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1 Der Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Das QuSaLoI-Konzept zur Identifikation kundenbindender Dienstleistungskomponenten am Beispiel Lufthansa Senator Lounge B Benjamin Rueckriegel 1. Einleitung Der Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit und und ökonomischer Erfolg Konzeptualisierung des Gesamtzusammenhangs von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und - bindung Das QuSaLoI-Konzept Ausblick Literatur... 16

2 1. Einleitung Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und sind keine Selbstzwecke von Unternehmen, sondern sollen dazu beitragen, den ökonomischen Erfolg zu steigern. Maßnahmen zur Steigerung der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit werden in steigendem Maße, als strategische Investitionen in Bezug auf die gesehen. Diese Investitionen sollen sich im Zeitverlauf amortisieren, die Kundenabwanderung zur Konkurrenz verhindert und bedeutend zum Erhalt eines Unternehmens beitragen (Matzler/Stahl 2000, 630). Allerdings schaffen solche Maßnahmen in den meisten Fällen lediglich immaterielles, schwer quantifizierbares Vermögen, welches mit derzeitigen Controllingverfahren lediglich unzureichend erfassbar ist. Die Kundenzufriedenheit und welche von einzelnen Dienstleistungskomponenten ausgehen, werden oftmals wegen dem Manko valider Zahlen unterschätzt. Dass führt dazu, dass die Forcierung bestimmter Dienstleistungskomponenten und deren Teilleistungen mit besonderer swirkung, nicht in vollem Umfang gewürdigt wird. Bedarf an der Ergebniswirkung von Investition besteht jedoch in vielen Unternehmen (Krafft 1999, 513), da vor allem Dienstleistungsentwicklungen mit hohem Einfluss auf die vorangetrieben werden sollten (Bailom et al. 1996, 118). An dem Wirkungszusammenhang von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und, besteht großer Wissensbedarf. Investitionen in die gezielte Verbesserung und Erweiterung kundenbindender Komponenten der Lufthansa Lounges, sollen klare Wettbewerbsvorteile generieren. Denn nur so kann der Aufforderung des Vorstandes der Lufthansa, Upgrade to Industry Leadership und einem permanenten Anspruch auf eine Führungsrolle im internationalen Luftverkehr (Deutsche Lufthansa AG 2008, 1), in vollem Umfang nachgekommen werden. 2. Der Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und 2.1 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit In der Literatur werden Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit zumeist als unterschiedliche Konstrukte aufgefasst (Dreyer/Dehner, 1998, 31). Soll Kundenzufriedenheit hergestellt werden, so muss laut Stauss und Hentschel (1992, 115) zuerst eine hohe Dienstleistungsqualität geboten werden. Diese Auswirkung bezieht auch Bender in sein QVA-Modell ein, in welchem die Dienstleistungsqualität (unterteilt in 5 Dimensionen) die Ursache der Kundenzufriedenheit darstellt. 2

3 Im Dienstleistungsbereich ist besonders darauf zu achten, dass der Kunde höhere Erwartungen an die nächste Dienstleistung richtet. und bei einer subjektiven Nichterfüllung gipfelt dies in einer Unzufriedenheit, obwohl objektiv die Dienstleistung auf einem gleich hohen Qualitätsniveau wie zuvor angeboten worden ist (Meyer/Westerbarkey, 1995, 3). Unterstützt wird diese Auffassung von zahlreichen empirischen Studien, welche belegen, dass Kundenzufriedenheit nur dann entstehen kann, wenn zuvor eine hohe Dienstleistungsqualität erreicht wird (Stauss/Hentschel, 1992, 115). Es lassen sich aber auch andere Ansätze finden, welche davon ausgehen, dass die Kundenzufriedenheit der Dienstleistungsqualität vorgelagert ist. So meinen Bolton und Drew (1991, 2f) in dem von ihnen entwickelten Modell, dass Dienstleistungsqualität und Einstellung analoge Konstrukte sind. Somit ist die derzeit wahrgenommene Dienstleitungsqualität für die beiden Wissenschaftler eine Funktion, welche sich aus der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität früherer Interaktionen und der Zufriedenheit mit der derzeitigen Interaktion zusammensetzt. Dank vermehrter empirischer Ergebnisse, die belegen, dass die Dienstleistungsqualität der Kundenzufriedenheit vorgelagert ist, wird diese Ansicht in der vorliegenden Arbeit von dem Verfasser vertreten. 2.2 Kundenzufriedenheit und Als dominante Ursache für wird Kundenzufriedenheit betrachtet. Ist diese gegeben, stellt sich beim Kunden eine Akzeptanz ein, das Vertrauen zum Produkt wird größer, und eine positive Einstellung entwickelt sich der Kunde ist nun loyal. Geht dieser nun einen Schritt weiter, aufgrund befriedigter Basis- und Leistungsfaktoren sowie geschaffener Begeisterung, bindet sich der Kunde freiwillig an das Unternehmen, was als vorrangiges Ziel der fungiert (Homburg/Bruhn, 2008, 11; Hinterhuber et al., 2003, 40). Dieses Ziel gilt es, konsequent zu verfolgen, denn ein zufriedener Kunde hat keine unmittelbare Auswirkung auf den Gewinn eines Unternehmens dies stellt sich erst ab der Stufe eines gebundenen Kunden ein (Homburg/Giering, 2000, 82). Auch Fornell (1992, 12f) vertritt diesen Kontext in seinem Quality-Satisfaction-Profit-Ansatz. Abbildung 1: Das modifizierte QSP-Modell von Fornell Quelle: In Anlehnung an (Fornell, 1992, 12) 3

