Das Intellektuelle Kapital im Unternehmen. Ist-Analyse und Darstellung des Intellektuellen Kapitals mit Hilfe der Wissensbilanz. bzw.

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1 Das Intellektuelle Kapital im Unternehmen Ist-Analyse und Darstellung des Intellektuellen Kapitals mit Hilfe der Wissensbilanz bzw. Wissensbilanz zur Strategieentwicklung - 0 von 46-

2 AGENDA Das Intellektuelle Kapital im Unternehmen Die Wissensbilanz Vorgehensweise bei der Erstellung einer Wissensbilanz? - 1 von 46-

3 WAS IST DAS INTELLEKTUELLE KAPITAL? Als das Intellektuelle Kapital (IK) in einem Unternehmen bezeichnet man Werte, die z.b. bedingt sind durch: - Mitarbeiter Know-how - kompetente Führungskräfte E W G Das IK bestimmt maßgeblich den Wettbewerbsvorteil - Innovationskraft - gute Kunden- und Lieferantenbeziehungen - Wert einer Marke - funktionierende Prozesse in der Fertigung und der Administration Für das Intellektuelle Kapital werden auch die Begriffe Intellectual Capital (IC), Intangible Assets (IA), Soft Facts oder auch Immaterielle Vermögenswerte verwendet. - 2 von 46-

4 INTELLEKTUELLES KAPITAL IM JAHRESABSCHLUSS? Die Aktivierung von Intangible Assets war bis 2009 nach HGB (Handeslgesetzbuch) und ist nach EStR (Einkommensteuerrecht) nur sehr eingeschränkt möglich. Nach IAS/IFRS wird gefordert, über die Intangible Assets zu berichten. Folgende Voraussetzungen müssen erfüllt sein: - Wahrscheinlichkeit eines zukünftigen Nutzens - Zuverlässige Bestimmung der Anschaffungskosten bzw. Herstellungskosten - Identifizierbarkeit der Intangible Assets - Verfügungsmacht Seit 2010 dürfen IA auch nach HGB aktiviert werden (Wahlrecht). - 3 von 46-

5 DER WERT DES INTELLEKTUELLEN KAPITALS Das Intellektuelle Kapital erlaubt Aussagen zu treffen über das Potenzial der Gegenwart in der Zukunft Rendite erwirtschaften zu können bzw. Cash Flow generieren zu können. In diesem Sinne kann das IC gleichgesetzt werden mit der Differenz von Marktwert und Buchwert eines Unternehmens. Denn der Marktwert spiegelt wider, was ein Unternehmen heute und in der Zukunft an Cash Flow erwirtschaften kann. Marktwert Buchwert des Unternehmens = Intellektuelles Kapital - 4 von 46-

6 DIE DIFFERENZ ZWISCHEN MARKTWERT UND BUCHWERT EINES UNTERNEHMENS ENTSPRICHT DEM INTELLEKTUELLEN KAPITAL Welche Ausmaße die Differenz zwischen Markt- und Buchwert annehmen kann, zeigt die nebenstehende Grafik: Bei Produktionsunternehmen (BASF & Shell) beträgt der börsenkapitalisierte Wert zwischen 100 und 120 % des Buchwertes. Unternehmen mit starken Marken (McDonalds & Wal-Mart) weisen Werte von 300 bis 380 % aus, während die Anbieter von wissensintensiven Unternehmen" (SAP & Microsoft) Werte bis zu 900 % erreichen. Buchwert Marktwert - 5 von 46-

