte Abwicklung über ein DPS nicht lohnt. Beispiele sind die Beschaffung von Betriebsmitteln wie Maschinen, Schreibtische, PCs etc. oder die Beschaffung hochwertiger Rohstoffe. Bei einem Bekleidungshersteller sind dies z.b. exquisite Stoffe, die nicht ohne Rücksprache mit dem zentralen Einkauf beschafft werden dürfen. Daher lassen sich --Systeme nicht pauschal für die Beschaffung sämtlicher Waren und Güter einsetzen. Vielmehr ist in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Art von Beschaffungsgütern zu prüfen, ob sich für die Beschaffung dieser Güter ein - -System anbietet und, falls ja, wie dieses --System ausgestaltet werden soll und welche organisatorischen, rechtlichen, technischen und personellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Der erste Schritt zur Einführung eines --Systems besteht daher darin, die zu beschaffenden Güter zu klassifizieren, um auf dieser Basis zu prüfen, für

8 8.7 E- welche zu beschaffenden Produkte sich ein - -System eignet. Oder anders ausgedrückt: Welche Produkte darf der Mitarbeiter direkt bestellen und welche Produkte bestellt weiterhin die zentrale Einkaufsabteilung? Typische Klassifikationsmethoden sind: die ABC-Analyse, die nach dem Wert und der Bedeutung der zu beschaffenden Produkte unterscheidet, sowie die Unterscheidung in direkte und indirekte Güter, bei denen die Verwendung der Produkte im Vordergrund steht ABC-Analyse Klassifizieren mit der ABC-Analyse Die ABC-Analyse klassifiziert die zu beschaffenden Güter bzw. Produkte nach dem zugrunde liegenden Wert oder der zugrunde liegenden Bedeutung dieser Güter für die Erstellung des Produkts. Sie unterscheidet: 1 A-Güter: machen i.d.r. rund drei Viertel des Werts des gesamten Beschaffungsvolumens aus, aber nur wenige Prozent (meist %) der beschafften Produkte. Typische Charakteristika sind: hoher Wertanteil am Endprodukt hohe Relevanz für die Qualität des Endprodukts strategische Bedeutung niedrige Bestellfrequenz hoher Beratungsbedarf Typisches Beispiel bei einem Bekleidungshersteller sind z.b. saisonabhängige Stoffe oder Einsatzmaterialien wie Goretex oder Symphatex, bei einem Automobilhersteller z.b. die Elektronik oder der Motorblock. An den Lieferanten der A-Produkte werden meist hohe Anforderungen ge- 1 Vgl. z.b. Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2000.

9 E-.7 9 stellt. Es gibt i.d.r. eine umfangreiche Lieferantenbewertung und komplexe Vertragsverhandlungen. Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 In der Praxis meist A- oder C-Güter B-Güter: nehmen wert- und mengenmäßig einen mittleren Anteil ein. Sie machen etwa ein Fünftel des Einkaufsvolumens aus. Es handelt sich dabei um ca % der beschafften Artikel. Beratungsbedarf ist vorhanden, aber nicht so intensiv wie bei den A-Gütern. B- Güter nehmen entsprechend in allen Kriterien eine mittlere Position ein. Typisches Beispiel ist das Innenfutter eines Anoraks bei einem Bekleidungshersteller. C-Güter: nehmen nur einen geringen wertmäßigen Anteil (ca. 10 %), am Endprodukt, jedoch einen hohen mengenmäßigen Anteil von 0 70 % ein. Typische Charakteristika sind: geringer Wertanteil am Gesamtprodukt standardisiertes Produkt hohe Bestellfrequenz problemloser Wechsel zwischen Lieferanten möglich Beispiele sind bei einem Bekleidungshersteller z.b. Nähgarne, Knöpfe, Labels etc. Im Wesentlichen handelt es sich um Produkte aus dem Bereich MRO (Maintenance, Repair, Operations). In der Praxis wird häufig nur zwischen A- und C-Gütern differenziert. Diese unterscheiden sich nicht nur in den gezeigten Charakteristika, sondern auch in der Zusammensetzung der Gesamtkosten. Während die Kosten für die Beschaffung von A-Gütern primär durch das Produkt selbst entstehen, setzen sich die Beschaffungskosten für C- Güter zu einem hohen Anteil aus Verwaltungskosten zusammen. Bedenkt man nun, dass ca. 2/3 der Beschaffungsprozesse C-Güter betreffen, wird das erhebliche Automatisierungs- und Rationalisierungspotenzial im Bereich der C-Güter durch den Einsatz von --Systeme deutlich. So lassen sich die oben skizzierten Vorteile realisieren, wenn der Einkauf die Beschaffung bestimmter C-Güter auf die Mitarbeiter bzw. Bedarfsträger dezentralisiert und sich selbst z.b. um die Auswahl und Prüfung ge-