4 In der Literatur herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass zwischen Kundenzufriedenheit und ein positiver Zusammenhang existiert. Hervorzuheben sind Bolton/Drew (1991) und Fornell/Wernerfelt (1987), die eine positive Verknüpfung postulieren, als auch Fornell et al. (1996), welcher eine positive Verbindung empirisch aufzeigt (Homburg et al., 2008, 119). Keine Einigkeit gibt es über die funktionale Form dieses positiven Effektes. In der Literatur werden theoretische Überlegungen als auch empirische Analysen mit möglichen Verläufen präsentiert (Homburg et al., 2008, 119; Homburg/Bucerius, 2003, 57). Die vier häufigsten funktionalen Zusammenhänge visualisiert Abbildung 2. Abbildung 2: Funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bucerius, 2003, 60 Homburg/Bucerius (2003, 59) weisen darauf hin, dass ein Großteil der Studien (für einen Überblick Homburg et al., 2008, 115ff.) zum funktionalen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und inhaltlich auf dem C/D-Paradigma basieren, wodurch nicht die Heterogenität der Funktionsverläufe erklärbar ist. Die Ursache ist laut Homburg und Bucerius vermutlich in der Struktur unterschiedlicher Märkte und Charakteristika der Kunden zu finden. Unterstützt wird diese Aussage durch eine empirische Untersuchung von Jones und Sasser (1995, 88ff.), die zu dem Ergebnis kommen, dass je höher die Wettbewerbsintensität und Dominanz der Käufer auf einem Markt ist und je weniger Bindungsdeterminanten vonseiten der Anbieter bestehen, desto wichtiger sind begeisterte Kunden für die Steigerung der wie in Abbildung 3 grafisch demonstriert. 4

5 Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und in unterschiedlichen Märkten Quelle: In Anlehnung an Jones/Sasser, 1995, 91 Im Rahmen der relevanten Literatur zeigt sich, dass zwar verschiedene Arten des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und möglich sind, dennoch liegt der Schwerpunkt der wissenschaftlichen Diskussion auf dem progressiven bzw. sattelförmigen Zusammenhang. Letzterer ist mit einem Indifferenzbereich versehen, indem keine besondere emotionale Bindung zwischen Nachfrager und Anbieter herrscht, somit besteht eine Austauschbarkeit des Produktes. Erst nachdem dieser mittlere Bereich überschritten ist, kann sich bilden. Daran schließt ein konvexer Verlauf an, in welchem schon eine geringe Änderungen in der Kundenzufriedenheit zu großen Auswirkungen bei der führt. Gleiches gilt für den oberen Bereich des progressiven Zusammenhangs, der auch eine konvexe Form aufweist, was verglichen mit anderen Marketing-Response-Funktionen 1 ungewöhnlich ist. Wie am Anfang dieses Kapitels beschrieben, ist Zufriedenheit eine Voraussetzung für die Loyalität und letztendlich für die. Allerdings ist keine Garantie für Kundenloyalität, wie eine Studie von Goodstein und Butz (1998, 23) beweist. Diese haben festgestellt, dass trotzdem 90 % der Kunden einer japanischen Automarke als auch 90 % der Kunden der Marke Cadillac mit ihrem Wagen zufrieden waren, nur 40 % der Cadillac-Kunden einen Wiederkauf getätigt haben. Demgegenüber stand eine 80%ige Wiederkaufsquote bei dem japanischen Hersteller. Verdeutlicht wird hier zudem die Auswirkung eines sattelförmigen Zusammenhangs mit Indifferenzbereich zwischen Kundenzufriedenheit und. Ergebnisse einer empirischen Studie des Mannheimer Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) der Universität Mannheim kristallisieren heraus, dass Merk- 1 Anm. des Verfassers: Dt. Marktreaktionsfunktion = Fachterminus für die unmittelbare Wirkung einer Marketingaktivität am Markt, z.b. die eine Preissenkung oder Werbeaktion direkt zurechenbare Absatzsteigerung (Diller, 1992, 1013). 5