7 DER MONETÄRE WERT DES IK IST SCHWER ZU BEZIFFERN Die Gleichsetzung der Lücke von Marktwert und Buchwert mit dem IK ist durchaus kritisch zu betrachten, denn es wäre nicht erklärbar, dass jedes Unternehmen mit einem Marktwert unter dem Buchwert über ein "negatives intellektuelles Kapital" verfügt. Oder doch? MW BW < 0 IK ist negativ? Jedoch ist unbestritten, dass bei wissensbasierten Organisationen das intellektuelle Kapital den größten Anteil des Unternehmenswertes ausmacht, wie das auch die vorherige Grafik anschaulich zeigt. Das Intellektuelle Kapital ist jedoch manchmal schwer monetär darzustellen, da die einzelnen Werte ihren wahren Gesamtwert erst im Kontext entfalten > = 0-6 von 46-

8 DIE BEDEUTUNG DES IK NIMMT IN DER WISSENSGESELLSCHAFT ZU! Auf dem Weg von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft steigt der Anteil der immateriellen Vermögenswerte stetig an. Dieser Wert wird jedoch in klassischen Jahresberichten nicht bzw. sehr wenig deklariert. Noch viel schlimmer ist, dass auch innerhalb der Unternehmen großteils die Immateriellen Werte nur zu einem geringen Ausmaß bewusst gesteuert werden, wie das die folgende Studie des Frauenhofer Instituts aufzeigt. - 7 von 46-

9 STUDIE: 76% DER UNTERNEHMEN IN D STEUERN IHR INTELLEKTUELLES KAPITAL NICHT ÜBER INSTRUMENTE Deutsche Unternehmen gehen unsystematisch mit dem IK um 76% der deutschen Unternehmen verwenden bisher keine Instrumente zur Steuerung ihres Intellektuellen Kapitals. Die 24 % die bereits Instrumente im Einsatz haben beziehen sich auf das Humankapital und IT-Lösungen. Alwert,K, Vorsatz, N: Studie Fraunhofer IPK zum Umgang mit dem IK in Unternehmen in Mertins, Alwert, Heisig Wissensbilanzen Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Springer April 2005 Materielle Faktoren werden immer unwichtiger Materielle Faktoren haben für die Mehrheit von Unternehmen nur noch geringe Bedeutung und verlieren weiter an Einfluss. In der Studie wurden Führungskräfte in ca. 800 Unternehmen über alle Branchen und Regionen hinweg befragt. Rücklauf 12 % CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 8 von 46-

10 WIE KANN INTELLEKTUELLES KAPITAL SYSTEMATISCH GEMANAGT WERDEN? Wie heißt es so schön: What get s measured get s done bzw. im Umkehrschluss: Was sich nicht quantifizieren lässt, kann auch nicht gemanagt werden. Ein modernes Werkzeug mit dem das Intellektuelle Kapital systematisch gemanagt werden kann, ist: Die Wissensbilanz - 9 von 46-

12 DEFINITION DES INTELLEKTUELLEN KAPITALS NACH LEIF EDVINSSON 1994 in dem von ihm entwickelten Skandia Navigator TM - Modell Leif Edvinsson erstellte als damaliger Vizepräsident und Direktor für Intellektuelles Kapital beim schwedischen Versicherungs- und Finanzdienstleister Skandia Corporation 1994 weltweit den ersten Jahresbericht über Intellektuelles Kapital (Intellectual Capital Report) Financial Capital Market Value Human Capital Intellectual Capital Knowledge Capital Relation Capital Structural Capital Customer Capital Innovation Capital Quelle: Edvinsson, L. / Malone M.S., Intellectual Capital, New York 1997 Process Capital - 11 von 46-

13 WISSENSBILANZ DER AUSTRIAN RESEARCH CENTERS SEIBERSDORF 1999 als eine Weiterentwicklung des Intellectual Capital Reports nach dem Skandia Modell Mit Hilfe der ARCS Wissensbilanz wird versucht, drei Fragen zu beantworten, die von der Finanzbilanz kaum beantwortet werden können: 1. Welche über rein finanzielle Kriterien hinausgehende Erfolge weist das Unternehmen aus? 2. Was ist die Basis für den Erfolg und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens? 3. Welche Anstrengungen unternimmt das Management, um die Rahmenbedingungen zu schaffen, die für die optimale Entwicklung und Nutzung immaterieller Ressourcen erforderlich sind. Wesentlich ist, dass die längerfristigen Ziele des Unternehmens maßgebend sind bei der Beurteilung der Entwicklung des intellektuellen Vermögens und den damit geschaffenen Leistungen. Wissensbilanz zum Download: von 46-

