Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen

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1 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Konzepte, Lösungen und Potenziale von Performance Management BARC-Institut Würzburg, Juni 2008 Business Application Research Center

2 2 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Autoren Dr. Carsten Bange Geschäftsführer Oliver Dahnken Analyst und Berater Dirk Friedrich Analyst und Berater Business Application Research Center BARC GmbH Steinbachtal 2b Würzburg +49 (0) Die Studie wurde völlig unabhängig vom neutralen Marktanalysten BARC erstellt. Dank eines Sponsorings durch Tagetik und pmone kann sie kostenfrei zur Verfügung gestellt werden.

3 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 3 Inhalt Hintergrund... 4 Executive Summary... 5 Rahmenbedingungen der empirischen Untersuchung... 6 Demographie... 7 Planung aus fachlicher Sicht... 8 Planung aus technischer Sicht Planungsaufwand Zufriedenheit mit dem eingesetzten Planungswerkzeug BARC steht für Neutralität, Kompetenz und Qualität... 23

4 4 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Hintergrund Planung und Budgetierung sind als Führungsund Controlling-Instrumente unverzichtbarer Bestandteil der Steuerung eines Unternehmens. Sie sind Basis für eine effektive und effiziente Unternehmensführung und häufig ein guter Startpunkt in Corporate Performance Management Projekte. Regelmäßige Plan- Ist-Vergleiche informieren über Erfolg und Auswirkungen geplanter Maßnahmen und ermöglichen eine kontinuierliche Anpassung der Ziele. Ein Budget als Resultat und operatives Vehikel der Planung enthält die konkreten Größen eines Plans, zum Beispiel die erwarteten Kosten einer Kostenstelle. Hintergrund der empirischen Untersuchung ist die unterschiedliche Herangehensweise an das Thema in der Praxis. Trotz des hohen Interesses aller Beteiligten (Beschäftigte, Eigentümer und externe Kapitalgeber) am Ergebnis des Planungsprozesses, werden Anwendung und Nutzen intensiv diskutiert und häufig unterschiedlich bewertet. Die Studie hat zum Ziel, Wesensmerkmale verschiedener Rahmenbedingungen der Planung herauszuarbeiten und Chancen und Möglichkeiten aufzuzeigen. Häufige Kritikpunkte sind der hohe Aufwand sowie die mangelnde Flexibilität im Planungsprozess. Es resultieren Pläne, deren Erstellung aufgrund der Informationsverarbeitung erhebliche Zeitressourcen in Anspruch nimmt. Anpassungen sind in einem dynamischen Unternehmensumfeld zwar notwendig, aber aufgrund starrer Prozesse häufig nur unzureichend möglich. Konzerne mit Tochtergesellschaften, die die Daten in einer einheitlichen Planung verarbeiten müssen, sind hiervon besonders betroffen. Neben der Planung auf Fachabteilungsebene und auf Ebene des Tochterunternehmens müssen Sie zudem eine konzernweite Planung durchführen und die verschiedenen Pläne konsolidieren. Art und Umfang der Planung und Budgetierung sind in den einzelnen Unternehmen sehr unterschiedlich. Während einige Firmen nur eine Finanzplanung auf aggregierter Ebene vornehmen, befassen sich andere Unternehmen mit einer detaillierten Vertriebsplanung ohne die Einbeziehung in eine ganzheitliche Finanzplanung. Unterschiede sind zudem in der Vorgehensweise gegeben (beispielsweise Top-down-, Bottom-up- oder Gegenstromverfahren). Als weiteren Nutzen liefern Planung und Budgetierung einen Beitrag zur Abdeckung gesetzlicher Anforderungen. Mögliche Risiken für das Unternehmen sollen schon im Rahmen der Planung berücksichtigt und somit Corporate-Governance-Anforderungen (Normen und Standards wie zum Beispiel Sarbanes-Oxley) eingehalten werden. Spezielle Softwarelösungen bieten in diesem Zusammenhang die notwendige Unterstützung für den Prozess der Planung und Budgetierung, indem ein einheitliches Planungsmodell realisiert und zielgerichtete Funktionen zur Verfügung gestellt werden. Im Markt für Business Intelligence (BI) bilden entsprechende Software-Lösungen ein eigenes Segment. Neben den großen BI-Herstellern, die zum überwiegenden Teil ihr Produktportfolio über Zukäufe um entsprechende Planungsfunktionen ergänzt haben, existiert eine Reihe von Spezialanbietern. Die vorliegende Studie untersucht vor dem Hintergrund dieser vielfältigen Entwicklungen und Herausforderungen den Stand der Umsetzung von Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen. Analystenkommentare ergänzen die Befragungsergebnisse durch Interpretation und Analyse der statistischen Ergebnisse.

5 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 5 Executive Summary Excel ist das am weitesten verbreitete Planungstool (82 Prozent der Unternehmen setzen Excel für Planungszwecke ein). Der ausschließliche Einsatz von Excel oder eines anderen spezialisierten Planungswerkzeugs ist allerdings nur sehr selten, stattdessen findet sich überwiegend der gemeinsame Einsatz mehrerer Lösungen. Unternehmen benötigen durchschnittlich 42 Arbeitstage pro Planungsebene (Konzern-, Tochterfirmen-, Fachabteilungsebene) für die Durchführung ihrer Planung, wobei Konzerne pro Planungsebene durchschnittlich 55 Tage und Unternehmen ohne Tochterfirmen 25 Tage benötigen. Der Einsatz eines speziellen und zentralen Planungswerkzeugs zahlt sich aus. Der Planungsaufwand ist geringer (zum Beispiel 25 Prozent geringer im Vergleich zum Einsatz von Excel) und die Zufriedenheit höher. Durchschnittlich werden fast 3 Werkzeuge pro Unternehmen zur Planung eingesetzt. Unternehmen, die nur 1 oder 2 Werkzeuge zur Planung einsetzen, berichten nur die Hälfte des Aufwands pro Planungsebene (durchschnittlich 30 Tage) im Vergleich zu Unternehmen, die 4 oder mehr Werkzeuge einsetzen (durchschnittlich 60 Tage). Trotz steigender Corporate-Governance-Anforderungen spielen Prozessdokumentation und Risikobeurteilung für die Unternehmen im Rahmen der Planung noch eine vergleichsweise geringe Rolle. 75 Prozent der Unternehmen nutzen das Gegenstromverfahren zur Planung, was es zur deutlich dominierenden Planungsmethode macht. 44 Prozent der Unternehmen nutzen Methoden/Prinzipien des Beyond Budgeting, allerdings meistens kombiniert mit traditionellen Planungsmethoden. Als Planungsbasis dienen überwiegend historische Trends (78 Prozent) und Rolling Forecasts (60 Prozent). 18 Prozent der Unternehmen planen künftig den Einsatz von Rolling Forecast. Inhaltlich dominiert die Cash-Flow-Planung (68 Prozent). Das am geringsten eingesetzte Konzept ist die Balanced Scorecard. Allerdings geben 30 Prozent der Befragten an, die Balanced Scorecard in Zukunft einsetzen zu wollen. Kaum ein Unternehmen plant über einen Zeitraum von 5 Jahren hinaus. Während Unternehmen ohne Tochtergesellschaften überwiegend den Zeitraum von 1 bis 2 Jahren beplanen (67 Prozent), haben Konzerne überwiegend 3 bis 5 Jahre als Planungshorizont (52 Prozent). Der Planungsprozess ist sehr dynamisch. 77 Prozent der Unternehmen ändern die Planung mindestens jedes Jahr einmal, 36 Prozent sogar mindestens jedes halbe Jahr. 66 Prozent aller Unternehmen führen alle 1 bis 3 Monate einen Forecast durch. Die Datenanalyse macht ungefähr nur ein Drittel des Zeitaufwands im Planungsprozess aus. Der Großteil des Planungsaufwands fällt an für Datenbereitstellung und -verarbeitung.

