Bedeutet «good practice» in der Schulentwicklung «good practice» im Personalmanagement? Erfahrungen aus dem Projekt «Schulen lernen von Schulen»

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1 Bedeutet «good practice» in der Schulentwicklung «good practice» im Personalmanagement? Erfahrungen aus dem Projekt «Schulen lernen von Schulen» Dr. Enikö Zala-Mezö, Dozentin PH Zürich 5. Symposium Personalmanagement im Bildungsbereich Wirkung und Wirksamkeit von Personalführung Freitag, 27. Mai 2011

2 Aufbau 1. Schulentwicklung und Personalentwicklung 2. Projekt Schulen lernen von Schulen Warum gehen wir von good practice aus? 3. Daten 4. Die wichtigsten Aussagen Warum initiiert eine Schule einen Entwicklungsprozess? Die wichtigsten Stationen des Personalmanagements: Personalgewinnung Personalentwicklung Trennung 5. Fragen zur Diskussion

3 Drei-Wege-Modell von SE (Rolff, 2007)

4 Change-Modell Bedingungen für erfolgreichen Change-Prozess Vision Kompetenzen Anreize Ressourcen Aktionsplan (Knoster, Villa, Thousand 2000 nach Ambrose 1987)

5 Was passiert wenn etwas fehlt? Vision Konfusion Kompetenzen Angst Anreize Widerstand Ressourcen Frustration Aktionsplan Tretmühle

6 Projekt Schulen lernen von Schulen Allgemeine Projektziele Auszeichnen Anerkennung Motivieren Weiterentwicklung Wissenstransfer Vernetzung Dynamischer Wissenstransfer zwischen Praxis, Wissenschaft und Bildungspolitik = Middle-up-down Managementprinzip

7 Wieso gerade diese Schulen? Ausschreibungs- und Anmeldeverfahren Juryprozess Kriterienraster Schulbesuch Annahme gute Schulen

8 Daten Qualitative Interviews von 10 Schulen aus 20 Schulleitung, Projektleitung, erfahrene und unerfahrene Mitarbeitende Auswertung Auslöser der Entwicklung Prozessschritte Personalmanagement: Gewinnung, Entwicklung und Trennung Neutrale Beschreibung und Zusammenfassung der Aussagen!

9 Externe Auslöser - am häufigsten Interne Sinngebung:»Wenn wir schon umbauen müssen, was wollen wir?» Innovative Lösung: Individualisierung, Altersdurchmischtes, oder forschendes Lernen Externer Grund: zu wenig Schülerinnen, neues Schulhaus

10 Interne Auslöser eher selten Innovative Lösung: neue Lernformen Unzufriedenheit mit der Praxis: SuS sind abwesend

11 Personalgewinnung Schulen mit einem Profil können und müssen ihre Mitarbeitenden gezielt aussuchen Schulen mit einem klaren Profil finden schneller neue Mitarbeitende Kompetenzprofil verändert sich je nach Schulmodell Anforderungsniveau für LP ist höher je nach Schulmodell Sehr aufwendiger Auswahlprozess, damit die neue LP ins Team passt Es wird auf die Grundhaltung und auf die Strategie/Bedürfnis der Schule geachtet

12 Personalentwicklung Formen Quelle CAS extern Weiterbildungsmodule extern Schulinterne Weiterbildungen extern / intern Interner Austausch (Stufengruppe, Q-Gruppe) intern Feedback intern Schulbesuche und Praktikum bei Schulen extern Fachliteratur extern Coaching extern Vernetzung extern Kooperationsschule der PH Zürich extern Mitarbeitende als Aus-, Weiterbildende und Beratende extern Multiplikator/innen in der eigenen Schule intern

13 Trennung Klares Profil Entscheidung Steigende Anforderungen ungenügende Leistung Grosse, schnelle Veränderungsprozesse bringen Fluktuation mit sich SE ist mit Mehraufwand verbunden und braucht Commitment Natürlicher Prozess kann jedoch bei neuen Schulmodellen und in kleinen Teams stark wirken

14 Strategien im Personalmanagement (Krämer, 2007) Orientierung an Angebot des Marktes Bedarf der Mitarbeitende, oder der Organisation Gesamtstrategie der Schule Fazit: alle Strategien sind vorzufinden, am häufigste kommt die zweite vor

15 Diskussionsfragen 1. Welche internen und externen Quellen der Personalentwicklung sind in Ihrer Schule vorhanden? Wo liegt der Schwerpunkt? 2. Verändert sich das Kompetenzprofil in neuen Schulmodellen? Sind die Anforderungen tatsächlich höher? Oder sind durch die Teamstrukturen und den intensiven Austausch die Unterschiede in der Arbeitsqualität sichtbar? 3. Ist eine strategische Personalentwicklung sinnvoll und machbar?