10 10.7 E- eigneter Lieferanten für A-Güter oder die Aushandlung bilateraler Verträge für die Beschaffung von A-Gütern kümmert. Direkte und indirekte Produkte Ein anderer Klassifizierungsansatz unterscheidet die zu beschaffenden Güter nach dem zugrunde liegenden Verwendungszweck in direkte und indirekte Güter. 1 Definition direkte Produkte Definition indirekte Produkte Direkte Produkte gehen in das Kerngeschäft des Unternehmens ein. In Industrie- und Produktionsunternehmen dienen sie der Weiterverarbeitung, in Handelsunternehmen sind sie für den Weiterverkauf bestimmt. Bei einem Bekleidungshersteller handelt es sich z.b. um Stoffe, Labels oder Nähgarne, die in das Endprodukt, d.h. in das Kleidungsstück, eingehen. Indirekte Produkte gehen dagegen nicht in die Endproduktion ein; sie sind vielmehr für die Nutzung bzw. den Konsum im Unternehmen bestimmt. Typisches Beispiel sind Maschinen oder Fertigungsanlagen für Industriebetriebe, Regale oder Gabelstapler für den Handel und Büromaterialien für alle Unternehmen. Die Beschaffung direkter Güter erfolgt, wenn sie für die Erstellung (Industriebetrieb) oder den Handel (Handelsunternehmen) von Produkten erforderlich ist. Dann wird bestimmt, in welcher Menge und in welcher Qualität diese Güter zu beschaffen sind. Dabei kann es sich um regelmäßige z.b. monatliche Bestellungen oder um einmal jährlich stattfindende Bestellungen handeln. Für die Produktion von T-Shirts und Sweat Shirts bestellt ein Bekleidungshersteller beispielsweise regelmäßig Stoffe, während die für die Produktion von Daunenanoraks erforderlichen Daunen nur einmal jährlich geordert werden. 1 Vgl. Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2000.

11 E Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 DPS besser bei direkten Gütern Dagegen erfolgt die Beschaffung indirekter Produkte entweder kontinuierlich wie im Beispiel Büromaterial oder zeitweise wie dies bei Maschinen oder Anlagen der Fall ist. --Systeme lassen sich daher für den Einkauf direkter Güter eher einsetzen als für die Beschaffung indirekter Güter. Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich bei den direkten Gütern um C-Produkte handelt. Bei indirekten Gütern ist dagegen im Einzelfall zu prüfen, ob und in welcher Form die elektronische Unterstützung des gesamten Beschaffungsprozesses oder einzelner Prozesse sinnvoll ist. Handelt es sich um Produkte, die kontinuierlich beschafft werden, wie z.b. Büromaterial, eignen sich --Systeme oder sogar Formen des Supply Chain Managements, die automatisch nachbestellen, wenn ein bestimmter Lagerbestand erreicht ist. Handelt es sich dagegen um Güter, die unregelmäßig beschafft werden müssen und deren Beschaffung nicht vorhersehbar ist, eignen sich elektronische Formen des Einkaufs eher weniger. --Systeme: Aus welchen Komponenten bestehen sie? Sie wissen nun, dass --Systeme Was DPS leistet die direkte Bestellung am Arbeitsplatz durch den Mitarbeiter unterstützen und dass sich dabei erhebliche zeitliche und finanzielle Einsparungseffekte erzielen lassen, wenn es gelingt, die zu beschaffenden Produkte in A-, B- und C-Güter zu klassifizieren und die Beschaffung von C-Gütern auf den Mitarbeiter zu dezentralisieren, um sich im Einkauf auf die Beschaffung von A-Gütern konzentrieren zu können. Im folgenden Abschnitt lernen Sie nun die Komponenten eines --Systems kennen, um entschei-