14 DEFINITION WISSENSBILANZ MADE IN GERMANY 2004 Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem Intellektuellen Kapital (IK) und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. Quelle: Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz. gefördert von: durchgeführt von: CA management akademie Die Autoren: Kay Alwert Manfred Bornemann Leif Edvinsson Peter Heisig Mart Kivikas Kai Mertins WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 13 von 46-

15 WISSENSBILANZMODELL DES ARBEITSKREISES WISSENSBILANZ Wertschöpfungsprozesse CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 14 von 46-

16 LEITFADEN ZUR ERSTELLUNG EINER WISSENSBILANZ CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 15 von 46-

18 ERSTELLUNG DER WISSENSBILANZ - PROJEKTABLAUF 1. Erarbeitung der wichtigsten Einflussfaktoren (EF) und Zielsetzungen sowie Bewertung der EF und definieren der Indikatoren und Kennzahlen in einem Strategie- und Bewertungsworkshop. 2. Inventar / Mapping: Kennzahlen erheben, auswerten und abbilden. 3. Bestimmung des Einflussgewichts der Faktoren, Indikatoren und Kennzahlen abstimmen in einem Konsolidierungs- und Einflussworkshop. 4. Analyse und Ursache-Wirkungsmodell erarbeiten. 5. Diagnose und Maßnahmenworkshop: Aha -Effekte der Unternehmenssituation und der zukünftigen Potenziale; Ableitung von Maßnahmen 6. Ausarbeitung der Wissensbilanz - 17 von 46-

19 KLÄRUNG DES ORGANISATORISCHEN RAHMENS Projektziele und -rahmen Teamzusammensetzung und -spielregeln Welcher Teil der Organisation steht im Fokus? Welcher Schwerpunkt wird gesetzt: Interne Steuerung oder externe Kommunikation? Wer ist die primäre Zielgruppe der Ergebnisse? Welcher Nutzen wird im Detail erwartet? Wird eine vollständige Wissensbilanz erstellt? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung? Welche individuellen Zielsetzungen und Erwartungen verfolgen die einzelnen Entscheider? Gibt es Zielkonflikte? Wer ist für das Projekt verantwortlich? Horizontale Repräsentativität: Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen Vertikale Repräsentativität: Mitarbeiter aus mehreren Hierarchieebenen Führungsunterstützung: Geschäftsführung ist min. teilweise beteiligt Bodenhaftung: Operative Mitarbeiter sind permanent eingebunden Teamspielregeln: gleichberechtigt, offene Diskussion keine persönliche Ebene etc von 46-

21 BESTIMMUNG DER EINFLUSSFAKTOREN (EF) Basisfragen, die bei der Bestimmung der Einflussfaktoren helfen können Fragen zur Bestimmung der Einflussfaktoren des Humankapitals Was hat uns in der Vergangenheit stark gemacht? Welches Wissen benötigen wir konkret, um unsere Leistungen zu erbringen und um die Geschäftsstrategie umsetzen zu können? Wie muss es in Bezug auf Kunden und Wettbewerbsfähigkeit entwickelt werden? Was von unserem Wissen ist einzigartig und unbedingt notwendig, um am Markt erfolgreich zu sein? Welches Wissen ist nicht von strategischer Bedeutung? Wie werden erfahrene Mitarbeitende gefunden und eingestellt? Wie wird die Mitarbeitendenzufriedenheit und Motivation sichergestellt? Wie wird die Leistung der Mitarbeiter gefordert und gefördert? Wie werden transparente und flexible Arbeitsbedingungen sichergestellt? Wie werden die Kompetenzen und Fertigkeiten der Mitarbeiter systematisch gestärkt und weiterentwickelt? - 20 von 46-