6 Kundenloyalität Der Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und male der Geschäftsbeziehung des Kunden, des Produktes, des Anbieters und des Marktumfeldes, den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität züglich der Stärke verändern. Entsteht durch Vertrauen, Informationsaustausch und sönlichen Interaktionen, aber auch durch Generierung von zusätzlichem Kundennutzen (z. B. Sonderleistungen außerhalb des Kernproduktes), eine sogenannte angereicherte Geschäftsbeziehung, wird die Stärke des Zusammenhangs, im Gegensatz zur normalen Geschäftsbeziehung, zunächst abgeschwächt. Durch eine Verschiebung des Funktionsverlaufes nach oben, wird allerdings bei gegebenem Zufriedenheitsniveau eine höhere Kundenloyalität erreicht (Homburg/Giering, 2000, o. S.). Dieses Verhältnis präsentiert Abbildung 4. Dieses Ergebnis erhöht die Bedeutung von langfristigen und engen Kundenbeziehungen in Bezug auf die Kundenloyalität. Allerdings belegen Ergebnisse der Studie auch, dass ein Unternehmen sich nicht auf der langjährigen Treue eines Kunden ausruhen darf, denn mit Abwanderung kann zu jeder Zeit bei einem Zufriedenheitsverlust reagiert werden (Homburg/Giering, 2000, o. S.). Kundenzufriedenheit Angereicherte Geschäftsbeziehung Normale Geschäftsbeziehung Abbildung 4: Steigerung der Kundenloyalität durch "angereicherte" Geschäftsbeziehungen Quelle: In Anlehnung an Homburg/Giering, 2000, o. S. 2.3 und ökonomischer Erfolg Zunächst gibt es nach Fornell (1992, 7ff.) zwei grundsätzliche Kundenstrategien mit unterschiedlichen Gestaltungsvarianten, wie in Abbildung 5 erkennbar. Die Offensive ist eine Marktanteilsstrategie, welche typisch ist für wachsende Märkte. Das Ziel ist die Gewinnung von Neukunden, wobei der Erfolgsmaßstab bei der Erhöhung des quantitativen Marktanteils liegt. Die Defensive ist eine sstrategie und typisch auf relativ gesättigten Märkten. Hier ist der Kunde die bestimmende Orientierungsgröße, wobei das Ziel die Kundentreue ist, gemessen an der Kundentreuerate. Der Marktanteil ist eher von quantitativer Natur. Die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs macht es für Unternehmen immer schwieriger, eine Offensivstrategie zu führen, bei denen sie Marktanteile und Unternehmensgewinne über die Neukundengewinnung erhöhen. Je mehr sich die Intensität des Wettbewerbes verschärft, desto höher sind die Kostendifferenzen zwischen der Gewin- 6

