Praxisanalyse Auswertungsbericht

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1 Praxisanalyse Auswertungsbericht Praxis Dr. med. W. Fredebohm, Burgdorf Juli 2008 Ein Support von HCC Health Care Consulting

2 Inhalt 1. Erfolgsfaktor Praxismanagement 2 Methodische Basis der Praxisanalyse 3 Eigenbild der Praxis 3.1 Praxismanagement Fachgruppen-Vergleich Best-Practice-Vergleich 3.2 IGeL-Management Fachgruppen-Vergleich Best-Practice-Vergleich 3.3 Führungsmanagement Eingesetzte Führungsinstrumente Führungsmanagement aus Mitarbeitersicht Fachgruppen-Vergleich Best-Practice-Vergleich Mitarbeiterzufriedenheit und Teamharmonie 4 Fremdbild der Praxis: die Patientenzufriedenheit 4.1 Fachgruppen-Vergleich 4.2 Best-Practice-Vergleich 5. Das Ergebnis der Praxisanalyse in der Gesamtübersicht LEGENDE: Vergleichs-Fachgruppe: Allgemeinmediziner, Praktiker, Hausärztliche Internisten Seite 2

3 2 Methodische Basis der Praxisanalyse Die Erhebungsmethodik basiert auf Ihren, den Selbstauskünften Ihrer Mitarbeiter sowie den Beurteilungen Ihrer Patienten. Die in den Arzt- und Mitarbeiter-Analysebögen verwendete Statement-Fragetechnik ermöglicht eine Benchmarking-Analyse Ihrer Praxis, da die zu bewertenden Aussagen die Gegebenheiten in überdurchschnittlich erfolgreichen Praxen Deutschlands widerspiegeln. Grundlage dieses Best-Practice-Benchmarkings bilden die Analyse-Ergebnisse aus knapp Arztpraxen verschiedenster Fachrichtungen und Größenklassen. Diese wurden in Bezug auf diejenigen Merkmale untersucht, die besonders erfolgreiche (klassifiziert nach dem erzielten wirtschaftlichen Ergebnis, der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, der Produktivität etc.) von weniger erfolgreichen Praxen unterscheiden. Die Analyse war dabei auf die für alle Praxen gültigen betriebswirtschaftlichen Grundlagen ausgerichtet, so dass ein fachgruppenübergreifender Vergleich möglich wurde. Durch Zuordnung von abgestuften Punktwerten zu den einzelnen Antwortkategorien werden Ihre Angaben quantifizier- und vergleichbar. Ergänzt wird dieses Best-Practice-Benchmarking durch einen fachgruppenspezifischen Vergleich (Fachgruppen-Benchmarking). Die beiden Benchmarking-Vergleiche sind dabei als Orientierungsgrößen zu verstehen, jedoch nicht als absolute Maßstäbe, da in Abhängigkeit von der individuellen Praxisstrategie und den Möglichkeiten einer Praxis andere Bewertungs- und Handlungskriterien Anwendung finden können. Die Praxisanalyse gliedert sich in eine Eigenbilduntersuchung (Abschnitt 3), die aus Ihren und den Angaben Ihrer Mitarbeiter resultiert, sowie einer Fremdbildanalyse aus Sicht der Patienten (Abschnitt 4). Seite 4

4 3 Eigenbild der Praxis 3.1 Praxismanagement Der Begriff Praxismanagement bezeichnet die Gesamtheit aller Vorkehrungen und Maßnahmen, mit deren Hilfe Sie eine effiziente, effektive und patientenorientierte Praxisarbeit erreichen. In den folgenden Abbildungen erkennen Sie, wie Ihr Praxismanagement im Vergleich zu besonders erfolgreichen und zu Fachgruppen-Praxen abschneidet: Die erste der beiden folgenden Abbildungen (3.1.1) zeigt Ihnen den Vergleich Ihres Praxismanagements mit Ihrer Fachgruppe. In der folgenden Abbildung (3.1.2) ist aufgeführt, wie Ihr Praxismanagement im Vergleich zu besonders erfolgreichen Praxen abschneidet (Best-Practice-Vergleich). Welchen Maßstab Sie wählen, hängt von ihrer grundsätzlichen Praxisstrategie ab: setzen Sie auf Wachstum, ist die Best-Practice-Orientierung für Sie relevant, verfolgen Sie eine Halte-Strategie, sind die Fachgruppendaten Ihre Referenzgröße, streben Sie eine Reduktion an, sollte Ihr Praxismanagement die Hälfte des jeweils relevanten Fachgruppenwertes nicht unterschreiten. Seite 5

5 3.1.1 Fachgruppen-Vergleich Fachgruppen-Standard Praxisangaben Planung Patientenmanagement Marktforschung Organisation Corporate Identity Dienstleistungsmarketing Führung Zusammenarbeit Selbstmanagement Finanzmanagement Seite 6

6 3.2.1 Fachgruppen-Vergleich Strategie Konzept Verkauf Kontrolle Fachgruppen-Standard Praxisangaben Seite 9

7 Fachgruppen-Vergleich Fachgruppen-Standard Mitarbeiterangaben Definition der Arbeitsziele Koordination Abläufe Definition Arbeitsgebiete Gleichbehandlung Entscheidungs-Eindeutigkeit Gemeinsame Problemlösung Kollegialität 28 Zusammenarbeits-Qualität Arbeitsklima 25 Sinnhaftigkeit der Arbeit Seite 14

8 Best-Practice-Vergleich Best-Practice-Standard Mitarbeiterangaben Definition der Arbeitsziele Koordination Abläufe 37 Definition Arbeitsgebiete Gleichbehandlung Entscheidungs-Eindeutigkeit 30 Gemeinsame Problemlösung 30 Kollegialität Zusammenarbeits-Qualität 37 Arbeitsklima Sinnhaftigkeit der Arbeit 27 Seite 15

