10 Jahre Benchmarking Anforderungen an die Rechtsabteilung Berlin, Januar 2017

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Magdalena Dresdner
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3 Der VI. Rechtsabteilungsreport 2015/16 gibt seit 2005 Einblick in die Rechtsabteilungen der Top-150 Unternehmen in Deutschland Der 6. Report nach 2005, 2007, 2009, 2011 und 2013 (Veröffentlichung alle zwei Jahre) Zielgruppe: Fragebogen: Top 150 international tätige Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland aus unterschiedlichsten Branchen wie z.b. Industrie, Handel, Banken, Versicherungen, etc. adressiert General Counsel mit 57 Fragen zu Entwicklungen und Trends der Rechtsabteilungen Organisation der Rechtsabteilungen Kosten und Kennzahlen von Rechtsabteilungen Zusammenarbeit mit Kanzleien Auswertung: anonymisiert, ohne Referenz auf einzelne Teilnehmer 3

4 Fast jeder zweite General Counsel konnte eine Steigerung des Budget realisieren Budget Veränderungen in Rechtsabteilungen in den letzten 10 Jahren (Anzahl der Teilnehmer) 40% 51% 40% 39% 49% Budget Steigerung 39% 35% 48% 37% 32% Budget unverändert Budget Kürzung 21% 13% 12% 24% 19%

Zentrale Rechtsabteilungen mit fachlicher und disziplinarischer Führung wachsen seit 2007 überproportional Organisationsstruktur der Rechtsabteilung (Anteil der Teilnehmer mit entsprechender

5 Zentrale Rechtsabteilungen mit fachlicher und disziplinarischer Führung wachsen seit 2007 überproportional Organisationsstruktur der Rechtsabteilung (Anteil der Teilnehmer mit entsprechender organisatorischer Struktur, von 2007 bis 2015) 6% 5% Andere 35% 29% 30% 48% 38% 10% Zentrale Rechtsabteilung mit dezentralen Einheiten unter funktionaler und disziplinarischer Führung Zentrale Rechtsabteilung mit dezentralen Einheiten unter funktionaler Führung Zentrale Rechtabteilung ohne dezentrale Einheiten Erläuterungen: Kategorie mit dezentralen Rechtsabteilungen unter funktionaler und disziplinarischer Führung (dunkelbraun) kumuliert für das Jahr 2007, aufgrund von unterschiedlicher Fragestellung 5

Insourcing wird von den Teilnehmern als beste Möglichkeit zur Kostenreduktion gesehen Erfolgversprechende Möglichkeiten zur Kostenreduzierung in Rechtsabteilungen (Anteil der Teilnehmer) 2005-2013

6 Insourcing wird von den Teilnehmern als beste Möglichkeit zur Kostenreduktion gesehen Erfolgversprechende Möglichkeiten zur Kostenreduzierung in Rechtsabteilungen (Anteil der Teilnehmer) % 82% 84% 87% 84% 50% 86% 79% 76% 42% 55% 69% 42% 63% Steigerung des Insourcing Optimierung der Prozesse und Organisation IT, Self-Service- Module (Checklisten, Vorlagen, etc.) Verbesserung des Wissens- und Ressourcenmgmts Verbesserung des Trainings der Juristen Reduzierung der Reisekosten Verbesserung des Trainings der internen Kunden Erläuterungen: Vergleich innerhalb der Kategorie versteht sich von 2015 bis zum frühestens verfügbaren Jahr des Reports. 6

7 Auch aufgrund der Insourcing-Strategie stieg die Anzahl der Anwälte pro Umsatzmilliarde in 10 Jahren um 80% Anzahl Juristen (FTE) pro 1 Mrd. Umsatz der Top 150 Unternehmen (Durchschnitt von 2005 bis 2015) 4,7 3,4 3,7 4,1 +80,8% 2,6 2,

Gleichzeitig erfolgte ein Abbau von Assistenzfunktionen Paralegals behaupten sich Anteil der Juristen und Supportkräfte in Rechtsabteilungen der Top 150 Unternehmen in

8 Gleichzeitig erfolgte ein Abbau von Assistenzfunktionen Paralegals behaupten sich Anteil der Juristen und Supportkräfte in Rechtsabteilungen der Top 150 Unternehmen in Deutschland (Durchschnitt von 2005 bis 2015) Juristen (FTE) pro Supportkraft (FTE, Paralegals und Assistenz) 2,6 1, % 15% 55% 17% 11% 72% Juristen Paralegals Assistenz 8