7 nung eines neuen Kunden und einen bestehenden Kunden zu halten. Dadurch gewinnt die an Bedeutung, und das strategische Ziel besteht darin, besser und schneller zu sein als die Konkurrenz, um so die Position der Einzigartigkeit beim Kunden zu erlangen. Die Erhöhung der Marktanteile wird dabei weniger lanciert (Hinterhuber et al., 2003, 4f.). Kundenstrategien Offensiv Neukundengewinnung Defensiv bei bestehenden Kunden verstärken Markt erweitern Marktanteile ausbauen Wechselbarrieren erhöhen Kundenzufriedenheit erhöhen Abbildung 5: Offensive vs. defensive Kundenstrategie Quelle: In Anlehnung an Fornell, 1992, 8 Laut Kotler/Bliemel (2001,83) kostet es bis zu fünfmal mehr, um einen neuen Kunden für das Unternehmen zu generieren als einen bestehenden Kunden zu halten bzw. einen alten Kunden bei Unstimmigkeiten zufriedenzustellen und so langfristig im Kundenstamm zu halten. Zudem sind die Kosten von offensiven Marketingstrategien gegenüber defensiven höher. Diese Kosten intensivieren sich, wenn ein Kunde bereits eine zufriedene Beziehung zu einem Wettbewerber pflegt, denn dadurch wird der reale Aufwand erheblicher, und meist müssen Preiszugeständnisse gemacht werden. Dass ein Unternehmen direkt von einer Verringerung der Kundenabwanderung profitiert, zeigt eine vielbeachtete Studie von Reichheld/Sasser (1990, 110), die herausgefunden haben, dass eine um 5 % niedrigere Abwanderungsquote- bzw. positiv ausgedrückt eine Erhöhung der squote den Jahresgewinn zwischen 25 % und 85 % anheben kann. Bei Kreditkartenunternehmen z. B. erzeugt eine Senkung der Abwanderungsquote von 20 % auf 10 % eine Verdoppelung der durchschnittlichen sdauer und einen Anstieg des Gewinns pro Kunden um über 100 %. Diese in unterschiedlichen Branchen durchgeführte Studie präzisiert, dass der Gewinn pro Kunde mit den Jahren der Bindung stetig klettert. Als Beispiel erwirtschaftet ein Logistikunternehmen mit einem durchschnittlichen Kunden im ersten Jahr der Geschäftsbeziehung 45 US$ Gewinn. Gelingt es, den Kunden über fünf Jahre zu halten, maximiert sich der Gewinn um fast 400 % auf 168 US$, wie man Abbildung 6 entnehmen kann. 7

8 Abbildung 6: Gewinnentwicklung pro Kunde über 5 Jahre Quelle: In Anlehnung an Reichheld/Sasser, 1990, 106ff. Diese Kundenwertsteigerung resultiert aus mehreren Faktoren, welche addiert den sogenannten Life-Time-Value eines Kunden ergeben. Kosten für die Neukundengewinnung fallen lediglich vor der Kunde-Nachfrager-Beziehung an. Ab dem ersten Jahr generiert jeder Kunde einen Basisgewinn, der sich im Laufe der Jahre um den Gewinn aus Wiederkäufen (Cross-Selling), geringerer Transaktionskosten, Weiterempfehlungen und Preiszuschlägen stetig erhöht (Hinterhuber et al., 2003, 6). Bei dem letzten Punkt laufen die Meinungen allerdings auseinander. Gehen Reichheld/Sasser (1990) davon aus, dass mit den Jahren der der Gewinn durch einen Preisaufschlag aufgrund der steigenden Zufriedenheit des Kunden möglich ist, wiederspricht dem Künzel (2003, 33). Dieser meint, dass Kunden wohl eher ein(en) Rabatt/Extra in irgendeiner Form fordern, wobei dieser Anspruch jährlich steigen wird. Entgegen dieser Ungereimtheit ist es allgemein anerkannt, dass ein Kunde mit jedem Jahr ein Stück profitabler für ein Unternehmen wird (Bruhn/Georgi, 2008, 658). Abbildung 7 stellt diesen Zusammenhang grafisch dar. Abbildung 7: Zusammensetzung des Kundenwertes im Zeitverlauf Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber et al.,2003, 7 8

9 Unternehmen, welche den Anspruch erheben, eine Wertsteigerung generieren zu wollen, dürfen nicht alleine den Umsatz und Gewinn einer periodischen Prüfung unterziehen. Es gilt vielmehr, die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, und dem Unternehmenswert zu verstehen (Matzler et al. 2004, 15). Nach Hermanns/Thums (2000, 472f.) ist der Unternehmenserfolg nicht das Ende aus dem Zusammenhang von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und, sondern lediglich eine Komponente des Erfolgskreislaufs. So wirkt der positive Unternehmenserfolg auf die Zufriedenheit des Managements ein, und dies gibt dem Kreislauf eine neue Initialzündung auf dem Weg zu noch besseren Werten der einzelnen Komponenten. Abbildung ammenhangs 8: Erfolgskreislauf zwischen Dienstleistungsqualität, der Kundenzufriedenheit und In Anlehnung an Hermanns/Thums 2000, Quelle: 472f. 9

