Trends beim Lernen am Arbeitsplatz. Remo Steinmetz, Head Client Executive Programmes

Transkript

1 Trends beim Lernen am Arbeitsplatz Remo Steinmetz, Head Client Executive Programmes

2 Agenda 1. Lernen in der Arbeitswelt 2. Weiterbildung aus der Sicht des Managers 3. Weiterbildung aus der Sicht des Mitarbeiters 4. Weiterbildung aus Sicht der Firma 2

3 Lernen in der Arbeitswelt 3

4 Erste Frage: Können Sie sich an eine grossartige Lernerfahrung erinnern? Remo Steinmetz Swiss Reinsurance Company 4

5 Wo hat diese Lernerfahrung stattgefunden? a) In einer Klasse, Seminar, elearning? b) Bei der Lösung einer komplexen Aufgabe? Remo Steinmetz Swiss Reinsurance Company 5

6 Die Antworten sind konsistent: Etwa 80% - während der Lösung einer komplexen Aufgabe Etwa 20% - in einer formellen Lernumgebung Remo Steinmetz Swiss Reinsurance Company 6

7 Die Einsicht steigt, dass immer mehr Lernen durch Erfahrung und Praxis am Arbeitsplatz stattfindet. Remo Steinmetz Swiss Reinsurance Company 7

8 Formelles und informelles Lernen Novizen lernen mehr formell als Veteranen Formelles Lernen ist wie Busfahren: Leute, die neu in der Stadt sind, benutzen zuerst den Bus bevor sie das Fahrrad nehmen. Veteranen stützen sich primär auf informelles Lernen Informelles Lernen ist wie Fahrradfahren: Die Fahrerin oder der Fahrer wählt das Ziel, Geschwindigkeit und Route selbst. Copyright Colin Smith and licensed for reuse under this Creative Commons Licence Copyright Suzan Black and licensed for reuse under this Creative Commons Licence 8

9 Adult Learning Model Fully Competent Medium Competent Prerequisite Competent Formal Education 10% Learning from Coaching and Feedback Exposure 20% Learning through On-the-Job Experience 70% 9

10 Formelles, nicht-formelles und informelles Lernen nach OECD Formelles Lernen Nicht-formelles Lernen Informelles Lernen Immer organisiert und strukturiert Hat Lernziel Aus der Lerner Perspektive: immer beabsichtigt "Push"-Philosophie Ziemlich organisiert Kann Lernziele haben Vorteil: Lernen findet auf Initiative des Lernenden statt, aber es ist ein Nebenprodukt aus anderen organisierten Aktivitäten Nie organisiert Hat keine Lernziel Aus der Lerner Perspektive: Nie beabsichtigt Oft referenziert als Lernen aus Erfahrungen, oder einfach Erfahrung Lernen findet in Alltagssituationen statt (z.b. bei der Arbeit, zuhause, in der Freizeit) "Pull"-Philosophie OECD 2010, URL: 10

11 Weiterbildung aus der Sicht des Managers 11

12 Failure to Impact the Business Few organizations Learning & Development activities effectively deliver critical capabilities or drive business performance. Effectiveness of L&D Activities in Developing Critical Capabilities Percentage of Business Executives Globally Effectiveness of L&D in Driving Business Performance Percentage of Business Executives Globally Effective or Very Effective 33% Effective or Very Effective 25% Source: Building Organizational Capabilities, McKinsey & Company,

13 Increasing Returns on Managers Time Investment Managers invest roughly 20 percent of their time developing employees but most struggle to perform well in this role Average Time Managers Allocate to Employee-Development Activities Employees Ratings of Their Managers Development Efforts 21% Development of Direct Reports 1,2 Somewhat Effective to Very Effective 42% 79% 58% Other Managerial Activities n=3, Roundtable research indicates that the average manager spends 10 minutes per day per employee on employee-development activities. Assumes average manager has 10 direct reports. Neutral to Ineffective n=3, Representative activities include: developing individual development plans (IDPs), providing performance feedback, helping employees find training, serving as a mentor, clearly explaining performance evaluation criteria, etc. Source: Learning and Development Roundtable 2003 Employee Development Survey

14 Better Development = Better Performance Employees of managers who are very effective at development can outperform their peers by up to 25 percent Employees Reporting to Manager A Manager A is very ineffective at developing employees Impact of Manager-Led Development on Employee Performance Indexed Employees Reporting to Manager B Manager B is very effective at developing employees } 25% Performance Improvement directly attributable to Manager B s effectiveness at employee development Performance of Employees Reporting to Manager A Performance of Employees Reporting to Manager B Source: Learning and Development Roundtable 2003 Employee Development Survey 14

15 Improving Employee Engagement Managers who are effective at employee development have employees who are more satisfied, more committed to the organization, and more likely to stay Employees Reporting to Manager A Manager A is very ineffective at developing employees Employees Reporting to Manager B Manager B is very effective at developing employees Impact of Manager-Led Development on Employee Attitudes and Behaviors Employees Reporting to Manager A Employee Retention 39.7% Employees Reporting to Manager B Employee Retention Manager B s direct reports are almost 40 percent more likely to stay with the company than Manager A s direct reports. Employees Reporting to Manager A Employee Satisfaction 37.2% Employees Reporting to Manager B Organizational Commitment Employees Reporting to Manager A 29.4 % Employees Reporting to Manager B Employee Adaptability Manager B s direct reports are more than 8 percent better at responding to change than Manager A s direct reports. Source: Learning and Development Roundtable 2003 Employee Development Survey. Employees Reporting to Manager A Employee Adaptability Employees Reporting to Manager B 8.3%

16 Focusing on What Matters Most Employees benefit most from managers who clarify performance standards and focus on experience-based learning opportunities Impact of Specific Activities Explain Performance Evaluation Standards Ensure Projects Provide Learning Provide Experiences that Develop 19.8% 19.8% 19.1% Assess Development Progress Help Find Training Feedback on Personality Strengths Create IDPs Feedback on Performance Weaknesses Help Apply New Skills/Knowledge Pass Along Job Openings Pass Along Development Opportunities Feedback on Performance Strengths Teach New Skill or Procedure Ensure Necessary Skills/Knowledge Give Advice from Own Experience 13.8% 13.6% 13.3% 12.0% 11.9% 11.6% 10.3% 8.7% 8.0% 7.7% 6.7% 6.7% Source: Learning and Development Roundtable 2003 Employee Development Survey.