6 6 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Rahmenbedingungen der empirischen Untersuchung Grundlage der empirischen Untersuchung sind Daten einer europaweiten Umfrage, die im April und Mai 2008 durchgeführt wurde. Die Befragung wurde beworben mit mehr als persönlichen s, über themenbezogene Webseiten, verschiedene Newsletter sowie auf Tagungen in Italien und in Spanien. Der Fragebogen konnte wahlweise in den Sprachen Deutsch, Spanisch, Italienisch und Englisch beantwortet werden. Das Ziel war eine umfassende Befragung von Personen, die in Planungsprozesse von europäischen Unternehmen involviert sind. Zentrale Faktoren zur Zielerreichung waren das Mixed Mode-Konzept der Datenerhebung und die Mehrsprachigkeit des Fragebogens. Es wurden s an Personen aus Management, Controlling und Finance in über 30 Ländern in Europa versandt und die Befragung wurde in europaweiten Medien beworben. Insgesamt gingen 503 ausgefüllte Fragebögen ein. 53 Fragebögen wurden aufgrund zweifelhafter oder unvollständiger Angaben aussortiert. Es wurden keine Personen identifiziert, die den Fragebogen auffällig schnell beantwortet haben. Die Untergrenze zum Beantworten der 22 Fragen liegt bei dreieinhalb Minuten, der Median bei neun. Für Detailanalysen standen somit Antworten von 450 Befragten zur Verfügung. Bereits in der Erstellungsphase des Fragebogens wurde darauf geachtet, dass schwierige Fragestellungen und Spezialthemen stets ausreichend erklärt werden. Die Datenqualität wurde weiter erhöht, indem offensichtlich inkorrekte Angaben zudem auf Ebene der Einzelfragen aus den Analysen ausgeschlossen wurden. Außerdem hatten die Befragten stets die Option, Fragen zu überspringen und auf eine Antwort zu verzichten. Auf Grundlage der erwähnten Vorüberlegungen wurde die Datenanalyse durchgeführt. Die zentralen Hilfsmittel waren Häufigkeits-, Kreuz- und Korrelationsanalysen sowie statistische Hypothesentests. Zudem wurden alle Analysen im Kapitel Aufwand auf Basis des ausreißerresistenteren Medians durchgeführt. Es wurde stets versucht, die Fallzahl für die Analysen möglichst hoch zu halten. Am geringsten ist sie bei branchenspezifischen Untersuchungen, wo die Untergrenze bei 27 liegt. Der Wert wird bei jeder Analyse angegeben und steht je nach Analysetyp direkt hinter der Antwortkategorie oder direkt im Titel der Abbildung.

7 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 7 Demographie Die Umfrageteilnehmer kommen aus ganz Europa. Die meisten Fragebögen wurden von Teilnehmern aus Deutschland (43 Prozent), Österreich (14 Prozent), Italien (elf Prozent), Spanien (zehn Prozent) und Ungarn (zehn Prozent) ausgefüllt. Die weiteren Befragten verteilen sich auf Andorra, Belgien, Dänemark, England, Finnland, Frankreich, Irland, Kroatien, Luxemburg, Malta, Niederlande, Norwegen, Schweden, Schweiz und Tschechien. Sehr wenige außereuropäische Teilnehmer kommen aus Australien, Kolumbien und Singapur. Die Branchenverteilung ist recht homogen. Lediglich das produzierende Gewerbe (22 Prozent) und die IT-Branche (14 Prozent) stechen etwas heraus. Zu den fünf am häufigsten vertretenen Industriezweigen zählen zudem Banken und Versicherungen (neun Prozent), Handel (neun Prozent) und Gesundheitswesen (acht Prozent). Diese fünf am stärksten vertretenen Branchen werden später in den branchenspezifischen Analysen einzeln miteinander verglichen. Auf den weiteren Rängen folgen Dienstleistungen (sieben Prozent), Energieversorger (sechs Prozent), öffentlicher Dienst (fünf Prozent), Chemie / Biologie (vier Prozent) sowie Immobilienhandel / Baugewerbe, Logistik, Telekommunikation und Konsumgüter (jeweils drei Prozent). Die Antworten unter Sonstige beziehen sich vorwiegend auf NGOs, Medien und Tourismus. Berater wurden keinem gesonderten Industriezweig zugeordnet und nicht in branchenspezifischen Analysen berücksichtigt. Wegen des speziellen Untersuchungsgegenstands wird bei einigen Analysen zudem die Unterscheidung zwischen Konzern mit Tochterunternehmen und Einzelunternehmen vorgenommen. Von den 450 analysierten Umfrageteilnehmern stammen fast drei Viertel (74 Prozent) aus Konzernen (Median: Tochtergesellschaften) und ein Viertel (26 Prozent) aus Unternehmen ohne Tochtergesellschaften. Optional konnten die Umfrageteilnehmer noch die Fachabteilung sowie Ihre Rolle im Unternehmen angeben. Die Mehrheit stammt aus den Bereichen Controlling, Finanzen und Rechnungswesen. Neben klassischen Controllern haben sich zudem sehr viele Personen in Führungspositionen (CXO-Level) an der Umfrage beteiligt.