10 3. Konzeptualisierung des Gesamtzusammenhangs von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Abbildung 9: Gesamtzusammenhang von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 9 veranschaulicht den aus der Theorie abgeleiteten, theoretischen Gesamtzusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und. Der Zusammenhang wird in drei grundsätzliche Phasen unterteilt: Die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisphase bauen als wesentlicher Bestandteil einer Dienstleistung aufeinander auf. Mit dem Erreichen der Ergebnisphase wird ein Vergleich zur Potenzialphase 10

11 gezogen. Somit ist dieses Konstrukt als Kreislauf zu verstehen, innerhalb dessen allein die Prozessphase einen direkten Schluss auf die Gesamtqualität zulässt (Kapitel ). In dem vorliegenden Zusammenhang wird unter der Potenzialphase jedoch nicht der rein anbieterbezogene Standpunkt eingenommen, so wie Donabedian diesen vertritt (Kapitel ). Verstärkt fließt der nachfragerbezogene Ansatz von Fisk in die hier dargestellte Potenzialphase mit ein (Kapitel ). Aufseiten des Nachfragers sind somit in dieser Anfangsphase des Zusammenhangs Potenziale gegeben, welche der Anbieter für die zu bietende Dienstleistungsqualität nutzen kann. Ausgelöst wird dieser Kreislauf durch einen Erstkontakt des externen Faktors (Kunde), welcher einen Kauf tätigt oder eine Dienstleistung eines Unternehmens beansprucht (Homburg/Bruhn 2008, 9). Beeinflussend auf das aktive Handeln des Kunden wirkt sich seine Gefühlslage (Homburg/Fürst 2008, 621) in zweifacher Weise auf den Erstellungsprozess aus. Zum einen direkt auf die subjektiven Erwartungen an die Dienstleistung und zum zweiten verzögert auf den emotionalen Soll/Ist-Vergleich der gesamten, wahrgenommenen Erfahrungen. Als Teil des Erstellungsprozesses hat der Kunde somit selbst eine positive bzw. negative Auswirkung auf die Dienstleistungsqualität, welche das Unternehmen bietet (Kapitel 2.1.1; Kapitel 3.1.1). Die Beurteilung, ob Dienstleistungsqualität vorliegt oder nicht, hängt demnach von den Potenzialen des Unternehmens als auch von der Gefühlslage und per Definition, den Erwartungen des Kunden ab (Kapitel ; Kapitel ). Dass Erwartungen des Kunden sich aus der Mund-zu-Mund- Kommunikation, individuellen Bedürfnissen und eigener Erfahrungen auch mit der Konkurrenz zusammensetzen, wird von Parasuraman, Zeithaml und Berry in ihrem empirisch belegten Dienstleistungsqualitätsmodell am genausten beschrieben (Kapitel ). Wie in Kapitel aufgezeigt, hat sich der Verfasser zur Erklärung der Dimensionen von Dienstleistungsqualität für das Modell von Bender (Kapitel ) entschieden. Dieser differenziert in seinem empirisch belegten Ansatz die Dimensionen in technische Produktqualität, Servicequalität, Reputationsqualität und persönliche Beziehungsqualität. Jede dieser Dimensionen besteht aus verschiedenen Leistungsparametern und diese wiederum aus Leistungskriterien. Die genannten Dimensionen gelten als Ursache der als Nachkaufphänomen verstandenen Kundenzufriedenheit. Ausschlaggebend dafür ist ein emotionaler Soll/Ist-Vergleich der gesamten, wahrgenommenen Erfahrungen der einzelnen Dimensionen. Liegt eine positive Diskrepanz vor, führt dies zu Kundenzufriedenheit. Eine negative Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Vergleich leitet hingegen zu Kundenunzufriedenheit. Besteht keine Diskrepanz zwischen den Werten, so herrscht eine Indifferenz, und der Kunde ist weder zufrieden noch unzufrieden. Mit diesem Vergleich ist die Prozessphase beendet und geht in die Ergebnisphase über (Kapitel ; Kapitel 3.1.1; Kapitel ). Ein negatives Resultat, also Kundenunzufriedenheit, wirkt sich schneller (als Kundenzufriedenheit) und negativ auf zukünftige Erstkontakte durch negative Mund-zu-Mund- Propaganda als auch auf die Gefühlslage des Kunden aus. Diese zweite Auswirkung zeigt sich durch Beschwerden oder Abwanderung (Kapitel 3.1.4). Damit Kundenzufriedenheit entsteht, müssen nach Kano zum einen Basisfaktoren als auch Leistungsfaktoren positiv im Soll/Ist-Vergleich abschneiden. Ergänzend kann ein 11

