Der Einkauf als zentrales Optimierungsinstrument im Unternehmen Potential vs. Realität

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1 Der Einkauf als zentrales Optimierungsinstrument im Unternehmen Potential vs. Realität European e-commerce Academy Duisburg, 8. März 2005

2 Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. (Antoine de Saint-Exupéry) 2

3 In dieser Präsentation werden die Optimierungspotentials für den Einkauf adressiert Zielsetzung der Präsentation Wo sind die aktuellen Herausforderungen für den Einkäufer? Was sind die zentralen Handlungsfelder? Welche Optimierungsansätze gibt es? Welche Potentiale stecken in den Optimierungsansätzen? Wie steht es um die Realisierung der Optimierungsansätze? Was kann der Einkauf in Zukunft besser machen? 3

4 Eine Vielzahl von Industrietrends wirft neue Fragen hinsichtlich der Ausrichtung des Einkaufs auf Industrietrends Lieferantenanzahl Reduzierung durch M&A auf Ebene Tier 1 & 2 sowie Sourcing Aktivitäten Fremdleistung Reduzierung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe der OEM s Leistungskomplexität Lieferanten spielen eine immer wichtigere Rolle bei Innovation und technischer Entwicklung Flexibilität Steigende Variantenvielfalt und kürzere Reaktionszeiten Produktlebenszyklus Kürzere Produktlebenszyklen durch hohen Innovationsgrad Modularisierung Steigender Anteil der Modullieferanten an der Gesamtwertschöpfung (>75%) 4

5 Der Einkauf hat fünf Kernelemente, die ineinander greifen müssen, um Kosten, Cashflow, Qualität und Service zeitgleich zu optimieren Herausforderungen für den Einkauf Lieferantenmanagement Bedarfsmanagement Supply Chain Optimierung Spezifikationsverbesserung Neugestaltung der Geschäftsbeziehungen Bedarfsbündelung Verbrauchsreduzierung Einkaufsstrategie Reduktion der Kosten über den gesamten Lebenszyklus Steigerung von Wettbewerb Optimierung der Lieferantenbasis Reduktion der Transaktionskosten Gesamtkostenmanagement Einkaufsinfrastruktur (Organisation, Controlling/Kennzahlen, Systeme) 5

6 Trendbezogene Handlungsbedarfe und Problemstellungen: Strategieebene Handlungsfelder Handlungsbedarfe Strategie Prozesse Organisation Systeme Umgang mit Monopolisten und Oligopolen neben traditionellen Beschaffungspolypolen Kooperationspartner, Modul- und Systemlieferanten als neue, führende Modelle neben traditionellen Material-, Teile- und Komponentenlieferanten Einkauf von Innovation, Konzepten, Werkzeugen, Entwicklungsleistungen gewinnen an Bedeutung neben dem Serien- und Ersatzteileinkauf Integration in Konzeptfindung, Konzeptwettbewerb und Serienentwicklung Frühzeitige Identifizierung von Innovationsträgern Entwicklung von Strategie im Umgang mit komplexen Beschaffungsproblemen Globale Ausrichtung im globalen Fertigungsverbund Maximierung von Skaleneffekten vs. Variantenvielfalt und Produktkomplexität 6

7 Trendbezogene Handlungsbedarfe und Problemstellungen: Prozesse Handlungsfelder Handlungsbedarfe Strategie Prozesse Organisation Systeme Frühzeitige Einbindung von Einkauf und Lieferanten in Konzeptwettbewerb, Konzeptfindung und Serienentwicklung Sicherung von Verfügbarkeit und Exklusivität bei Innovationsträgern Integration und Vernetzung mit Kooperationspartnern, Systemund Modullieferanten Gemeinsame Industrialisierung von Produkten und Leistungen über den gesamten Produktlebenszyklus Schnelle und kurze Entscheidungswege Phasen- und Funktionsbereichsübergreifendes Lieferantenmanagement Schnelle Planung und Umsetzung von Änderungen und Fehlerbeseitigung Überwachung der Vertragseinhaltung Einkaufserfolgsmessung 7

8 Trendbezogene Handlungsbedarfe und Problemstellungen: Organisation Handlungsfelder Handlungsbedarfe Strategie Prozesse Organisation Systeme Integration des Einkaufs in Vorentwicklung und Serienentwicklung Funktionsbereichsübergreifende Stellen zur Steuerung von Partnern Entwicklung gemeinsamer Geschäftsmodelle und Zielvereinbarungen mit Partnern Definition und Zuordnung von Rollen und Verantwortlichkeiten Erstellung geeigneter Verträge und Leistungsvereinbarungen Definition und Verankerung von Eskalationsmechanismen Strategische Ausrichtung des Einkaufs Länder- und organisationsübergreifende Einkaufsstrukturen Globalisierung der Lieferantenbasis Entwicklung des Kompetenz- und Fähigkeitenprofils Befähigung der Lieferantenbasis 8