8 8 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Planung aus fachlicher Sicht Unternehmen nutzen sehr unterschiedliche Konzepte zur organisatorischen Gestaltung des Planungsprozesses und zum Umgang mit den Planwerten. Verschiedene im Controlling-Umfeld als Planungsmethoden beschriebene Verfahren lassen sich aufteilen nach dem Prozess der hierarchischen Abstimmung im Unternehmen, den Basiswerten auf denen die Planung erfolgt sowie nach den Inhalten des Planungsvorgangs. Planungsmethoden Planungshierarchie Gegenstromverfahren: Mischung aus Bottom-up und Top-down Planung Bottom-up: Weitergabe und Verdichtung von Planzahlen erfolgt hierarchisch von unten nach oben Top-down: Eine zentrale Zielvorgabe wird über die Hierarchiestufen bis zum Basisbereich verteilt Verteilung von Planwerten: Aggregierte Werte werden auf Detailwerte verteilt Beyond Budgeting: Dezentralisierung der Planung in einem dynamischen Unternehmensumfeld Bei der Abstimmung des Planungsvorgangs gibt es unterschiedliche Vorgaben hinsichtlich der Interessen der involvierten Parteien. Man unterscheidet zwischen verschiedenen Ansätzen, wie die Kompetenzen unterschiedlicher Interessensgruppen geregelt sind. Gegensätzliche Methoden sind die zentralen Vorgaben eines Top-down- Ansatzes im Vergleich zum Bottom-up- Verfahren, bei dem die Ziele durch Planungsträger im Basisbereich festgesetzt und über die hierarchischen Strukturen zu einem Gesamtziel konsolidiert werden. Über das Gegenstromverfahren wird versucht, die Vorteile aus beiden Ansätzen zu nutzen. Mit einem Anteil von drei Viertel der Befragungsteilnehmer stimmen die meisten Unternehmen ihre Planung nach dem Gegenstromverfahren ab und kombinieren somit den Strategiebezug der Top-down-Planung mit dem Wissen an der Basis aus der Bottom-up-Planung. Weitere neun Prozent möchten zukünftig nach dem Gegenstromverfahren planen. Der Kommunikationsprozess zwischen den Interessensgruppen kann zudem durch eine Verteilung von Planwerten (spreading) unterstützt werden. 57 Prozent der Umfrageteilnehmer nutzen dieses Mittel bereits und weitere zehn Prozent planen damit für die Zukunft. Die Dominanz des Gegenstromverfahrens in europäischen Unternehmen verwundert nicht - verbindet es doch die Vorteile von Top-down und Bottom-up-Verfahren, die beide ihre Berechtigung haben. Zu beachten ist allerdings der häufig höhere Abstimmungsaufwand zwischen den einzelnen Planungsbeteiligten beim Gegenstromverfahren. Hilfreich können hier spezielle Funktionen in speziellen Softwarelösungen sein, welche die Abstimmungsprozesse im Rahmen des Gegenstromverfahrens unterstützen, Planungsabläufe verwalten und entsprechende Funktionen zur Verteilung und Aggregation von Planwerten bieten. In einem sehr dynamischen Umfeld werden seit einigen Jahren Ansätze zur Flexibilisierung und Dezentralisierung der Planungs- und Budgetierungsprozesse unter dem Stichwort Beyond Budgeting diskutiert. Den Einsatz von Beyond Budgeting-Verfahren geben 44 Prozent der teilnehmenden Unternehmen an und weitere zehn Prozent planen damit für die Zukunft.

9 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 9 Der Einsatz von Beyond-Budgeting-Prinzipen bei 44 Prozent der Unternehmen überraschte etwas. Die Antworten stammten vorwiegend von Unternehmen mit Konzernstrukturen, während in kleineren bis mittleren Unternehmen hauptsächlich traditionelle Planungsansätze vorzufinden sind. Während das Konzept häufig als Revolution und Ersatz traditioneller Methoden vorgestellt wird, haben die Unternehmen in dieser Studie jedoch überwiegend von Mehrfachantworten Gebrauch gemacht. Damit zeigt sich, dass Beyond Budgeting als Methode Einzug in Konzerne genommen hat, allerdings dort mit anderen Verfahren der Planungsorganisation kombiniert wird. Planungsbasis Historische Trends: Die Planung basiert auf den Daten der vorherigen Jahre Rolling Forecast: Simulierung einer Aufwands- und Ertragsrechnung auf fortlaufender Basis Zero-based Budgeting: Keine Fortschreibung von Budgets, Planung erfolgt für jede Periode neu Für die Generierung der Planzahlen können unterschiedliche Ausgangszahlen als Planungsbasis verwendet werden. Bei der Verwendung von historischen Trends werden zunächst Vergangenheitswerte als Basis herangezogen und über statistische Entwicklungen für die Zukunft abgeleitet. Durch einen Rolling Forecast wird in regelmäßigen Abständen eine Überarbeitung der Planzahlen vorgenommen, z.b. monatlich oder quartalsweise. Der Planungshorizont bleibt jedoch gleich. Auf diese Weise lassen sich Entwicklungen in den aktuellen Ist-Zahlen berücksichtigen und als Grundlage für eine Überarbeitung der Planzahlen verwenden. Vor allem im Gegensatz zur Verwendung von historischen Trends steht der Ansatz eines Zero-based Budgeting. Beim Zero-based Budgeting wird stets neu geplant ohne bisherige Ist-Zahlen und Trends als Basis zu nutzen. In den Umfrageergebnissen wird deutlich, dass etablierte Ansätze wie historische Trends und Rolling Forecasts in den Unternehmen mit 78 bzw. 60 Prozent weit verbreitet sind. Zudem planen weitere 18 Prozent künftig den Einsatz von Rolling Forecast. Mit einigem Abstand folgt Zero-based Budgeting, was von 51 Prozent der teilnehmenden Unternehmen betrieben wird. Mit sechs Prozent beabsichtigen relativ wenige Unternehmen diesen Ansatz künftig einzusetzen. Mit einem Wert von 68 Prozent betreiben mehr als zwei Drittel der Umfrageteilnehmer eine Cash-flow-Planung. Zudem beabsichtigen weitere 13 Prozent künftig eine Cashflow-Planung zu erstellen. Das verdeutlicht, dass die finanzielle Situation des Unternehmens im Rahmen der Planung eine hohe Beachtung findet. Langfristig werden sich somit mehr als drei Viertel der Unternehmen mit dem Thema Cash-flow-Planung auseinandersetzen. Geringere Verwendung findet die zusätzliche Berücksichtigung von einzelnen Einflussgrößen in einem treiberbasierten Planungsansatz (Driver-based Budget). Nur 45 Prozent der Unternehmen planen derzeit Planungsinhalte nach diesem Ansatz, allerdings haben das 20 Prozent zukünftig vor. Cash-flow-Planung: Planung aller erwarteten cash inflows und cash outflows in der Planungsperiode Driver-based Budget: Wichtige operationale Schlüsseltreiber in der Planung sind mit dem Finanzbudget verbunden Unified Concept: Geschäftsbereiche sind automatisch mit dem Finanzbudget der Legalen Einheit und der Konzernmutter verbunden Balanced Scorecard: Strategische Planung zur Abstimmung der geschäftlichen Tätigkeiten in allen Aspekten der Konzernsicht