12 zufriedener Kunde durch Begeisterungsfaktoren zu einem begeisterten Kunden werden, was die Chance zur erhöht (Kapitel ). Allerdings muss dies nicht geschehen. Mehrfach belegen Studien, dass trotz hoher Zufriedenheit die Kunden abwandern, was allgemein als Variety-Seeking bezeichnet wird (Kapitel 4.2) Ist ein erstes Vertrauensverhältnis von Nachfragerseite aufgebaut worden, wird von Kundenloyalität gesprochen. Der Kunde akzeptiert die Leistungen des Anbieters und hat demgegenüber eine allgemein, positive Einstellung. Zudem findet der Anbieter bei der nächsten Konsummöglichkeit Berücksichtigung (Kapitel ). Um von Kundenloyalität zur zu gelangen, benötigt es einen weiteren Schritt, der von der reinen Berücksichtigung zur Weiterempfehlung, Wiederkauf oder zum Zusatzkauf führt (Kapitel 3.1.4). Allerdings kann auch, im Gegensatz zu Kundenloyalität, von Anbieterseite eine Bindung geschaffen werden. Dies geschieht zumeist durch die Aktivierung von Wechselbarrieren (Kapitel 3.2.4). Findet eine Weiterempfehlung statt, so ist der Kunde, wie auch bei Wiederkauf/Zusatzkauf, von dem Produkt überzeugt und er bindet sich daran. Dies hat Ausstrahlungen auf neue Erstkontakte sowie zukünftige Erwartungen des gebundenen Kunden. Somit beginnt der beschriebene Ablauf von vorne, und der Kreis ist geschlossen. Letztendlich steigt der ökonomische Erfolg eines Unternehmens mit dem Wert eines jeden Kunden. Dieser nimmt von Jahr zu Jahr, welches ein Kunde an ein Unternehmen gebunden ist, da sich Gewinne aus Weiterempfehlungen, Wiederkäufen und Zusatzkäufen steigern und Transaktionskosten geringer werden (Kapitel 4.3). Gleichzeitig klettert mit dem Erfolg eines Unternehmens auch dessen Wirkung auf interne- wie externe Kunden (Kapitel 4.3), und somit beginnt der am Anfang des Kapitels erwähnte Kreislauf von vorne. 12

13 4. Das QuSaLoI-Konzept Abbildung 10: Gesamtzusammenhang von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Quelle: Eigene Darstellung Das QuSaLoI (Quality-Satisfaction-Loyalty-Identification)-Konzept zur Identifikation kundenbindender Dienstleistungsqualitätsdimensionen ist aus den identifizierten, theoretischen Zusammenhängen zwischen Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und des Theorieteils entwickelt worden. Diese Verknüpfung wird in Verbindung mit Methoden zur Quantifizierung von Kundenzufriedenheit und 13