9 Mitarbeiterzufriedenheit und Teamharmonie Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung der Zufriedenheits-Einzelnoten Ihrer Mitarbeiterinnen: M1 M2 M3 Seite 16

10 4.1 Fachgruppen-Vergleich Empfang / Freundlichkeit Empfang / Diskretion Praxiswirkung / Atmosphäre Wartezimmer / Ausstattung Praxisräume / Gestaltung Organisation / Wartezeit Terminvergabe Erreichbarkeit / Telefon Zuwendung Personal Zuwendung Arzt Arztbesuch / Offenheit Behandlung / Individualität Information / Praxisablauf Aufklärung / Erkrankung Information /Untersuchungen Aufklärung / Risiken Information / Verhalten Alltag Information / Medikamente Betreuung Personal Betreuung Arzt Länge Arztkontakt Fachgruppen-Standard Patientenzufriedenheit -2,0-1,5-1,0-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 Seite 19

11 bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von 3 die Arbeitsproduktivität bereits um 1/3 niedriger als in einem optimierten Zustand (kritische Grenze). Der Patientenzufriedenheits-Notenwert als Ausdruck des qualitativen Praxiserfolgs lässt seinerseits Rückschlüsse auf das Patientenbindungspotential zu. Ab einem Wert von 2,5 (Basis: Schulnotenskalierung) steigt die Gefahr des Patientenverlustes aufgrund von Unzufriedenheit überproportional an. 6 Geringe Produktivität Starke Patientenbindung Zuwendungs-Praxis Geringe Produktivität Schwache Patientenbindung Akute Gefährdung!!! Mitarbeiterzufriedenheitq 3 Hohe Produktivität Starke 2,0 1,5 Patientenbindung Ideal-Praxis Hohe Produktivität Schwache Patientenbindung Fließband-Praxis Patientenzufriedenheit 2,5 6 In Ihrer Praxis sind sowohl die Patienten- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit gut ausgeprägt. Berücksichtigt werden muss natürlich auch, wie die Ergebnisse der Tripelbilanz zustande kommen, d.h. welche Maßnahmen und Instrumente des Praxismanagements eingesetzt werden. Diese werden durch das Leistungspotential Ihrer Praxis repräsentiert. Um es zu berechnen, wurde der sich aus Ihren Analysebögen ergebende Gesamtpunktwert ermittelt und mit dem Best-Practice- bzw. Fachgruppen-Gesamtpunktwert verglichen. Die beiden Prozentzahlen, die sich hieraus ergeben, beschreiben den Umfang des Leistungspotentials, das in Ihrer Praxis im Vergleich zu überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxen bzw. zu Fachgruppenpraxen aktiviert ist. Seite 22

12 Die beiden Werte finden Sie in der folgenden Abbildung das Best-Practice-Leistungspotential in roter Kennzeichnung, das Fachgruppen-Leistungspotential in grüner Markierung. Eine aussagefähige Interpretation dieser Größen in Bezug auf Ihre Praxis ist jedoch erst möglich, wenn man das von Ihnen eingesetzte Praxismanagement-Leistungspotential zu Ihrer unternehmerischen Grundsatzperspektive und zu dem hiermit erzielten Praxiserfolg in Relation setzt. Soll Ihr Praxisbetrieb weiter wachsen, müssen Sie sich am Best-Practice-Vergleich orientieren, streben Sie ein Halten bzw. eine Reduktion Ihres erreichten Status an, ist der Fachgruppen-Vergleich Ihre Messgröße. Sie streben mit Ihrer Praxis eine Halte-Strategie an. In diesem Fall ist das Fachgruppen-Benchmarking die für Ihre Arbeit relevante Vergleichsgröße, zu der Ihr Praxismanagement optimal ausgerichtet ist. 75% Relevanzbereich für Wachstums-Strategie Best-Practice-Standard 81,1% 138,8% Best-Practice-Benchmarking Relevanzbereich für Reduktions- Strategie Fachgruppe Relevanzbereich für Halte-Strategie Fachgruppen-Benchmarking 100% Seite 23

13 Zertifikat Das Team der Praxis Dr. med. W. Fredebohm, Burgdorf hat im Rahmen seiner Qualitätsmanagementarbeit eine umfassende betriebswirtschaftliche Praxisanalyse durchgeführt. Hierbei wurden alle Bereiche des Praxismanagements sowie die Patientenzufriedenheit detailliert untersucht. Die Analyse ergab insgesamt ein sehr gutes Ergebnis, die Patientenzufriedenheit wurde mit der Note 1,5 (Basis: Schulnotenskalierung) bewertet. Düsseldorf, im Juli 2008 Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung Homberger Str. 18, 474 Düsseldorf

14 Die Ergebnisse unserer Patientenzufriedenheitsbefragung -2,0-1,5-1,0-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 Empfang / Freundlichkeit Empfang / Diskretion Praxiswirkung / Atmosphäre Wartezimmer / Ausstattung Praxisräume / Gestaltung Organisation / Wartezeit Terminvergabe Erreichbarkeit / Telefon Zuwendung Personal Zuwendung Arzt Arztbesuch / Offenheit Behandlung / Individualität Information / Praxisablauf Aufklärung / Erkrankung Information /Untersuchungen Aufklärung / Risiken Information / Verhalten Alltag Information / Medikamente Betreuung Personal Betreuung Arzt Länge Arztkontakt (Skalierung von -2 = absolut unzufrieden bis 2 = absolut zufrieden )