Strategiefokussierte Planung mit Werttreibern als State-of-the-Art der Unternehmensplanung

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1 Strategiefokussierte Planung mit Werttreibern als State-of-the-Art der Unternehmensplanung Dr. Raoul Ruthner Manager & Practice Unit Lead für Strategic Performance Management (SPM) Contrast Management-Consulting Planung in der Unternehmenspraxis & Gap zum State-of-the-Art in der Planung Obwohl Planung als wesentlicher Bestandteil des Steuerungskreislaufs verankert ist, zeigt ein Blick in die Unternehmenspraxis, dass die Zufriedenheit mit Planungssystemen ernüchternd ausfällt und der Ressourceneinsatz im Planungsprozess häufig als zu hoch empfunden wird. Daher überrascht es auch nicht, dass sich lediglich 18 % der österreichischen Unternehmen mit ihrer Planung zufrieden zeigen. 1 Die Gründe für diese kritische Haltung gegenüber der Planung können in einer Reihe von Problembereichen gesucht werden: Planungsprozesse und -systeme basieren vielfach auf veralteten und starren Mechanismen. Weiterentwicklungen im Planungssystem erfolgen meist inkrementell und sind Add- Ons zu bestehenden Prozessen und Systemen (damit werden Insellösungen gefördert). Eine integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cashflow ist meist nicht realisiert und nur eingeschränkt systemseitig unterstützt. Die Verschränkung von Strategie und operativer Planung ist weiterhin nicht ausreichend (und damit fehlt eine konsequente Top-Down-Orientierung). Planungssysteme sind komplex ausgestaltet und erschweren damit Adaptionen bei Planungsparametern bzw. Simulationen (strategischer) Entscheidungen (hierfür ist stets erheblicher Zeit- und Ressourcenaufwand erforderlich). Dieser Befund macht deutlich, dass Planungssysteme und -prozesse erhebliche Optimierungspotenziale aufweisen und sich ein deutlicher Gap zum State-of-the-Art feststellen lässt. Der Contrast-Planungsansatz setzt den State-of-the-Art praxisgerecht um und integriert fünf Elemente zu einem ganzheitlichen Planungsmodell (siehe auch Abbildung 1): 1. Verbesserte Datenqualität durch ein integriertes Planungsmodell für GuV, Bilanz & Cashflow und Integration der Teilpläne 2. Effizienter Ressourceneinsatz durch optimierte Planungsprozesse als integraler Bestandteil des Steuerungskreislaufs 3. Konsequente Strategieorientierung durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz und die Abbildung von (strategischen) Projekten 4. Flexibilisierung der Planung zur Entscheidungsunterstützung des Top-Managements und zur Darstellung von Szenarien (Simulationsfähigkeit) 5. Enge Ausrichtung der IT-Unterstützung am betriebswirtschaftlichen Konzept 1 Zusammenfassend siehe Waniczek: Unternehmensplanung neu Vom teuren Managementprozess zum wirkungsvollen Steuerungsinstrument, Wien 2008, S. 15. Seite 1/7

2 Abbildung 1: Zentrale Elemente im Planungsansatz von Contrast Management-Consulting Im Folgenden wird aus diesem Best-Practice-Ansatz auf das Element der werttreiberbasierten Planung fokussiert. Hierbei stehen neben der Darstellung der wesentlichen Charakteristiken des werttreiberbasierten Planungsansatzes vor allem die dadurch realisierbaren Nutzenpotenziale und ein Vorgehensmodell im Projekt im Vordergrund. Werttreiberbasierte Planungslogik Werttreiber und eine daraus abgeleitete Planungslogik haben vor allem durch die zunehmende Verbreitung von Value Based Management (VBM) als normatives Zielbild und instrumenteller Ausgestaltung des Steuerungssystems viel Aufmerksamkeit erhalten. Unter Werttreiber ist eine Steuerungsgröße zu verstehen, die erheblichen Einfluss auf eine Spitzenkennzahl nimmt und damit bei der (pro-)aktiven Gestaltung der Unternehmensperformance durch Maßnahmen adressiert werden kann. Die identifizierten Werttreiber lassen sich in weiterer Folge durch rechentechnische Verknüpfungen (meist in Form von Preis-Mengen-Kombinationen) in Werttreibermodellen zusammenfassen. Damit entsteht vor allem auch ein transparentes Bild zur Ergebnismechanik und ermöglicht eine stringente Verknüpfung von leistungsdeterminierenden Faktoren (wie Ressourcen, Markt- und Wettbewerbspotenzialen etc.) und finanziellen Wirkungen. Die Ableitung von Werttreibern und deren Überführung in Werttreibermodelle ist daher ein Ansatz um den Brückenschlag zwischen finanziellen Zielsetzungen und strategischen bzw. operativen Entscheidungen zu schaffen. Der Fokus liegt ganz klar auf einer Vorsteuerung des finanziellen Erfolgs durch strategische Potenziale. Den Backbone eines werttreiberbasierten Planungsmodells bildet aber stets die integrierte Planung. Der Positionsplan ist hierbei der unmittelbare Anknüpfungspunkt für die definierten Werttreibermodelle und damit das leistungswirtschaftliche Detail einer finanziellen Position in Bilanz, GuV oder Cashflow (die wesentlichen Zusammenhänge einer werttreiberbasierten Planungslogik finden sich in Abbildung 2). Seite 2/7