14 gebracht. So können Dienstleistungskomponenten gemessen und untersucht werden. Durch eine detailierte Aufspaltung der einzelnen Dienstleistungsqualitätsdimensionen in Leistungsparameter und -kriterien ist eine gezielte Identifikation kundenbindender Komponenten der untersuchten Dienstleistung möglich. Aufgebaut ist das QuSaLoI-Konzept in vier aufeinanderfolgende Phasen. In der Konzeptionsphase werden grundlegende Festlegungen für die vorzunehmende Messung und Analyse der Dienstleistungsqualitätsdimensionen in Bezug auf Kundenzufriedenheit und getätigt. In einzelnen Schritten wird zunächst das benötigte Messverfahren bestimmt und danach auf die Zielgruppe eingegangen. Sobald diese näher definiert worden ist, entscheiden bestimmte Faktoren über die zu untersuchende Stichprobengröße. In Zusammenhang mit der Zielgruppe und Stichprobengröße steht die zu wählende Befragungsart, Fragestellungsart sowie der Befragungsinhalt. Sobald der Inhalt der Konzeptionsphase bestimmt worden ist, kann in die darauffolgende Phase übergegangen werden. Die Potenzialphase ist die im Zusammenhang aus Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und ausgemachte Anfangsphase. Im QuSaLoI-Konzept stellt diese Phase die Erste mit Bezug auf Messung und Analyse dar. Erstkontakt, Gefühlslage und Erwartungen haben aus Nachfragersicht Auswirkungen auf alle nachgelagerten Phasen und Prozesse. Damit diese drei Punkte in die Messung einfließen können, muss eine genau Betrachtung und Definition vorgenommen werden. In der Prozessphase werden die Dienstleistungsqualitätsdimensionen des Untersuchungsgegenstandes genau aufgeschlüsselt und definiert. Zuerst wird eine Unterteilung in die vier Dimensionen Hardware, Software, Image und Relationship vorgenommen. Diese bestehen aus unternehmensindividuellen Leistungsparametern. Als ein Detailierungsgrad höher sind die Leistungskriterien anzusehen, welche die einzelnen Bestandteile der Leistungsparameter abbilden. In dieser Phase ist es wichtig, dass die einzelnen Dimensionen und dazugehörigen Unterpunkte aus Kundensicht betrachtet und definiert werden, damit in der Messung ein Bezug zur Kundenzufriedenheit/ hergestellt werden kann. Das QuSaLoI-Konzept geht von der Prozessphase direkt über in die Ergebnisphase. Verbunden mit diesem Übergang sind ein möglicher Pretest und die eigentliche Durchführung der Befragung. Auf nähere Ausführungen dieser zwei Schritte wird im Rahmen des Konzeptes jedoch verzichtet. Die Ergebnisphase ist die Schlussphase des QuSaLoI-Konzeptes. Hier werden die Messungen der Leistungsparameter und Leistungsindikatoren in Bezug zu Differenzierungskriterien, Kundenzufriedenheit und gebracht. Identifizierte Dienstleistungskomponenten, welche nicht nur zur Kundenzufriedenheit, sondern in besonderem Maße zur beitragen, müssen in einem nächsten Schritt näher analysiert und entsprechend optimiert werden, damit die Dienstleistung für den Kunden noch bindungswirksamer wird. Allerdings sollten auch Dienstleistungskomponenten, die nicht zur beitragen, genauestens betrachtet werden. Womöglich sind dies versteckte Potenziale für den Anbieter. Die detailierte Analyse der Messergebnisse sowie die Ausarbeitung konkreter Maßnahmen für die Lounge ist kein Bestandteil des QuSaLoI-Konzeptes. 14

15 5. Ausblick Im Verlauf der Arbeit offenbarte sich, dass sich immer wieder Fragen aufgetan haben, welche Ansatzpunkte für die weitere Forschung sein können. Anzuführen ist hier vor allem die eigentliche Untersuchung in der Lufthansa Senator Lounge B anhand des entwickelten QuSaLoI-Konzeptes. Erst mithilfe dieser kann sich herausstellen, ob das auf theoretisch fundierten Erkenntnissen aufbauende Konzept wirklich die erwarteten Resultate liefern kann. Einen weiteren Anlass zur Forschung repräsentiert die fundierte Analyse der Messergebnisse. Zwar beinhaltet das Konzept grundlegende Methoden, um kundenbindende Dienstleistungskomponenten zu identifizieren, jedoch sieht der Verfasser weit mehr Möglichkeiten, um das Konzept noch effektiver zu nutzen. Wünschenswert ist es, dass in Zukunft nähere Erkenntnisse zur Maßnahmenentwicklung und deren praktische Umsetzung in einem Unternehmen generiert werden, welche dann in eine Erweiterung des Konzeptes einfließen könnten. Während der Auseinandersetzung mit der Arbeit konnte der Verfasser keine Quelle ausfindig machen, welche sich auf der Ebene der Leistungskriterien, anstatt mit der Kundenzufriedenheitsmessung mit der Messung von befasst hat. Es zeigte sich allerdings in der Erkenntnis des Zusammenhangs aus Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und, dass die Auseinandersetzung mit in dieser detailierten Ebene erfolgen muss, da die dort vorhandene Kundenzufriedenheit keine Garantie für ist. Gerade in diesem Bereich sieht der Verfasser Potenzial für die zukünftige Forschung, denn im Zuge schnelllebiger Märkte wird die effiziente immer stärkeren Einfluss erhalten. Factbox An dem Wirkungszusammenhang von Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit und, besteht auch in Zukunft erhöhter Wissensbedarf, da Investitionen in die gezielte Verbesserung und Erweiterung kundenbindender Komponenten, klare Wettbewerbsvorteile generieren müssen. Unternehmen, welche den Anspruch erheben, eine Wertsteigerung generieren zu wollen, dürfen nicht alleine den Umsatz und Gewinn einer periodischen Prüfung unterziehen. Es gilt vielmehr, die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, und dem Unternehmenswert zu verstehen. Der Zusammenhang ist als Erfolgskreislauf anzusehen, da der positive Unternehmenserfolg auf die Zufriedenheit des Managements einwirkt, was dem Zusammenhang eine neue Initialzündung auf dem Weg zu noch besseren Einzelergebnissen gibt. Damit die in einem Unternehmen verbessert werden kann, muss auf Ebene der Leistungskriterien eine Messung kundenbindender Merkmale stattfinden. 15