12 12.7 E- den zu können, aus welchen Komponenten sich ein --System im konkreten Einsatzfall zusammensetzt. Die Komponenten von DPS Zu den wichtigsten Komponenten eines - -Systems zählen: elektronische Kataloge Workflow-System Benutzer-Front-End Elektronische Kataloge Was elektronische Kataloge beinhalten Das kann das Unternehmen mit elektronischen Katalogen tun Elektronische Kataloge bilden das Rückgrat eines --Systems. Sie fassen die von Lieferanten angebotenen Produkte zusammen. 1 Neben Bezeichnungen, Artikelnummern und Angaben zu Mengen und Preisen enthalten die meisten elektronischen Kataloge zusätzliche Abbildungen, Konstruktionsbezeichnungen, Informationen zur Beschaffenheit etc. Dem beschaffenden Unternehmen wird der elektronische Katalog per Intranet, Internet oder auf CD zur Verfügung gestellt. Das beschaffende Unternehmen hat prinzipiell mehrere Möglichkeiten im Umgang mit elektronischen Katalogen: Information über Produkte und Konditionen per elektronischem Katalog und Bestellung auf herkömmlichem Weg. In diesem Fall stellen die elektronischen Kataloge lediglich ein Substitut für Papierkataloge dar. Hat man bisher den Papierkatalog eines Lieferanten angefordert und dann per Fax oder Telefon bestellt, erhält man jetzt den elektronischen Katalog, informiert sich am PC und ordert dann auch per Telefon oder Fax. Information per elektronischem Katalog und Auslösung der Bestellung direkt im elektronischen Katalog. In diesem Fall wird sie direkt an den jeweiligen Liefe- 1 Vgl. z.b. Stobbe, Andrea; Zambieri, Lutz: Virtuelle Marktplätze Big is beautiful, in: Deutsche Bank Research: Economics, H. 19, Okt. 2001, S

13 E Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 Käuferinduzierte Kataloge ranten geschickt. Voraussetzung sind Rahmenverträge mit den jeweiligen Lieferanten. Integration mehrerer elektronischer Kataloge zu einem Multi-Lieferanten-Katalog und Nutzung dieses Katalogs über ein --System. In diesem Fall stehen dem Nutzer nicht nur die Produktangaben eines Lieferanten zur Verfügung. Vielmehr kann er das Angebot mehrerer Lieferanten vergleichen und sich für den Lieferanten mit den jeweils besten Konditionen entscheiden. Die Vorteile liegen somit in der vergleichsweise höheren Transparenz. In Bezug auf die Nutzung in einem -- System lassen sich prinzipiell verschiedene Arten von elektronischen Katalogen unterscheiden. 1 Käuferinduzierte Kataloge: Hier stellt der Einkauf auf der Basis der elektronischen Kataloge mehrerer Lieferanten einen Multi-Lieferanten-Katalog zusammen, der den Mitarbeitern im --System zur Verfügung gestellt wird. Voraussetzung ist, dass die Lieferanten ihre Produktinformationen in elektronischer Form zur Verfügung stellen. Der wesentliche Vorteil liegt darin, dass der Einkauf selbst entscheiden kann, welche Produkte welcher Lieferanten in den Multi-Lieferanten-Katalog aufgenommen werden, um den Mitarbeitern nur eine begrenzte Auswahlmöglichkeit an Produkten zur Verfügung zu stellen. Nachteil ist der mit der Erstellung und vor allem auch der Aktualisierung verbundene Zeitaufwand. Ändert der Lieferant nämlich seine Produktdaten, müssen sie durch den Einkauf im eigenen Katalog geändert werden. Somit ist die ständige Überprüfung der Kataloge der Lieferanten erforderlich. Daher eignet sich dieses System nur dann, wenn sich Produkte und Konditionen der Preise des Lieferanten kaum ändern. 1 Vgl. z.b. Wirtz, B.W.; Eckert, U.: Electronic Procurement, in: Zeitschrift für Organisation, 70. Jg., 2001, H. 3, S