10 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Die Planung nach einem einheitlichen Konzept (Unified Concept) wird von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen angewandt (36 Prozent). Es werden die verschiedenen Planungsbereiche miteinander verknüpft die somit auf einem durchgängigen Modell basieren. Weitere 18 Prozent beabsichtigen die Planungsaktivitäten auf einen einheitlichen Ansatz zu erweitern, wodurch langfristig ebenfalls ein Wert von über 50 Prozent erreicht werden kann. Balanced Scorecard ist der Planungsinhalt, der aktuell in den wenigsten Unternehmen berücksichtigt wird (26 Prozent). 30 Prozent der Befragten geben jedoch an, sich in Zukunft mit dem Thema auseinandersetzen zu wollen. Dies ist der höchste Wert bezüglich möglicher neuer Planungsinhalte, die von den Unternehmen für die Zukunft vorgesehen sind. Während das Konzept der Balanced Scorecard nicht neu ist, findet sich der Einsatz von Balanced Scorecard Verfahren sowohl in dieser als auch in anderen Befragungen an der Spitze der Verfahren, die für die Zukunft geplant sind. Dieser Wert ist allerdings kritisch zu betrachten. Befragungen belegen seit Jahren, dass Unternehmen in naher Zukunft eine Balanced Scorecard implementieren wollen. Die tatsächlich umgesetzten Initiativen stagnieren aber nach wie vor auf einem einheitlich niedrigen Niveau. Es ist weiterhin zu beachten, dass die Auffassungen über den Inhalt einer Balanced Scorecard häufig sehr unterschiedlich sein können. Teilweise wird darunter auch eine einfache Kennzahlendarstellung in Form einer Scorecard (Plan-/Ist-Vergleich von Metriken) und nicht ein betriebswirtschaftliches Management- und Strategiekonzept verstanden. Zeithorizont der Planung Hinsichtlich des Planungshorizonts können strategische, taktische und operative Planung unterschieden werden. Für die Definition der einzelnen Planungszeiträume ist keine einheitliche Abgrenzung vorzufinden. Sehr häufig wird für eine strategische Planung, in der die Visionen und Leitlinien des Unternehmens, jedoch keine detaillierten Ziele festgelegt werden, ein Zeitraum von fünf bis zehn Jahre angesetzt. Eine taktische Planung, die eine mittelfristige Definition von Zielen enthält, umfasst in der Regel drei bis fünf Jahre. Alle kurzfristigen Aspekte und damit detaillierte Zielvorgaben umfasst die operative Planung, die sich zumeist auf einen Zeitraum von einem bis drei Jahren bezieht. Sowohl bei Einzelunternehmen als auch bei Konzernen mit Tochterfirmen wird kaum über den Horizont von fünf Jahren hinaus geplant (vgl. Abbildung 1). Deutliche Unterschiede finden sich bei der Betrachtung der Planungszeiträume bis zu fünf Jahren. Bei Unternehmen ohne Tochterfirmen ist der Anteil, der in einem Zeithorizont von einem Jahr plant, mit 54 Prozent deutlich höher als bei Konzernen mit Tochterunternehmen. Dagegen weisen Unternehmen mit Konzernstrukturen im Planungszeitraum von drei bis fünf Jahren mit 52 Prozent einen wesentlichen höheren Wert auf als bei Unternehmen ohne Tochterfirmen, die hier lediglich mit 31 Prozent eine Planung betreiben.

11 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 11 Unternehmen ohne Tochterfirmen (114) 54% 13% 31% 3% Konzern mit Tochterunternehmen (332) 36% 8% 52% 4% 1 Jahr 2 Jahre 3-5 Jahre Mehr als 5 Jahre Abbildung 1: Welchen Zeithorizont hat Ihr Planungsprozess? Konzerne mit Tochterunternehmen beschäftigen sich intensiver mit einer langfristigen, strategischen Firmenausrichtung. Mit der Unternehmensgröße steigt vermutlich auch die Bereitschaft, eigene Abteilungen für die Durchführung strategischer Planungen einzurichten, wobei bezüglich der Planung über einen Zeitraum von fünf Jahren hinaus zwischen Konzernen und Firmen ohne Tochterunternehmen keine Unterschiede festzustellen sind. Unterjähriges Forecasting Anders als bei der Betrachtung der Zeithorizonte im Planungsprozess unterscheiden sich die Antworten zur Durchführung von unterjährigen Vorhersagen nicht so stark nach Unternehmenstyp (vgl. Abbildung 2). Mit einem Wert von 58 Prozent erarbeiten deutlich über die Hälfte der Unternehmen ohne Tochter alle ein bis drei Monate einen Forecast. Der Wert ist um zehn Prozent geringer als bei Konzernen mit Tochterunternehmen, wo mehr als zwei Drittel in dieser kurzen Frequenz Intra-year Forecasts durchführen. Umgekehrt ist die Situation bei Forecasts, die alle zehn bis zwölf Monate erstellt werden. Unternehmen ohne Tochterfirmen erreichen in diesem Fall mit 13 Prozent einen etwas mehr als doppelt so hohen Wert als Konzerne. Unternehmen ohne Tochterfirmen (8) 58% 28% 1% 13% Konzern mit Tochterunternehmen (321) 68% 26% 1% 6% Alle 1 bis 3 Monate Alle 4 bis 6 Monate Alle 7 bis 9 Monate Alle bis 12 Monate Abbildung 2: Wie häufig führen Sie während des Jahres Vorhersagen (intra-year forecasts) durch? Die Erstellung eines Forecasts alle ein bis drei Monate ist bei allen Unternehmen am stärksten verbreitetet (66 Prozent zusammengenommen) und deckt sich mit der Erfahrung, dass häufig monatlich oder quartalsweise ein Forecast durchgeführt wird. Planungssysteme müssen die häufige Durchführung von Forecasts unterstützen. Vor allem auf eine Integration mit der Jahresplanung sowie eine Effizienz der Prozesse ist zu achten, um den Aufwand für das Forecasting im Rahmen zu halten.