9 Trendbezogene Handlungsbedarfe und Problemstellungen: Systeme Handlungsfelder Handlungsbedarfe Strategie Prozesse Organisation Systeme Gemeinsame Methoden und Tools zur Prozessunterstützung Hohe Interaktionsdichte Kurzfristige Datenverfügbarkeit Austausch hoher Datenvolumen Überbrückung weiter räumlicher Distanzen Aufbau gemeinsamer Datenstrukturen Festlegung gemeinsamer Datenformate Umgang mit sicherheitsrelevanten Daten Schutz vor Industriespionage Vernetzung von Applikation (intern/extern) Neben Analysetools gewinnen Planungstools an Bedeutung 9

10 Die identifizierten Problemstellungen im Einkauf werden durch Lösungsansätze entlang der Prozesskette adressiert Optimierungsansätze Optimierungsansätze im Einkauf Bedarfsgestaltung Einkaufsstrategie Lieferantenauswahl Bestellabwicklung Änderungsmanagement Lieferantenmanagement Einkäufer in Produktteams Forward Sourcing Wertanalyse Kostenplanung Target Costing Life Cycle Costing Benchmarking (intern/extern) Innovationsmanagement Aufbau technischer Kompetenz im Einkauf Spend Analysis Commodity Management Lead Buying Materialgruppenstrategien Projekteinkauf Einkaufserfolgsmessung Low Cost Sourcing Beschaffungsmar kt-analyse Einkaufsnetzwerk e Einkaufskooperationen Interne Vermarktung des Einkaufs Anreizsysteme Lieferanteninformationssystem e E-RFI/E-RFQ Vergabeoptimierung Auktionen Marktplätze Kostenanalyse Global Sourcing Verhandlung mit Monopolisten Change Management Systempartnerverträge E-Procurement Elektronische Marketplätze Catalogue Buying Electronic Purchasing Cards E-Invoicing Shared Service Center Outsourcing Einkaufsagenture n Kundenzufriedenheit Near-/Offshoring Dokumentenmanagement Vertragsdatenbanken Produktlebensläuf e Kostenlebensläuf e Produktkostenanalyse Lieferantenbewertung Balance Score Card Vendormanager Lieferantenintegration Anlaufsteuerung Lieferantenaudit Werkzeugcontrolling Lieferantenausphasung Prozessintegration Lieferantenportale Lieferantenentwicklung Anreizsysteme 10

11 Einordnung der Einkaufs Themen nach den Erwartungen an Potential und Umsetzungsaufwand Optimierungspotentiale Potenzial Hoch Niedrig Spend Analysis Life Cycle Costing Global Sourcing Einkaufskooperationen Low Cost Sourcing Commodity Strategy Lieferantenentwicklung Change Management Kostenanalyse Auktionen Marktplätze Lieferantenbewertung (Web-) EDI e-rfi/e-rfq Vergabe- Lieferantenintegration Algorithmen E-Procurement Forward Sourcing Wertanalyse Lieferantenportale Anlaufsteuerung Elektronische Kataloge Shared Services Dokumentenmanagement Vertragsmanagement Lieferanten-IS Outsourcing Fokus Themen (Potenzial mittel - hoch/ Umsetzungsaufwand niedrig - mittel) Anlaufsteuerung Low Cost Sourcing Commodity Strategy Lieferantenentwicklung Life Cycle Cost Vertragsmanagement Auktionen Spend Analysis Kostenanalyse Change Management = Strategie = Prozesse = Organisation Niedrig Umsetzungsaufwand Hoch = Systeme 11

12 Einordnung der Einkaufs Themen nach dem tatsächlichen Umsetzungsgrad und dem eingetretenen Nutzen Realisierung Erzielter Nutzen Niedrig Hoch Wertanalyse Vertragsmanagement Kostenanalyse Auktionen Lieferantenentwicklung Elektronische Lieferanten-IS Lieferantenintegratiokooperationen Global Sourcing Einkaufs- Kataloge Vergabe- E-Procurement Marktplätze Algorithmen Dokumentenmanagement e-rfi/e-rfq Spend Analysis Anlaufsteuerung Shared Services Change Management Commodity Strategy Outsourcing Forward Sourcing Life Cycle Costing Low Cost Sourcing Lieferantenportale (Web-) EDI Lieferantenbewertung Erzielter Nutzen liegt deutlich hinter dem Potenzial für Change Management Forward Sourcing Low cost Sourcing Lieferantenentwicklung Vertragsmanagement Wertanalyse e-rfi/e-rfq = Strategie = Prozesse = Organisation = Systeme Niedrig Hoch Umsetzungsgrad 12

13 Zusammenfassung: Tops und Flops Potential vs. Realisierung Flops (Niedriger Nutzen in Projekten erzielt) Tops (Hoher Nutzen in Projekten erzielt) Lieferantenbewertung Global Sourcing Auktionen E-Procurement Marktplätze Lieferantenportale Kostenanalyse Lieferantenentwicklung Shared Services Spend Analysis Commodity Strategy Change Management 13