14 14.7 E- Lieferanteninduzierte Kataloge Lieferanteninduzierte Extranets Lieferanteninduzierte Kataloge: Bei dieser Form von elektronischem Katalog stellen die Lieferanten ihre elektronischen Kataloge zur Verfügung, die vom Einkauf zu einem Multi-Lieferanten-Katalog zusammengefasst werden. Auch hier kann der Einkauf die Auswahl der Produkte beschränken. Ändern sich Produkte oder Konditionen bei den Lieferanten, stellen die Lieferanten automatisch aktualisierte Versionen zur Verfügung. Die Verantwortung für die Aktualität liegt in diesem Fall beim Lieferanten. Aber auch wenn die Pflege und Aktualisierung durch den Lieferanten erfolgt; die Einstellung in den unternehmensinternen Multi-Lieferanten-Katalog muss durch den Einkauf erfolgen. Dennoch stellt diese Form eine interessante Lösung dar. Dies gilt vor allem für die Beschaffung von Produkten, bei denen sich die Preise häufig ändern, für die jedoch mehrere Lieferanten zur Verfügung stehen, sodass sich ein Preisvergleich lohnt. Lieferanteninduzierte Extranets: Die Erstellung und Verwaltung des Katalogs erfolgt hier durch die Lieferanten; der Zugriff des Käufers erfolgt über das Internet per Passwort. In diesem Fall existiert kein Multi-Lieferanten-Katalog. Vielmehr kann der Mitarbeiter über das -- System online zwischen den Katalogen verschiedener Lieferanten auswählen. Vorteil ist, dass Erstellung, Pflege und Verwaltung der Lieferant übernimmt und immer von aktuellen Daten ausgegangen werden kann. Nachteil ist, dass die Transparenz und die Möglichkeit eines direkten Vergleichs zwischen den Lieferanten geringer sind als bei den käufer- bzw. lieferanteninduzierten Katalogen. Daher bietet sich diese Form dann an, wenn für die Beschaffung eines Guts nicht so viele Lieferanten zur Verfügung stehen bzw. der Aufwand für die Erstellung eines Multi-Lieferanten-Katalogs nicht lohnend erscheint. Drittparteienkatalog Drittparteienkatalog und Online-Handels-Communities: Hier übernimmt ein dritter Akteur eine Art Interme-

15 E-.7 1 Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 Voraussetzungen für den Einsatz von elektronischen Katalogen diär die Aufgabe der Erstellung und Verwaltung des Multi-Lieferanten-Katalogs. Er erzeugt für unterschiedliche Unternehmen meist in enger Absprache mit dem Einkauf einen Multi-Lieferanten-Katalog. Häufig wird einzelnen Unternehmen ein auf sie zugeschnittener Katalog angeboten. Vorteil ist, dass Erstellung, Pflege und Verwaltung des Multi-Lieferanten-Katalogs ausgelagert werden können und sich der Einkauf damit nicht mehr auseinander setzen muss. Nachteil ist, dass der Einfluss auf die Auswahl der Lieferanten und die Kontrolle des Katalogs geringer sind als bei der käufer- bzw. lieferanteninduzierten Erstellung eines Multi-Lieferanten-Katalogs. Daher ist diese Form eher dann zu empfehlen, wenn externe Multi-Lieferanten-Kataloge existieren, die direkt einsetzbar sind dadurch lassen sich die Kosten für die Erstellung reduzieren oder wenn aufgrund von personellen Engpässen die Erstellung, Pflege und Verwaltung eines Multi-Lieferanten-Katalogs ausgelagert werden muss. Unabhängig davon, für welche Art von elektronischem Katalog man sich im Einzelfall entscheidet, müssen für den Einsatz elektronischer Kataloge bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Hierzu zählen: die technische Einbindung des jeweiligen Katalogs in das interne --System, von dem aus Zugriff auf die Kataloge besteht die Anpassung der organisatorischen Abläufe im Einkauf, in der Beschaffung und bei den Mitarbeitern an die Nutzung des Katalogs. Im Einkauf/Beschaffung geht es dabei einerseits um Aufgaben wie die Auswahl der aufzunehmenden elektronischen Kataloge, die Abstimmung der in den Multi-Lieferanten-Katalog aufgenommenen Kataloge sowie die Pflege und Aktualisierung der Kataloge; andererseits um die Anpassung der Abläufe, wenn in elektronischen Multi-Lieferanten-Katalogen bestellt wird; bei den Mitarbeitern um die Nutzung der Kataloge im Rahmen des --Systems.