17 Weiterbildung aus der Sicht des Mitarbeiters 17

18 Nutzen des Weiterbildung für Mitarbeiter Ökonomischer Nutzen: Mehr Lohn durch Weiterbildung Karriere: Erhöhung der Chance einer vertikalen oder lateralen Karriereentwicklung Unabhängigkeit: Arbeiten können autonomer durchgeführt werden Selbstvertrauen: Höhere Kompetenzen, neue Fähigkeiten und erweitertes Wissen steigern Selbstvertrauen, Selbstwertgefühl und Wohlbefinden Netzwerk: In Klassen lernt man neue Leute kennen (andere Teilnehmende, Dozierende), und erweitert das Netzwerk meist in eine starken gemeinsamen Interessensgebiet 18

19 Weiterbildungsnutzen Einschätzung der unterschiedlichen Aspekte (Anteil der Teilnehmer in Prozent) Quelle: Beicht, Ursula; Krekel, Elisabeth M.; Walden, Günter: Berufliche Weiterbildung welchen Nutzen haben die Teilnehmer? [Elektronische Ressource],

20 Weiterbildung aus Sicht der Firma 20

21 Kaufen von Weiterbildung ist «Business-to-Business» Was ist speziell daran? Hochwertigere und riskantere Einkäufe als private Konsumenten Entscheidungen erfolgen häufig auf Geschäftsleitungsebene Einkauf ist relativ rational Gekauft wird was «gebraucht» wird, und nicht was «gewollt» wird Jedoch nicht alles ist ganz rational: Vertrauen, Sicherheit und persönliche Beziehungen sind kritische Entscheidungsfaktoren 21

22 Limitierte Anzahl von Käufern Fast alle Business-to-Business Märkte zeigen eine Kundenverteilung nach dem Pareto Prinzip, der 80:20 Regel. Für Schlüsselkunden werden neben guten Produkten und effektiven Dienstleistungen vor allem nach strategische Partnerschaften gesucht Dem grössten Kunden werden zusätzliche Dienstleistungen angeboten, welche die Bedeutung zum Anbieter reflektieren. Motto: Wenn du den Ansprüchen nicht genügst, wird jemand anders diese bestimmt erfüllen! 22

23 Segmente in Business-to-Business Märkten Preisfokussiertes Segment, bei dem es um eine transaktionale Geschäftsabwicklung geht, und nicht nach «Extras» gesucht wird. Firmen in diesem Segment sind eher klein, mit geringer Gewinnmarge, und die gekauften Produkte und Dienstleistungen sind strategisch unwichtig. Qualitäts- und markenbewusstes Segment, das das beste Produkt haben will und bereit ist, dafür zu bezahlen. Firmen in diesem Segment sind wertschöpfungsintensiv, sind mittelgross oder gross, und das Produkt/Dienstleistung ist strategisch sehr bedeutend. Dienstleistung-fokussiertes Segment, das hohe Anforderungen an die Qualität hat, aber vor allem in der Logistik und Implementierung. Diese Firmen arbeiten häufig in einer zeitkritischen Industrie und können klein bis gross sein. Sie kaufen häufig relativ grosse Volumen. Partnerschaft-fokussiertes Segment, das meist über Key Accounts abgewickelt wird, schätzt Vertrauen und Zuverlässigkeit des Lieferanten. Diese Firmen sind eher gross, erzielen hohe Wertschöpfung, und die gekauften Produkte und Dienstleistungen sind für sie strategisch wichtig. 23

24 Persönliche Beziehung und Langfristigkeit kennzeichnen Business-to-Business Märkte Die Anzahl der Käufer in Business-to-Business Märkten ist klein, und können leicht identifiziert werden. Man kennt sich viele per Vornamen persönliche Beziehungen und Vertrauen bilden sich. Persönliche Beziehungen sind vor allem wichtig in Schwellenländern, in denen eine Kultur von wenig frei zugänglicher, zuverlässiger Information herrscht und historische Probleme bei der Qualität bestehen. Business-to-Business Käufe haben oft sehr lange Laufzeiten oder wiederholen sich häufiger als im Konsumentenmarkt Beratung, Expertise und zusätzliche Dienstleistungen sind bei dieser Langfristigkeit notwendig Es gibt weniger Kunden als im Konsumentenmarkt, und die paar wenige sind sehr wertvoll! Den Vorteil Kunden zu haben und zu halten ist deshalb enorm wichtig, und die Konsequenzen Kunden zu verlieren ist meist sehr ernst 24

25 Fazit Lernen am Arbeitsplatz erfolgt meist informell Weiterbildung und Lernen dient Vorgesetzten zur Steigerung der Leistungsbereitschaft und Bindung der Mitarbeitenden Mitarbeitende lernen formell, um im Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben Partnerschafts- und qualitätsfokussierte Firmen suchen am ehesten strategische Weiterbildungspartner 25

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