Um die externen Kosten zu reduzieren, verfügen mehr als die Hälfte der Top 150 Unternehmen über klare Direktiven im Umgang mit Kanzleien Make-or-Buy-Strategie: Direktiven für die Zusammenarbeit mit

9 Um die externen Kosten zu reduzieren, verfügen mehr als die Hälfte der Top 150 Unternehmen über klare Direktiven im Umgang mit Kanzleien Make-or-Buy-Strategie: Direktiven für die Zusammenarbeit mit externen Beratern und Kanzleien (Anteil der Teilnehmer mit entsprechenden Direktiven) 7% 8% 37% 30% 39% 10% 53% Keine Direktiven Keine Notwendigkeit; Entscheidung von Fall zu Fall Teilweise Direktiven: für spezifische Rechtsgebiete, Kompetenzen, etc. Klare Direktiven vorhanden 17%

Der durchschnittliche Stundensatz bei der externen Vergabe ist in den vergangenen 10 Jahren um 2,8% gesunken Stundensatz externer Rechtsanwälte (Durchschnitt von 2005 bis 2015) Durchschnitt

10 Der durchschnittliche Stundensatz bei der externen Vergabe ist in den vergangenen 10 Jahren um 2,8% gesunken Stundensatz externer Rechtsanwälte (Durchschnitt von 2005 bis 2015) Durchschnitt Associate Senior Partner Gesamtveränderung ,7% -10,9% +0,4% -2,8%

Rechtskosten pro 1 Mrd. Umsatz sind zwischen 2005 und 2015 um 25% gestiegen deutliche Verschiebung zu internen Kosten Interne Vollkosten pro 1 Mrd. Umsatz Externe Kosten pro 1 Mrd. Umsatz 652.503 633.

11 Rechtskosten pro 1 Mrd. Umsatz sind zwischen 2005 und 2015 um 25% gestiegen deutliche Verschiebung zu internen Kosten Interne Vollkosten pro 1 Mrd. Umsatz Externe Kosten pro 1 Mrd. Umsatz ,7% ,9% Gesamte Kosten Legal pro 1 Mrd. Umsatz 25,4% * Externe Kosten inklusive M&A, Projekte und Litigation 11

Die durchschnittliche Outsourcing-Quote* ist seit 2005 um 9 Prozentpunkte gesunken Entwicklung der Outsourcing-Quote der Top 150 Unternehmen in Deutschland (2005-2015) (Durchschnitt von 2005

12 Die durchschnittliche Outsourcing-Quote* ist seit 2005 um 9 Prozentpunkte gesunken Entwicklung der Outsourcing-Quote der Top 150 Unternehmen in Deutschland ( ) (Durchschnitt von 2005 bis 2015) Insourcing-Ratio Outsourcing-Ratio % 60% % 57% % 59% % 58% % 56% % 51% -9%-Punkte * Externe Kosten beinhalten M&A, Projekte und Litigation 12

13 Outputanalyse als Hilfsmittel bei der Optimierung der Rechtsabteilung Häufige Prozesse mit niedriger Relevanz und Komplexität: Themen, die geringe Rechtsbewertung erfordern (z.b.: Standardverträge, Legal Research oder Forderungsmanagement) LPO IT-Abbildung Offshoring Wertschöpfungsbeitrag/Strategische Relevanz niedrig hoch Häufige Prozesse mit hoher Relevanz und Komplexität: Gemeinschaftliche Prozessoptimierung (Legal/Business) BPM mit Hilfe individueller IT-Systeme ebenfalls zum Monitoring inkl. Messung mit KPI Online-Templates, Vorlagen, Musterverträge niedrig Komplexität hoch Wissensmanagement durch Team-Rooms 13

14 Fazit: Entwicklungen in Rechtsabteilung 2005 bis 2015 (and beyond) 1. Ausbau der zentralen Governance 2. Strategisches Insourcing 3. Strategisches Kanzleimanagement Gezielte Nutzung von IT-Systemen/Legal Tech Prozessoptimierung 14