16 6. Literatur Bailom, F.; Hinterhuber, Hans H.; Matzler, Kurt; Sauerwein, Elmar (1996): Das Kano- Modell der Kundenzufriedenheit. In: Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis, Jg. 18, H. 2, S Bolton, R. N.; Drew, J. H. (1991): A Longitudinal Analysis of the Impact of Service Changes on Customer Attitudes. In: Journal of Marketing, Jg. 54, H. 1, S Bruhn, Manfred; Georgi, Dominik (2008): Wirtschaftlichkeit des smanagements. In: Bruhn, Manfred; Homburg, Christian: Handbuch smanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 6., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S Deutsche Lufthansa AG (2008): Geschäftsbericht Köln. Online verfügbar unter zuletzt geprüft am Diller, Hermann (1992): Vahlens großes Marketinglexikon. München: Beck. Dreyer, Axel; Dehner, Christian (1998): Kundenzufriedenheit im Tourismus. Entstehung, Messung und Sicherung mit Beispielen aus der Hotelbranche. München: Oldenbourg (Lehr- und Handbücher zu Tourismus, Verkehr und Freizeit). Fornell, Claes (1992): A National Customer Satisfaction Parameter: The Swedish Experience. In: Journal of Marketing, Jg. 56, H. Januar, S Fornell, Claes; Wernerfelt, B. (1987): Defensive Marketing Strategy by Customer Complaint Management. A Theoretical Analysis. In: Journal of Marketing Research, Jg. 24, H. 4, S Goodstein L. D.; Butz H. E. (1998): Customer Value: The Linchpin of Organizational change. In: Organizational Dynamics, Jg. 27, H. 1, S Hermanns, Arnold; Thurm, Manuela (2000): Customer Relationship Marketing-Die Wiederentdeckung des Kunden im Marketing. In: Controlling-Zeitschrift für Erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Jg. 12, H. 10, S Hinterhuber, Hans H.; Handlbauer, Gernot; Matzler, Kurt (2003): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen. Eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen. 2. überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Gabler. 16

17 Homburg, Christian; Bruhn, Manfred (2008): smanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Bruhn, Manfred; Homburg, Christian: Handbuch smanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 6., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S Homburg, Christian; Becker, Annette; Hentschel, Frederike (2008): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und. In: Bruhn, Manfred; Homburg, Christian: Handbuch smanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 6., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S Homburg, Christian; Bucerius, Matthias (2003): Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung. In: Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden - Erfahrungen. 5., überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler (Wissenschaft & Praxis), S Homburg, Christian; Giering, Annette (2000): Kundenzufriedenheit: Ein Garant für Kundenloyalität? In: Absatzwirtschaft, Jg. 43, H. 1/2, S Online verfügbar unter Archiv/default.aspx?_p= , zuletzt geprüft am Jones, T.; Sasser Jr., W. E. (1995): Why Satisfied Customers Defect. In: Harvard Business Manager Review, Jg. 73, H. 6, S Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm (2001): Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung. 10., überarb. und aktualisierte Aufl. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Künzel, Sven (2003): Das Bonusprogramm als Instrument zur. Eine kritische Analyse zentraler Determinanten. 2. Aufl. Berlin: Logos Verlag. Matzler, Kurt; Stahl, Heinz K.; Hinterhuber, Hans H. (2004): Die Customer-based View der Unternehmung. In: Hinterhuber, Hans H.: Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit,. 4., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S Meyer, A.; Westerbarkey, P. (1995): Hotel guest satisfaction: measurement and implications. In: Meyer, W.: Schriftenreihe Schwerpunkt Marketing. Herausgegeben von A. Meyer. München. Reichheld, S. F.; Sasser Jr., W. E. (1990): Zero defections: Quality comes to services. In: Harvard Business Review, H. September/Oktober, S Stauss, Bernd; Hentschel, B. (1992): Messung von Kundenzufriedenheit. In: Marktforschung & Management, Jg. 36, H. 3, S

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