22 FRAGEN ZUR BESTIMMUNG DER EF DES SK UND BK Fragen zur Bestimmung der Einflussfaktoren des Strukturkapitals Fragen zur Bestimmung der Einflussfaktoren des Beziehungskapitals Wie wird das Wissen der Mitarbeiter geteilt? Wie werden Abläufe und Prozesse verbessert? Wie werden Abläufe und Prozesse durch IT unterstützt? Wie wird die Qualität der Abläufe und Ergebnisse sichergestellt? Wie werden die Tätigkeiten an Kunden, Lieferanten und anderen Interessengruppen ausgerichtet? Wie trägt die Unternehmenskultur zur Erreichung der Ziele bei? Wie werden die Ergebnisse den Kunden/Stakeholdern vermarktet? Wie werden Partnerschaften mit Kunden aufgebaut? Wie werden Kundenwünsche systematisch aufgebaut und genutzt? Wie werden externe Wissensquellen zugänglich gemacht? Wie wird das eigene Wissen anderen verfügbar gemacht? Wie wird das Netzwerk den eigenen Mitarbeitenden präsentiert? Wie wird Wissen innerhalb der Netzwerkpartner ausgetauscht? - 21 von 46-

23 FRAGEN ZUR BESTIMMUNG DER EF DES ERGEBNISSES Fragen zur Bestimmung der Einflussfaktoren des Ergebnisses Wie werden Lerneffekte nutzbar gemacht? Wie wirken die Ergebnisse bei Mitarbeitern / Kunden / Stakeholdern? Wie wird mit internen und externen Innovationen umgegangen? Wie wird für Nachhaltigkeit gesorgt? - 22 von 46-

24 EINFLUSSFAKTOREN FÜR DAS HUMANKAPITAL HK1 Mitarbeiteraus- und Weiterbildung Die fachliche Qualifikation, welche durch die Berufsausbildung, die akademische Laufbahn sowie Schulungen und Seminare erworben wird HK2 Mitarbeitererfahrung aufbauen Die praktischen Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter, welche durch die berufliche Laufbahn innerhalb und außerhalb der Organisation gesammelt wurden. HK3 Soziale Kompetenzen aufbauen Die Fähigkeit mit anderen Menschen umzugehen, konstruktiv zu diskutieren und sich mitzuteilen, vertrauen zu fördern und eine angenehme Zusammenarbeit zu ermöglichen. Weiterhin werden hierunter auch die Lernfähigkeit, der bewusste Umgang mit Kritik und Risiken sowie die Kreativität und Flexibiltät der einzelnen Mitarbeiter gefasst. HK4 Mitabeiter motivieren Die Motivation der Mitarbeiter sich einzubringen, Verantwortung zu übernehmen, Aufgaben engagiert zu erledigen und die Bereitschaft zum offenen Wissensaustausch. Typische Teilbereiche sind die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, Spaß bei der Arbeit, Identifikation mit dem Unternehmen, Erfolgserlebnisse und Erfolgsbeteiligungen etc. HK5 Führungskompetenz aufbauen Die Fähigkeit Menschen zu führen und zu motivieren. Strategien und Visionen zu entwerfen, mitzuteilen sowie mit Nachdruck umzusetzen. Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermögen, Konsequenz und Glaubwürdigkeit gehören genauso dazu wie die Fähigkeit Freiräume für eigenverantwortliches Handeln, Kreativität und Eigeninitiative zu schaffen von 46-