15 Ihr Kontakt Otto Henning GmbH Andreas Bong Managing Partner Römischer Ring Frankfurt Tel.: +49/ (0)69/

Otto Henning GmbH Management Consultants Römischer Ring 16

16 Otto Henning GmbH Management Consultants Römischer Ring Frankfurt am Main

17 Bsp.: Die Anzahl der Verordnungen und Richtlinien in der EU ist von 2000 bis 2011 um 23% gestiegen (etwa 181 Richtlinien pro Jahr) Anzahl Verordnungen und Richtlinien in der EU (Von 1991 bis 2020) FC 2020 FC Quelle: Prof. Dr. Rainer Eising, Institut für Vergleichende Regierungslehre und Politikfeldanalyse, Ruhr-Universität-Bochum, 2011 Otto-Henning Analyse,

Die Anzahl der Rechtsanwälte hat sich in den letzten 20 Jahren verdoppelt Entwicklung der Rechtsanwaltschaft in Deutschland (Von 1995 bis 2016) Anzahl Rechtsanwälte 200.000 180.000 160.000 140.

18 Die Anzahl der Rechtsanwälte hat sich in den letzten 20 Jahren verdoppelt Entwicklung der Rechtsanwaltschaft in Deutschland (Von 1995 bis 2016) Anzahl Rechtsanwälte Nov 16 Quelle: Jährliche Mitgliederstatistik der BRAK 18

The Average Internal Full-Costs per FTE are decreasing by 2,2 % annually within the last 20 Years Internal (Full-)Costs per Lawyer (average from 2005 through 2015) 241.

19 The Average Internal Full-Costs per FTE are decreasing by 2,2 % annually within the last 20 Years Internal (Full-)Costs per Lawyer (average from 2005 through 2015) ,7% Internal Hourly Rate per Lawyer (assumption for full utilization of lawyers in the legal departments: hours per year)

The Advisory Board of the 6 th edition 2015/16 (Part 1) Dr. Sebastian Biedenkopf Robert Bosch GmbH, Group General Counsel Prof. Dr. Alexandra von Bismarck German Graduate School of Management & Law Leiterin des Syndikus-Institus für Unternehmensjuristen Dr.

20 The Advisory Board of the 6 th edition 2015/16 (Part 1) Dr. Sebastian Biedenkopf Robert Bosch GmbH, Group General Counsel Prof. Dr. Alexandra von Bismarck German Graduate School of Management & Law Leiterin des Syndikus-Institus für Unternehmensjuristen Dr. Christoph Brandenburg Taylor Wessing, Rechtsanwalt, Partner Georg von Bronk Hochtief AG, Leiter Corporate Governance Christiane Dahlbender Mars GmbH, General Legal Counsel Thomas Fiedler Hannover Rück SE, Director Group Legal Services Dr. Volker Groß KfW Bankengruppe, Chefsyndikus, Direktor Recht und Compliance Niels Hartwig Siemens AG, Legal and Compliance Cross Business & Global Functions Renata Jungo Brüngger Daimler AG, Vorstand Ressort Integrität und Recht Dr. Joachim Kaffanke Kion Group AG, General Counsel & Head of Corporate Office 20

The Advisory Board of the 6 th edition 2015/16 (Part 2) Dr. Hubertus Kolster CMS Hasche Sigle, Rechtsanwalt, Managing Partner Thomas-Gerd Kühn Henkel AG & Co.

21 The Advisory Board of the 6 th edition 2015/16 (Part 2) Dr. Hubertus Kolster CMS Hasche Sigle, Rechtsanwalt, Managing Partner Thomas-Gerd Kühn Henkel AG & Co.KGaA, General Counsel & Chief Compliance Officer, Corporate Senior Vice President Dr. Andreas Metzenthin Vattenfall Europe AG, Chefsyndikus Dr. Michael Niggemann Deutsche Lufthansa AG, Chefsyndikus, Konzern & Chief Compliance Officer Dr. Ingo Schaffernak Heidelberg Cement AG, General Counsel, Director Group Legal Martin Stück SKW Schwarz, Rechtsanwalt und Notar, Partner Harry Szameitat Ehem. Deutsche Bank AG, Chief Operating Officer Legal Solms U. Wiitig, LL.M. Ehem. Linde AG, Chief Legal Officer & Chief Compliance Officer Dr. Michael Henning Otto Henning GmbH Managing Partner 21

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