16 16.7 E- die eng hiermit zusammenhängende Einweisung und Schulung der betroffenen Mitarbeiter im Einkauf und in den Abteilungen die Zuordnung der mit der Verwaltung der Kataloge verbundenen Aufgaben, die sich in Abhängigkeit des zugrunde liegenden Katalogs unterschiedlich gestalten Workflow-Systeme Elektronische Kataloge ermöglichen einen Vergleich zwischen von verschiedenen Lieferanten angebotenen Produkten und die Auswahl der zu beschaffenden Produkte. Ihre Nutzung führt nicht automatisch zu einer automatischen Abwicklung des Beschaffungsprozesses. Daher enthalten --Systeme als weitere Komponente neben den elektronischen Katalogen meist Workflow-Systeme zur automatischen, standardisierten Abwicklung des Beschaffungsprozesses. Beispiel für den Einsatz Sie lassen sich z.b. wie folgt einsetzen: Ein Mitarbeiter sucht im elektronischen Multi-Lieferanten-Katalog geeignete Produkte, entscheidet sich für ein Produkt und gibt die Bestellung ein. Der Workflow überprüft, ob eine Genehmigung erforderlich ist, und schickt in Abhängigkeit davon die Bestellung entweder direkt an den Lieferanten oder erst an den Einkaufsleiter zur Genehmigung und dann zum Lieferanten. Durch derartige Workflow-Systeme kann der Einkauf nochmals entlastet werden. Benutzer-Front-End Nutzer muss die Kataloge einfach bedienen können Schließlich nützen elektronischer Multi-Lieferanten-Katalog oder Workflow-System wenig, wenn die Nutzung für den Mitarbeiter bzw. Besteller schwierig ist. Dann besteht die Gefahr, dass doch auf herkömmlichen Weg per Fax oder Telefon bestellt wird. Daher stellen - -Systeme ein Benutzer-Front-End zur Verfügung mit einem benutzerfreundlichen Zugriff auf den

17 E Multi-Lieferanten-Katalog, einem Formular mit Bestellanforderung sowie der Möglichkeit einer Statusabfrage. Internetführer WEKA MEDIA GmbH & Co. KG März 200 Zusatzfunktionalitäten von DPS Um die oben skizzierten Gefahren zu vermindern, sind --Systeme zudem mit einer Reihe von Zusatzfunktionalitäten ausgestattet. 1 Zu ihnen zählen: die Steuerung der Zugriffsrechte, sodass jeder Mitarbeiter nur die für seinen Aufgabenbereich erforderlichen Güter bestellen kann die automatisierte Gegenüberstellung einer Vielzahl von Angeboten, sodass das günstigste Angebot ausgewählt werden kann die Angabe einer Höchstgrenze, bis zu der der Mitarbeiter ohne eine zusätzliche Genehmigung bestellen kann die Möglichkeit, Bestellungen verschiedener Mitarbeiter zu sammeln, um Mengenrabatte ausnutzen zu können 1 Vgl. Nenninger, M.: Electronic Procurement Neue Beschaffungsstrategien durch Systeme, München 1999.

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