25 EINFLUSSFAKTOREN FÜR DAS STRUKTURKAPITAL SK1 Unternehmenskultur entwickeln Die Unternehmenskultur umfasst alle geteilten Werte und Normen, die den Umgang miteinander, den Wissensaustausch und die Art zu arbeiten beeinflussen. Regeltreue, Umgangsformen, Gestaltungsspielräume, "Do's and Don'ts" sowie der Umgang mit Fehlern sind dabei wichtige Aspekte. SK2 SK3 Kooperation und Kommunikation innerhalb der Organisation Informationstechnik und expl. Wissen bereitstellen Die Art und Weise wie Mitarbeiter, Organisationseinheiten und unterschiedliche Hierarchieebenen wichtige Informationen austauschen und die Zusammenarbeit organisieren (z.b. in gemeinsamen Projekten). Das komplette, computergestütze Arbeitsumfeld inkl. aller expliziten Wissenselemente. Hierzu zählen sowohl die Hardware, als auch die Software. Hinzuzuählen sind Netzwerke, Fileserver, Intra- und Extranets, Datenbanken aller Art, das Internet, spezielle technische Arbeitssysteme, Softwareanwendungen etc.. SK4 Wissenstransfer und -sicherung Der gezielte Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern zur Steigerung der Produktivität und Erzeugung von Synergien. Wichtig ist hier auch der gezielte Wissenstransfer zwischen den Generationen zur Sicherung des erfolgskritischen Wissens. SK5 Produktinnovation entwickeln (F&E) Forschung und Entwicklung an neuen Produkten und Verfahren, also Entwicklungen mit einer großen Tragweite für die Zukunft des Unternehmens. Produktinnovationen und Ergebnisse der F&E sind dadurch gekennzeichnet, dass diese neue Produkte erschaffen oder Produkte grundlegend verändern und meist mit einer Patentanmeldung einhergehen könnten von 46-

26 EINFLUSSFAKTOREN FÜR DAS BEZIEHUNGSKAPITAL BK1 Beziehungsmanagement zu Kunden Alle Aktivitäten, die auf das aktive Management der Kundenbeziehungen zielen. Hierunter fallen auch Vertrieb und Marketing, CRM und die persönliche Pflege der Kunden durch die Mitarbeiter. BK2 Beziehungsmanagement zu Lieferanten Alle Aktivitäten, die auf das aktive Management der Lieferantenbeziehungen zielen. BK3 BK4 Soziales Engagement, Verband- und Öffentlichkeitsarbeit Beziehungsmanagement zu Investoren und Eignern Alle Aktivitäten zur Pflege der Beziehungen zur Öffentlichkeit: Mitarbeit in Gremien, Verbänden, Vereinen sowie das regionale Engagement durch Unterstützung von Veranstaltungen, Aktionen und wichtige Ereignisse etc. Alle Aktivitäten zur Pflege der Beziehungen zu Kapitalgebern. Akquisition von Fremd- und Eigenkapital, gezielte Information der Kapitalgeber und Rechenschaftslegung etc. BK5 Externe Kooperation und externer Wissenserwerb Kooperation mit Partner zur gemeinsamen Akquisition von Kunden, Lieferanten oder Kapitalgebern. Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften, Best-Practice-Transfer mit anderen Unternehmen und Akquisition von externem Wissen in Kooperationen, und Netzwerken etc von 46-