12 12 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Änderungen im Planungsprozess Die Frage nach der Häufigkeit von Änderungen im Planungsprozess (Abbildung 3) zeigt, dass kurzfristige Veränderungen im Planungsprozess weit verbreitet sind. Mehr als jedes dritte Unternehmen ändert den Planungsprozess spätestens alle sechs Monate. 41 Prozent ändern die Planung in einem Zyklus von sieben bis 12 Monaten. Mehr als drei Viertel der untersuchten Unternehmen überarbeiten Ihren Planungsprozess somit mindestens einmal pro Jahr. Vergleichbar selten gehen die Anpassungen über einen Jahreshorizont hinaus. Entsprechend beträgt der Anteil an Unternehmen, die alle ein bis zwei Jahre Veränderungen vornehmen, nur noch Prozent. Der Wert der Unternehmen, die ihre Planung noch seltener ändern ist dagegen marginal. 36% 41% % 4% 3% alle 1 bis 6 Monate alle 7 bis 12 Monate alle 1 bis 2 Jahre alle 2 bis 3 Jahre höchstens alle 3 Jahre Abbildung 3: Wie häufig ändert sich der Planungsprozess? (n = 406) Planung als Prozess muss sich ständig anpassen und ist selten mehr als ein Jahr stabil. 77 Prozent der Teilnehmer belegen dieses Ergebnis eindrucksvoll. Veränderungen im Unternehmensumfeld erfordern eine entsprechende Flexibilität zur Anpassung an neue Rahmenbedingungen. Der hohe Einsatz von Rolling Forecasts und häufige unterjährige Forecasts sind ebenfalls Reaktionen auf diese Anforderung. Diese Dynamik stellt vor allem den Aufwand für die Durchführung der Planungsprozesse in Frage. Mit einem angegebene Median von mehr als 40 Tagen pro Planungsebene (siehe Planungsaufwand ) scheinen viele Unternehmen nicht für sehr häufige Änderungen im Planungsprozess vorbereitet zu sein. Neben inhaltlichen Veränderungen kann der Einsatz von spezieller Planungssoftware einen Beitrag zur Verkürzung des Aufwandes für die Planung leisten. Durch die Verwendung eines einheitlichen Systems mit zentraler Administration können Veränderungen beispielsweise kurzfristig durchgeführt und für alle Planungsbeteiligten zur Verfügung gestellt werden. Entsprechende Flexibilität zur Veränderung der Modelle und Prozesse sollte bei der Auswahl von Planungssystemen somit auch an oberster Stelle stehen.

13 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 13 Weiterverarbeitung von Plandaten Die Verbindung von strategischer Planung und Budgetierung, d.h. von langfristigen mit kurzfristigen Planungsaspekten, ist bereits weit verbreitet (56 Prozent). Zudem beabsichtigen weitere 30 Prozent der Unternehmen künftig eine Verbindung zwischen strategischer Planung und Budgetierung herzustellen, so dass langfristig eine hohe Verbreitung der Vorgehensweise zu erwarten ist (vgl. Abbildung 4). 56% 30% 14% Nein Nein, ist aber in Planung Ja Abbildung 4: Ist die strategische Planung mit der Budgetierung verbunden? (n = 414) Weitere Analysen haben ergeben, dass keine Unterschiede für die Verbindung von strategischer Planung und Budgetierung zwischen Konzernen und Firmen ohne Tochterunternehmen festzustellen sind. Ein höherer Anteil bei Konzernen wäre zu vermuten gewesen, da es sich bei Konzernen in der Regel um größere Unternehmen mit speziellen Abteilungen für die strategische Ausrichtung handelt. Unabhängig vom Unternehmensform und der Unternehmensgröße ist der Einsatz einer speziellen Planungssoftware von Vorteil, da auf diese Weise, die Verbindung von strategischer Planung und Budgetierung mittels eines einheitlichen Planungsmodells erfolgen kann. Regulatorische Vorgaben Die Schwerpunkte hinsichtlich Corporate-Governance-Anforderungen im Rahmen der Planung sind sehr unterschiedlich verteilt. Am meisten Berücksichtigung finden hierbei die Plausibilitätsprüfung und Validierung sowie die Nachvollziehbarkeit für den Nutzer (vgl. Abbildung 5). Jeweils beide wurden von 72 Prozent der teilnehmenden Unternehmen genannt. Mit einigem Abstand folgt erst die Nachvollziehbarkeit für den Wirtschaftsprüfer, die von 41 Prozent als Antwortmöglichkeit genutzt wurde. Die Notwendigkeit, das Zustandekommen von Plandaten durch einen Wirtschaftsprüfer begutachten zu lassen, ist jedoch nicht für alle Unternehmen in gleichem Maße gegeben. Dies ist abhängig von gesetzlichen Voraussetzungen sowie von Informationspflichten gegenüber Dritten. Plandaten in allgemeiner Hinsicht zu plausibilisieren und zu validieren sowie für den einzelnen Anwender eine Nachvollziehbarkeit der Plandaten herzustellen, ist erfahrungsgemäß bei einem Großteil der Unternehmen relevant, unabhängig von der Firmengröße und der Organisationsstruktur. Eine eigene interne Revision existiert vor allem bei größeren Unternehmen. Entsprechend findet die Nachvollziehbarkeit für die interne Revision im Rahmen des Planungsprozesses nur bei knapp unter 40 Prozent Berücksichtigung. Aspekte wie Prozessdokumentation und Risikobeurteilung sind dagegen jeweils von nur etwas mehr als einem Drittel als relevant für den Planungsprozess eingestuft worden.

14 14 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Plausibilitätsprüfungen und Validierung Nachvollziehbarkeit für den Nutzer 72% 72% Nachvollziehbarkeit für den Wirtschaftsprüfer Nachvollziehbarkeit für die interne Revision Prozessdokumentation Risikobeurteilung 41% 39% 34% 34% Andere 1% Abbildung 5: Welche regulatorischen Vorgaben werden in Ihrem Planungsprozess berücksichtigt? (n = 401) Auffallend in den Ergebnissen ist der vergleichsweise geringe Anteil von Unternehmen, die eine Prozessdokumentation und eine Risikobeurteilung in ihrem Planungsprozess berücksichtigen. Gerade unter dem Aspekt ständig steigender Corporate-Governance-Anforderungen wäre ein höherer Wert zu vermuten gewesen. Insbesondere im Zusammenhang mit Planung bietet es sich an, künftige Risiken einzubeziehen und zu beurteilen. In allen Punkten regulatorischer Vorgaben ist der Einsatz einer einheitlichen Software von Vorteil. Auf diese Weise können Tätigkeiten im Rahmen der Planung zentral dokumentiert und nachvollzogen werden. Planung aus technischer Sicht Die technische Infrastruktur ist dazu da, den Planungsprozess zu unterstützen. Sie kann aufwändige Planungsmethoden ermöglichen, die Zielerreichung regulatorischer Vorgaben vereinfachen und insgesamt zu einer Prozessverbesserung beitragen. Neben Werkzeugen die speziell für Planungszwecke entwickelt wurde, planen Unternehmen häufig mit Microsoft Excel, ERP-Systemen oder Werkzeugen für legale Konsolidierung. Planungssoftware Mit Abstand am häufigsten kommt Excel zum Einsatz. 82 Prozent der befragten Personen planen mit dem Tabellenkalkulationswerkzeug von Microsoft. Mit erheblichem Abstand folgen spezielle Planungswerkzeuge (54 Prozent) vor ERP-Systemen (43 Prozent) auf Rang zwei und drei. Werkzeuge für legale Konsolidierung werden von 17 Prozent der Befragten für Planung und Budgetierung benutzt.