14 Die zeitliche Taktung und Integration sind Kernfaktoren für eine ganzheitlich Optimierung im Unternehmen Supply Chain Transformation-Map Strategie Prozesse Global Sourcing Spend Analysis KANBAN Low Cost Sourcing PDM VMI/SMI JIS Netzwerk Optimierung 3PL Nutzung S&P/CE-Prozess- Integration Portfolio & Plattform-Strategie Anlaufsteuerung Dokumentenmanagement Änderungsmanagement Commodity Strategy 4PL X-Docking Supply Chain Monitoring und Alert-Mgmt Forward Sourcing RFID NVC Outsourcing Übergreifende efulfillment Planung von Lieferkettenmonitoring (n-tier) Lieferketten (n-tier) Design-to-Cost Shared Services Tracking and Tracing Kollaborative Bedarfs-, Bestands-, u. Kapazitätsplanung Projektmanagement Qualitätsmanagement Konfigurations- Management Life Cycle Costing Matrix- Organisation Requirements Management Integration u. Organisation von Lieferantenparks Wertanalyse erfi/e-rfq Innovations- Netzwerk E-Procurement Shared Service Center Lieferantenentwicklung Vertragsmanagement Lieferantenportale Einkaufskooperation Lieferantenintegration Vergabealgorithmen WMS TMS World Class SRM Engineeringportal PDM-Daten- Integration Advanced Planning Systems Web EDI Logistik Service Portale DMU Viewing As-Is Kostenanalyse Organisation Change Management Engineering Process- Ownership Einkauf Marktplätze Auktionen Logistik Klassisches EDI Systeme Virtual Workspace 14

15 Mit Hilfe von Checklisten werden beim Capgemini / SAP Quick Scan topdown Benefits ermittelt und Handlungsempfehlungen abgeleitet Überblick Quick Scan Phase Analysephase (Datenaufnahme) Auswertungsphase (Dateninterpretation) Handlungsempfehlungen Ziel Gewinnung eines gemeinsamen Verständnisses der Ist- Situation Überprüfung der Commodityund Lieferantenstrategie Identifizierung von Optimierungsbereichen Schätzung des Nutzens der SRM-Komponenten Benennung von Handlungsempfehlungen Aktivitäten Erhebung der Ist-Situation Mittels vor Projektbeginn versendeter Fragebögen, Fokusinterviews u. Workshops Auswertung und Aufbereitung der erhobenen Daten Definition von Normstrategien für Commodity- und Lieferantengruppen Vergleich der erhobenen Informationen mit SRM Best- Practices Ermittlung der Einsparpotentiale Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen Abschätzen des zeitlichen und finanziellen Aufwandes zur Realisierung Ergebnisse Struktur relevanter Ausgaben - nach Commodity-Gruppen - nach Lieferanten Relevante High-Level Informationen ermittelt u.a. zu - Einkaufsstrategie - Lieferantenmanagement - Kostenstruktur des Einkaufs Normstrategien für - Commodity-Gruppen - Lieferantengruppen Stärken / Schwächen für alle Kernelemente Verbesserungspotentiale (qualitativ und quantitativ) Optimierungsempfehlungen für - Commodity-Gruppen - Lieferantengruppen Handlungsempfehlungen für alle Kernelemente Projektdefinitionen und pläne Transformation-Map 15

16 Im Anschluß an den Capgemini / SAP Quick Scan werden Einsparpotenziale in ersten ausgewählten Warengruppen realisiert Optimierung Vorgehen Ziel Capgemini / SAP Quick Scan Durchführung der Ausschreibung Empfehlung Datenerhebung Ist-Analyse Zusage einer Minimum- Kosteneinsparung Entwicklung des Vorgehens bei der Ausschreibung Durchführung der Ausschreibung - Kommunikation mit den Lieferanten - Verhandlung mit den Lieferanten - Annahme der endgültigen Angebote Analyse der Angebote Abschlussbericht - Beschreibung des Vorgehens - Quantifizierung der Einsparungen je Lieferant Empfehlung Kurzfristige Erzielung von Kosteneinsparungen von 10 bis 20% Schätzung der Minimum-Einsparung Go / No-Go Entscheidung Endgültige Angebote aller Anbieter Detaillierte Empfehlung und Darstellung der Einsparungen Unterschriftsreife Angebote Wochen 16

17 Unsere Projekterfahrung zeigt, dass in der Beschaffung von Routine- Warengruppen signifikante Einsparungen erzielbar sind Projekterfahrung Capgemini / SAP Bereiche Kostenbasis Erzielte Einsparungen p.a. in % Telefon (Festnetz) % Gebäudereinigung % Drucker % Firmenwagen % 10-20% ergebniswirksame Einsparungen des jährlichen Einkaufvolumens in den Routine-Warengruppen sind derzeit kurzfristig realisierbar 17

18 Was wir denken und was wir glauben, ist im Endeffekt von geringer Konsequenz. Das Einzige, was Konsequenzen hat, ist was wir tun. Francisco J. Garcia Sanz 18

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Norbert F. Fischer Direktor Sourcing / eprocurement / SRM 19