27 EINFLUSSFAKTOREN FÜR DAS GESCHÄFTSERGEBNIS GE1 Kundenzufriedenheit steigern, Image / PR pflegen Die Steigerung der Kundenzufriedenheit zeigt sich indirekt in höherer Kundenbindung, wobei wir als Grund dafür Kundennähe und Kundenorientierung anstreben. Kundenzufriedenheit sehen wir an positivem Kundenfeedback oder Weiterempfehlungen die wieder zu erhöhten Anfragen und Auftragseingängen führen. Die externe Wahrnehmung interpretiert die Marke "TC" als Symbol für "state- of- the- art" Engineeringleistungen und Verlässlichkeit. GE2 Qualitätssteigerung sicherstellen Qualitätssteigerung sehen wir an besserer Erfüllung der Anforderungen der Kunden, nicht notwendig in der Lieferung der theoretisch machbaren Lösung. Qualitätssteigerung in den internen Abläufen sehen wir an niedrigeren Stillstandzeiten und geringeren Reklamationen. Hochwertiges Prozess- Know- How entwickeln Stabile Prozessführung und kurze Entwicklungszyklen durch die erfolgreiche Kombination von gewachsenem Wissen und neuen Methoden werden durch aktuelles, qualitativ hochwertiges und nach denbedürfnissen der Kunden ausgerichtetes Know How erzielt. GE3 Wertsteigerung erzielen Die Verbindung von Wissen aus der Servicepraxis mit jenem der Konstruktion und des Projektmanagements führt schließlich zu einem schwer imitierbaren Ganzen und zur Positionierung als absoluter Top- Partner für Anlagentechnik und als Lieferant innovativer Lösungen von 46-

28 BESTIMMUNG DER INDIKATOREN, KENNZAHLEN Definition Indikator Fragen zur Bestimmung der Indikatoren Ein Indikator ist definiert als eine absolute oder relative Kennzahl, die dazu dient, einen vorgegebenen Sachverhalt zu beschreiben. Voraussetzung für die Vergleichbarkeit von Kennzahlen ist, dass sie selbst eindeutig definiert sind, immer gleich berechnet werden und ein Interpretationsrahmen verfügbar ist (BMWA 2004) Welche Indikatoren sind zur Beschreibung der einzelnen Einflussfaktoren geeignet? Welche Indikatoren nutzen wir bereits, die wir einsetzen könnten? Wie definieren wir die Indikatoren und welche Berechnung liegt der Messvorschrift zu Grunde? Wie können die Indikatoren erhoben werden, welche Datenquellen können dabei genutzt werden? Wie sind die Indikatoren prinzipiell zu interpretieren? Welche Werte haben die Indikatoren? Liegen bereits Zeitreihen vor? - 27 von 46-

29 BEISPIELHAFTE INDIKATOREN VON EINFLUSSFAKTOREN DES HUMANKAPITALS CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 28 von 46-

30 INDIKATOREN ZU EINFLUSSFAKTOREN DES BEZIEHUNGS- UND STRUKTURKAPITALS CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 29 von 46-

31 BEWERTUNG NACH QUANTITÄT QUALITÄT UND SYSTEMATIK (QQS) Worauf beziehen wir die Bewertung? Das operative Geschäft: Wie ist die Ausprägung unserer Einflussfaktoren im Hinblick auf den reibungslosen Ablauf unseres operativen Geschäftes zu bewerten? Die strategische Ausrichtung der Organisation: Wie ist die Ausprägung unserer Einflussfaktoren im Hinblick auf unsere strategischen Ausrichtungen zu bewerten? CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 30 von 46-

32 EIN BEISPIEL EINER QQS-BEWERTUNG VON EF CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 31 von 46-

33 DAS QQS - BEWERTUNGS-PORTFOLIO CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 32 von 46-

34 QQS BEWERTUNG VISUALISIERUNG AM PLOTT CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 33 von 46-

36 ERARBEITUNG DER WECHSELWIRKUNGEN Einflussmatrix des intellektuellen Kapitals nach F. Vester CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 35 von 46-

38 DIE URSACHE - WIRKUNGSANALYSE Mit der Wirkungsanalyse werden die Beziehungen zwischen den Einflussfaktoren im Detail untersucht. Die Analyse ist immer ausgehend von den definierten Geschäftserfolgen aufgebaut und analysiert Wirkungsketten, die sich positiv auf diese auswirken. Mit der Wirkungsanalyse wird weiterhin untersucht, ob das System über sich selbst verstärkende Generatoren verfügt. Diese sind Kreisläufe von starken Wechselwirkungen die sich gegenseitig aufschaukeln. Die Wirkungsanalyse gibt daher Aufschluss darüber, mit welchen Faktoren der definierte Geschäftserfolg gezielt zu verbessern ist von 46-