15 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Excel 82% Spezielle Planungswerkzeuge 54% ERP-Systeme 43% Werkzeuge für legale Konsolidierung 17% Abbildung 6: Welche Systeme kommen bei der Planung und Budgetierung zum Einsatz? (n = 449) Bemerkenswert ist, dass von allen Befragten nur 18 Prozent ausschließlich mit Excel planen. Analog verwenden nur acht Prozent ausschließlich spezielle Planungswerkzeuge. Die Mehrheit (74 Prozent) setzt eine Mischform aus den in Abbildung 6 aufgeführten Systemklassen ein. Der breite Einsatz von Microsoft Excel zur Planung verwundert nicht. Das Werkzeug gehört zum Standardrepertoire im beruflichen Alltag. Entscheidend ist, dass nur 18 Prozent der Unternehmen ausschließlich Excel zur Planung verwenden und dass bereits 44 Prozent ein spezielles Planungssystem im Einsatz haben. Ähnliche Umfragen aus der Vergangenheit (beispielsweise ermittelten deutlich niedrigere Werte. Ohne auf die Zusammensetzung der Untersuchungsgruppe einzugehen, lässt sich eine zunehmende Verbreitung dedizierter Business-Intelligence-Software im Bereich der Planung erkennen. Die geringe Anzahl an Unternehmen, die ausschließlich ein spezielles Planungswerkzeug einsetzt, liegt teilweise auch daran, dass eine vollständige Abdeckung der Anforderungen in einem Tool nicht immer gegeben ist. Es kommt vielmehr zu einer Koexistenz von Lösungen, indem beispielsweise weiterhin bestimmte Nebenrechnungen in Excel abgelegt werden. Werkzeuge für legale Konsolidierung sind in ihren Planungsfunktionen limitiert. Dennoch reicht einigen Unternehmen der Funktionsumfang aus, um den Planungsprozess geeignet zu unterstützen. Wesentlicher Schwerpunkt ist hierbei jedoch Erstellung einer konsolidierten Planbilanz sowie einer Gewinn- und Verlustrechnung. Im Durchschnitt planen 44 Prozent der Befragten mit speziellen Werkzeugen. Bei Konzernen ist der Wert nur marginal höher, als bei Unternehmen ohne Tochterfirmen. Die Art der Planungssoftware, die von Konzernen mit Tochterunternehmen und Einzelunternehmen eingesetzt wird ist vermutlich unterschiedlich. Gerade kleinere Unternehmen suchen in der Regel einen standardisierten Ansatz für eine Planungssoftware, mit wenig Komplexität und geringem Implementierungsaufwand. Konzerne dagegen ziehen gewöhnlich Produkte für die Planung vor, die eine gewisse Offenheit im Ansatz aufweisen und eine flexible Anpassung auf individuellen Gegebenheiten ermöglichen. Signifikante Unterschiede im Werkzeugeinsatz lassen sich zwischen den verschiedenen Branchen feststellen. Am häufigsten werden spezielle Planungswerkzeuge im Gesundheitswesen verwendet. 56 Prozent der Unternehmen aus der Branche setzen spezielle Planungswerkzeuge ein. Aus dem Bereich Banken und Versicherungen sind es hingegen weniger als ein Drittel (vgl. Abbildung 7).

16 16 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Gesundheitswesen (27) IT (47) Produzierendes Gewerbe (77) 45% 51% 56% Handel (32) Banken / Versicherungen (32) 31% 38% Abbildung 7: Einsatz spezieller Planungswerkzeuge nach Branchen Die Branchenunterschiede beim Einsatz spezieller Planungswerkzeuge können verschiedene Gründe haben. Manche Aspekte der Planung sind je nach Industriesektor schon mit bestehenden Werkzeugen abgedeckt, die nicht als spezielle Planungssoftware klassifiziert werden können. Gerade bei Banken und Versicherungen werden Softwarelösungen verwendet, die künftige Risiken mit Hilfe statistischer Verfahren berücksichtigen. Diese können ebenfalls planerische Tätigkeiten umfassen. Organisation des Berichtswesens Die Hälfte der Einzelunternehmen nutzt das Planungssystem nicht nur für reine Planungsaufgaben, sondern betreibt damit auch das Unternehmensberichtswesen (vgl. Abbildung 8). Konzerne mit Tochterunternehmen überführen die Plandaten dagegen häufiger in ein spezielles System für das Berichtswesen (42 Prozent). Ist- und Plandaten werden bei beiden Unternehmenstypen in ähnlichem Maße in separaten Systemen berichtet. Allerdings lassen sich signifikante Unterschiede beim Ländervergleich feststellen. In Österreich werden die Zahlen beispielsweise am seltensten separat berichtet (sechs Prozent) und in Italien am häufigsten (44 Prozent). Bei der Realisierung des Unternehmensberichtswesens als Bestandteil des Planungssystems erreicht Spanien mit fast der Hälfte der Befragten den höchsten Wert, Ungarn mit 31 Prozent den geringsten. Auf der anderen Seite weist Ungarn zusammen mit Österreich einen besonders hohen Wert auf beim Export der Plandaten ins Unternehmensberichtswesen. Ungarn erreicht hier 48 Prozent, Österreich sogar 50 Prozent. Aufgeteilt nach Branchen ist die Vorgehensweise, Plandaten in ein Unternehmensberichtswesen zu exportieren, sehr ausgeprägt bei Banken und Versicherungen vorzufinden. Mit 53 Prozent weist diese Branche einen mehr als doppelt so hohen Anteil aus als das Gesundheitswesen. Dafür ist im Gesundheitswesen der Anteil an Umfrageteilnehmern, die das Unternehmensberichtswesen in das Planungssystem integrierten, mit 56 Prozent am höchsten, bei Banken und Versicherungen mit 22 Prozent am niedrigsten. Eine separate Berichtserstattung von Plan- und Ist-Daten wird im Allgemeinen weniger vorgenommen. Mit nur zwölf Prozent kommt diese Vorgehensweise besonders selten im produzierenden Gewerbe zum Einsatz. Die weiteren Ansätze, das Unternehmensberichtswesen als Teil des Planungssystem zu realisieren oder die Plandaten in ein Unternehmensberichtswesen zu exportieren, sind in dieser Branche mit Werten von 45 bzw. 43 Prozent in etwa gleich. Der Handel weist einen über alle Ansätze ähnlichen Anteil auf.