3 Abbildung 2: Überblick zu einem werttreiberbasierten Planungsmodell Für die konkrete Ableitung von Werttreibermodellen im Projekt empfiehlt es sich, eine Differenzierung in drei Typen vorzunehmen (beispielhaft für einen Energieversorger siehe Abbildung 3): Konzernweite Werttreiber: betreffen mehrere bzw. alle Geschäftsbereiche Geschäftsspezifische Werttreiber: werden individuell für die jeweiligen Geschäftsbereiche definiert Querschnittsthemen: werden nach Möglichkeit einheitlich für den gesamten Konzern definiert (typische Bereiche sind Investitionen, Working Capital, Instandhaltung, Personal etc.) Abbildung 3: Typisierung von Werttreibern (Beispiel Energieversorger) Die Ableitung der Werttreibermodelle hat immer eng mit dem jeweiligen Geschäftsbereich zu erfolgen und erfordert einen intensiven Diskussions- und Abstimmungsprozess. Je spezifischer ein Werttreibermodell am Geschäft ausgerichtet werden kann, desto besser ist in der Regel auch die Abbildung strategischer Faktoren möglich. Generell gilt, dass Werttreibermodelle stets maßgeschneidert auf die jeweiligen Geschäfte zu formulieren sind, um dadurch Seite 3/7

4 einen Link zwischen Strategie und finanzieller Performance zu schaffen. Beispielhaft finden sich unten zwei Werttreibermodelle dargestellt: Erlösmodell im Bereich Stromvertrieb (Abbildung 4) Querschnittsthema Personalkosten (inkl. beispielhafter Umsetzung in einem Planungstool 2 ) (Abbildung 5) Abbildung 4: Erlösmodell im Bereich Stromvertrieb Abbildung 5: Querschnittsthema Personalkosten (beispielhafte Umsetzung in einem Planungstool 2 ) 2 Die Konzeption und Umsetzung werttreiberbasierter Planungsmodelle wird von Contrast herstellerunabhängig begleitet. Seite 4/7

5 Vorgehensmodell und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung einer werttreiberbasierten Planung Die Umsetzung einer werttreiberbasierten Planung ist im Projekt durch eine Reihe von Herausforderungen gekennzeichnet, die in einem Projektdesign entsprechend zu berücksichtigen sind: Die inhaltliche Arbeit zum Aufbau der Treibermodelle erfolgt in Workshops in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und sichert dadurch breites Commitment bei der Implementierung und späteren Anwendung. Eine wertorientierte Steuerungslogik wird durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz weiter unterstützt und richtet den Blick auf eine gesamthafte Nutzung von Werthebeln dar (Profitabilität, Kapitaleffizienz & Kapitalkosten müssen gleichermaßen betrachtet werden). Durch eine treiberbasierte Planungslogik werden auch weitreichende Optimierungspotenziale in den Steuerungsprozessen adressiert (bspw. konsequente Top-Down- Orientierung). Der Aufbau einer treiberbasierten Planungslogik bringt viel Transparenz ins Unternehmen und damit auch in die einzelnen Geschäftsbereiche d.h., mehr Einblick ins Geschäft für Top-Management und Controlling. Der unmittelbare Konnex zu einer integrierten Planungslösung stellt einen bedeutenden Erfolgsfaktor dar (die integrierte Planung als Backbone des werttreiberbasierten Planungsmodells). Das Vorgehensmodell von Contrast Management-Consulting setzt auf ein kundenindividuelles Design, das die oben angeführten Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Dabei steht vor allem eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden im Vordergrund, um die notwendigen Werttreibermodelle strategiespezifisch zu definieren und mit den jeweiligen Geschäftsbereichen bzw. Fachabteilungen in intensiven Arbeitsworkshops zu diskutieren. Parallel erfolgt eine Evaluierung und Festlegung der prozessualen Veränderungen (bspw. stärkere Top-Down- Orientierung in der Planung, Anpassung der Forecastingprozesse, Integration der Werttreiber in das Standard-Reporting, ). Bei der Dokumentation und Zusammenführung der Ergebnisse wird stark auf einen reibungslosen Transfer in Richtung technische Implementierung geachtet, um hier die Umsetzungsphase möglichst effizient zu gestalten. Seite 5/7

6 Abbildung 6: Vorgehensmodell zum Aufbau eines werttreiberbasierten Planungsmodells Nutzenpotenziale der werttreiberbasierten Planung Durch den Aufbau einer werttreiberbasierten Planungslogik lassen sich zahlreiche Nutzenpotenziale im Planungssystem realisieren: Komplexitätsreduktion in der Planung und Fokussierung auf die wesentlichen Performancetreiber im Unternehmen Stärkere Top-Down-Orientierung und enge Verschränkung der operativen Planungszyklen mit der Strategie (strategische Vorsteuerung des finanziellen Erfolgs) Mehr Transparenz hinsichtlich der Performancetreiber in den dezentralen Unternehmenseinheiten Bessere Nachvollziehbarkeit von Planungsprämissen und Gründen für Planabweichungen Unmittelbarer Andockpunkt für Sensitivitätsanalysen ( Stress-Tests ) und Simulationsmodelle in der Entscheidungsunterstützung für das Top-Management Der Aufbau einer werttreiberbasierten Planung stellt einen wichtigen Optimierungsschritt dar, der zahlreiche Schwachstellen in klassischen Planungssystemen beseitigt und damit auch in Richtung State-of-the-Art weiterentwicklen hilft. Kontakt: Dr. Raoul Ruthner Manager & Practice Unit Lead für Strategic Performance Management (SPM) Contrast Management-Consulting GmbH Billrothstraße 4, 1190 Wien Tel.: +43/1/ Fax: +43/1/ Web: Mag. Mirko Waniczek Senior Manager & Practice Unit Lead für Controlling & Finance Contrast Management-Consulting GmbH Billrothstraße 4, 1190 Wien Tel.: +43/1/ Fax: +43/1/ Web: Seite 6/7

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