39 BEISPIEL 1 EINER URSACHE-WIRKUNGSANALYSE Bei der Darstellung von zu vielen Einflüssen geht die Übersicht verloren CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 38 von 46-

40 BEISPIEL 2 EINER URSACHE-WIRKUNGSANALYSE Weniger ist mehr - 39 von 46-

42 DIE AKTIVEN UND PASSIVEN EINFLUSSFAKTOREN Aktivsumme Passivsumme - 41 von 46-

43 EINFLUSSDIAGRAMM UND SENSITIVITÄTSANALYSE Aktiv, dynamischer Einflussfaktor Kritisch, riskant Einflussfaktor Sensitivitätsanalyse Stabil bis puffernd Keine kritischen und reaktiven EF Starkes Einflussgefälle zwischen den EF Aktivsumme Puffernd, stabiler Einflussfaktor Analyse des Beispiels Steuerungsgrößen Führungsprozess Führungskompetenz Mitarbeitererfahrung Mitarbeitermotivation Leistungsprozess Passivsumme CA management akademie Reaktiv, passiver Einflussfaktor WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 42 von 46-

44 EINFLUSSDIAGRAMM - BEISPIELE Wie würden Sie diese Organisationen beschreiben? CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 43 von 46-

45 WELCHE FAKTOREN SIND WICHTIG UND WIE SIND DIESE BEWERTET? Einflussgewicht Großer Einfluss mit geringem Verbesserungspotenzial Großer Einfluss mit großem Verbesserungspotenzial entspricht Aktivsumme Bewertung Einflussgewicht (Qualität+Quantität+Systematik)/3 Geringer Einfluss mit großem Verbesserungspotenzial Wichtige Einflussfaktoren Führungsprozess Leistungsprozesse Mitarbeitermotivation und Führungskompetenz Umsatzwachstum Beziehungsmanagement zu Kunden Bewertung CA management akademie Geringer Einfluss mit geringem Verbesserungspotenzial WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 44 von 46-

46 WO SOLLEN UND KÖNNEN WIR SINNVOLL BEGINNEN? WELCHE FAKTOREN HABEN DAS GRÖßTE POTENZIAL FÜR UNS? großes Potenzial, kontrolliert steuerbar geringes Potenzial kontrolliert steuerbar Steuerbarkeit Aktivsumme / Passivsumme Verbesserungspotenzial Steuerbarkeit Aktivsumme / (Qualität+Quantität+Systematik)/3 geringes Potenzial geringe Steuerbarkeit Potenzialgrößen Einfluss und Verbesserungspotenzial CA management akademie großes Potenzial geringe Steuerbarkeit Führungsprozess Leistungsprozesse Mitarbeitermotivation und Führungskompetenz Umsatzwachstum Beziehungsmanagement zu Kunden WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 45 von 46-

47 DIE WESENTLICHEN SCHRITTE ZUR ERARBEITUNG DER WISSENSBILANZ Humankapital: Mitarbeiterqualifikation und Erfahrung Führungs-und Soziale Kompetenzen Mitarbeitermotivation 3. QQS-Bewertung Strukturkapital Unternehmenskultur (geteilte Normen und Werte) Interne Kooperation und Kommunikation Produktinnovation (ggf. durch F&E) Prozessinnovationen und -optimierungen Wissenstransfer und sicherung Beziehungskapital Beziehungsmanagement zu Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern Externe Kooperation und Wissenserwerb Soziales Engagement und Öffentlichkeitsarbeit 4. Sensitivitäts- und Ursache-Wirkungsanalyse Geschäftserfolg Gewinn Wachstum zur Marktanteilssteigerung Image/Marke 5. Maßnahmen ableiten CA management akademie WIKO 2 Strategie, Businessplan und Wertorientierung / Kap. VI - 46 von 46-