17 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 17 Unternehmensform Unternehmenstyp Unternehmen ohne Tochterfirmen (111) Konzern mit Tochterunternehmen (329) Land Spanien (45) Deutschland (187) Österreich (62) Italien (48) Ungarn (42) Branche Gesundheitswesen (27) IT (46) Produzierendes Gewerbe (75) Handel (31) Banken / Versicherungen (32) 50% 22% 29% 37% 20% 42% 49% 27% 24% 44% 18% 37% 44% 6% 50% 33% 44% 23% 31% 21% 48% 56% 19% 26% 48% 20% 33% 45% 12% 43% 32% 35% 32% 22% 25% 53% Das Unternehmensberichtswesen ist Teil des Planungssystems Ist- Zahlen und Plandaten werden separat berichtet Die Plandaten werden ins Unternehmensberichtswesen exportiert Abbildung 8: Wie ist Ihr Berichtswesen organisiert? Die Ergebnisse lassen vermuten, dass Konzerne mit Tochterunternehmen besonders häufig ein zentrales, unternehmensweites Unternehmensberichtswesen auf Basis eines Data Warehouse betreiben und daher die Plandaten in eine weitere Datenbasis für die Berichtsaufbereitung überführen. Bei Unternehmen ohne Tochterfirmen sind dies nur 29 Prozent, dagegen aber 50 Prozent, die das Unternehmensberichtswesen direkt auf dem Planungssystem aufbauen und so ebenfalls zu einer integrierten Lösung kommen, die Plan- und Ist-Daten zusammenführt. Die fehlende Integration findet sich insgesamt in circa 20 Prozent der Unternehmen, wobei regionale (Italien und Spanien mit einem höheren Anteil an separierten Systemen) und branchenbezogene Unterschiede (hoher Anteil nicht-integrierter Systeme im Handel und bei Banken/Versicherungen) auffallen. Im Bereich Banken und Versicherungen sind zudem die Anforderungen an das Berichtswesen besonders hoch und es ist schwierig alle Anforderungen aus Reporting und Planung in einem System abzudecken. Dass nur 22 Prozent eine kombinierte Lösung verwenden, lässt sich wohl zum großen Teil darauf zurückführen. Ein weiterer Grund ist zudem die lange Historie bestehender Reporting- Lösungen bei Banken und Versicherungen.

18 18 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Planungsaufwand Die Vorteile einer umfassenden und gut abgestimmten Planung dürfen nicht über den häufig komplexen Planungsprozess hinwegtäuschen. In der Praxis wird ein signifikanter Aufwand betrieben, um die künftige Performance des Unternehmens zu prognostizieren. Die Umfrageteilnehmer wurden daher gefragt, wie viele Arbeitstage der Planungsprozess pro Jahr auf ihrer Planungsebene beansprucht. Es wird unterschieden zwischen der Planung auf Fachabteilungsebene, auf Ebene eines Tochterunternehmens bevor die Pläne im Konzern konsolidiert werden sowie auf Konzernebene. Diese Spezifikation wurde vorgenommen, weil die an der Planung beteiligten Personen häufig nicht den kompletten Planungsprozess im Gesamtunternehmen überblicken können, aber zumindest den Bereich, in dem sie arbeiten. Die folgenden Analysen beziehen sich somit auf den Aufwand innerhalb einer Planungsebene und weisen die mediane Planungsdauer pro Jahr aus. Die Aufwände wurden entsprechend dem Planungsprozess in die Phasen Datenbereitstellung, -verarbeitung und -analyse aufgeteilt. Phasen im Planungsprozess Datenbereitstellung: Um alle relevanten Informationen in die Planung einzubeziehen ist es zunächst notwendig, die Daten aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu sammeln, um eine zentrale Sichtweise auf das Unternehmen gewährleisten zu können. Datenbereitstellung umfasst die Bereitstellung von Ist-Daten aber auch die Eingabe von Planwerten. Datenverarbeitung: Die Datenverarbeitung umfasst sämtliche Aufgaben, um die bereitgestellten Daten in einer einheitlichen Datenbasis zu konsolidieren und Planzahlen durch automatisierte Verfahren zu erzeugen. Datenanalyse: Die Datenanalyse beschreibt die inhaltliche Auseinandersetzung mit den gelieferten oder erzeugten Plandaten. Die Anwendung statistischer oder allgemeiner analytischer Verfahren zur aktuellen und zukünftigen Performance-Messung des Unternehmens im Rahmen der vorgegebenen Planungsmethoden kann dies unterstützen. Unternehmensbedingte Rahmenbedingungen Unternehmen benötigen pro Ebene durchschnittlich 42 Arbeitstage für die Durchführung ihrer Planung. Die Ergebnisse in Abbildung 9 lassen erkennen, dass sich der Zeitaufwand grundsätzlich recht homogen auf die drei Einzelphasen verteilt. Die Bereitstellung der Daten dauert durchschnittlich Tage, genauso wie die Datenanalyse. Die Datenverarbeitung benötigt mit zwölf Tagen tendenziell etwas weniger Zeit. Die Komplexitätstreiber im Planungsprozess sind jedoch sehr heterogen und weitergehende Analysen zeigen die Einflüsse. So gibt es vorgegebene Rahmenbedingungen, an denen sich das Unternehmen orientieren muss, wie beispielsweise die Unternehmensform, und es gibt Rahmenbedingungen, die selbst gestaltet werden können, wie beispielsweise die verwendeten IT-Systeme. Die unternehmensbedingten Rahmenbedingungen aus Abbildung 9 basieren auf externen Faktoren, auf die teilweise nur reagiert werden kann. So zeigt der Vergleich verschiedener Unternehmensformen erhebliche Unterschiede im Planungsaufwand. Unternehmen ohne Tochterfirmen benötigen deutlich weniger Zeit zur Planung pro Ebene (25 Tage), als Konzerne mit mehreren Entitäten (55 Tage). Beachtet man, dass in Konzernen neben der Planung auf Fachabteilungsebene und auf Ebene des Tochterunternehmens zudem die konzernweite Planung durchgeführt wird, wird der Gesamt-

19 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 19 aufwand klar. Einzelunternehmen benötigen zum einen weniger Zeit pro Planungsebene und müssen zudem keine Planung unter Einbeziehung ihrer Tochterunternehmen durchführen. Alle (389) Unternehmensform 12 Unternehmen ohne Tochterfirma (3) 5 Konzern mit Tochterunternehmen (286) Planungsebene Unternehmensweite Planung (Konzernebene) (204) Tochterfirmenebene (51) 12 Fachabteilungsebene (134) Industrie Branche Andere (276) Banken / Versicherungen (29) Bereitstellen der Daten Datenverarbeitung Analyse der Daten Abbildung 9: Planungsaufwand und unternehmensbedingte Rahmenbedingungen (in Tagen) Nicht ganz so gravierend sind die Unterschiede zwischen den Planungsebenen. Die Planung bei Konzernen mit Tochterfirmen findet auf allen drei Ebenen statt. Einzelunternehmen sind hier mit den Stufen Unternehmensweite Planung und Planung auf Fachabteilungsebene" vertreten. Die meiste Zeit pro Phase sowie insgesamt wird demnach in den Fachabteilungen aufgewendet. Mehr noch als auf der zentralen Ebene der unternehmensweiten Planung, wo die aggregierten Daten zusammengeführt und analysiert werden. Bemerkenswert ist der hohe Aufwand im Bankensektor (Banken / Versicherungen). Banken benötigen auf jeder Stufe im Planungsprozess deutlich mehr Zeit als Unternehmen aus anderen Branchen. Besonders die Bereitstellung der Daten dauert deutlich länger. Wie aus Abbildung 7 hervorgeht haben Banken häufig andere technische Rahmenbedingungen, als andere Branchen. Die Auswirkungen werden im folgenden Abschnitt deutlich. Die Ergebnisse belegen den insgesamt hohen Aufwand im Planungsprozess, der sich als Hemmschuh für die ebenfalls ablesbare Notwendigkeit schneller und flexibler Anpassungen des Planungsprozesses herausstellen kann. Die zur Verfügung stehende Zeit wird überwiegend für tendenziell automatisierbare Aufgaben der Datenbereitstellung und Datenverarbeitung eingesetzt, während für die Datenanalyse relativ wenig Zeit bleibt oder genommen wird. Potenziale lassen sich vor allem durch ein einheitliches Planungssystem realisieren, indem notwendige Transfer- und Administrationstätigkeiten reduziert werden. Die erhöhte Komplexität bei Konzernen führt zu einem höheren Aufwand pro Planungsebene. Unternehmensintern fällt der höchste Aufwand in Fachabteilungen an. Diese sind stets unmittelbar mit der Plandatenbereitstellung und -verarbeitung involviert und beschäftigen sich intensiv mit den zur Verfügung stehenden Daten in Form von Analysen. Aus regulatorischen Gründen sind für Banken allgemein stärkere Vorgaben zu vermuten als für andere Unternehmen, unter anderem auch für den Planungsprozess. Dementsprechend ist auch ein höherer Aufwand gegeben für die einzelnen Phasen des Planungsprozesses, von der Erhebung bis zu Auswertung der Daten.

20 20 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen Technische Rahmenbedingungen Neben den unternehmensbedingten Rahmenbedingungen gibt es noch technische Vorgaben in der Planung. Hier kann das IT-Management direkt eingreifen, um den Fachanwendern einen effizienten Planungsprozess durch eine gute Infrastruktur zu ermöglichen. Abbildung zeigt erhebliche Unterschiede im Zeitaufwand je nach eingesetztem System und der Anzahl der verwendeten Werkzeuge. Es ist deutlich zu erkennen, dass der Zeitaufwand immer dann besonders gering ist, wenn spezielle Planungswerkzeuge zum Einsatz kommen. Sobald Excel verwendet wird, dauert der gesamte Prozess 25 Prozent länger (durchschnittlich 40 statt 30 Tage). Eng verwandt mit den eingesetzten Werkzeugen ist die Analyse zum Transfer der Plandaten. Erwartungsgemäß benötigen Unternehmen deren Daten unternehmensweit in einem System bearbeitet werden weniger Zeit für den Planungsprozess, als Firmen, die Daten zwischen verschiedenen Tools austauschen. Besonders gravierend unterscheidet sich der Zeitaufwand nach der Anzahl der benutzten Werkzeuge. Je mehr Tools eingesetzt werden, desto länger dauert die gesamte Planung. Selbst wenn man bei der Analyse die Tatsache beachtet, dass größere Unternehmen tendenziell mehr Werkzeuge im Einsatz haben, ist dieser Trend klar zu erkennen. Planungssystem Spezielle Planungswerkzeuge (ohne Excel) (68) Gemischt (253) Nur Excel (68) Transfer der Plandaten Kein Datentransfer (ohne Excel) (47) 20 Datentransfer zwischen unterschiedlichen Systemen (198) Anzahl der der benutzten Werkzeuge (ohne Excel) (35) 2 (130) 3 (92) 20 4 und mehr (73) Bereitstellen der Daten Datenverarbeitung Analyse der Daten Abbildung : Planungsaufwand und technische Rahmenbedingungen (in Tagen) Die ableitende Botschaft zu den technischen Rahmenbedingungen der Planung lautet klar Werkzeugstandardisierung. Die Daten belegen bemerkenswert deutlich, welch positiven Auswirkungen homogene IT-Strukturen auf Geschäftsprozesse haben können. Unternehmen, die 1 oder 2 Werkzeuge einsetzen benötigen nur 50 Prozent des Aufwandes als Unternehmen, die 4 oder mehr Werkzeuge einsetzen. In Verbindung mit einem speziellen Planungswerkzeug wird der höchste Effekt erzielt (25 Prozent weniger Aufwand im Vergleich zu Excel). Die Datensammlung erfolgt zentral in einem Tool, Mappings entfallen, die Flexibilität wird erhöht und menschliche Fehler werden durch den durchgängigen Ansatz minimiert.

21 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen 21 Zufriedenheit mit dem eingesetzten Planungswerkzeug Um den signifikanten Aufwand der Planung zu rechtfertigen und um ein Bewusstsein für deren hohen Stellenwert zu schaffen sind die Belange der involvierten Personen von wichtiger Bedeutung. Eine hohe Zufriedenheit belegt eine gewisse Anerkennung im Vorgehen und der Qualität der Planung. Vor diesem Hintergrund wurde die Zufriedenheit mit dem eingesetzten Planungswerkzeug überprüft. Untersucht man alle Befragte ohne weitere Einschränkung ist eine recht homogene Verteilung der Zufriedenheitswerte zu erkennen (vgl. Abbildung 11). Die Extremwerte nicht zufrieden und sehr zufrieden sind jeweils ähnlich stark vertreten (11 bzw. 12 Prozent), wie eher nicht zufrieden und eher zufrieden (36 bzw. 40 Prozent). Es lassen sich jedoch interessante Erkenntnisse gewinnen, wenn man die Zufriedenheit vor dem Hintergrund weiterer Einschränkungen analysiert. Medienbrüche sind typische Fehlerquellen und immense Komplexitätstreiber bei unterschiedlichsten Prozessen. Die Auswirkungen sind nicht nur in der eher niedrigen Qualität und dem erhöhten Zeitaufwand zu erkennen, sondern auch in der niedrigeren Zufriedenheit der betroffenen Personen. Die Analyse belegt, dass der Planungsprozess hierbei keine Ausnahme ist. Der Transfer von Plandaten zwischen unterschiedlichen Systemen geht mit einer niedrigeren Gesamtzufriedenheit der beteiligten Personen einher. Befragte aus Unternehmen mit einem einheitlichen Planungssystem sind tendenziell zufriedener, als ihre Kollegen aus Unternehmen bei denen ein Datentransfer zwischen verschiedenen Systemen stattfindet. Alle (445) Transfer der Plandaten 11% 36% 40% 12% Kein Datentransfer (ohne Excel) (54) 9% % 46% 30% Datentransfer zwischen unterschiedlichen Systemen (230) Planungssystem 13% 40% 38% 9% Spezielle Planungswerkzeuge (ohne Excel) (81) 7% 21% 42% 30% Gemischt (spezielles Planungswerkzeug und Excel) (284) % 41% 41% 9% Nur Excel (80) 21% 36% 38% 5% nicht zufrieden eher nicht zufrieden eher zufrieden sehr zufrieden Abbildung 11: Zufriedenheit und technische Rahmenbedingungen Ebenso hoch sind die Zufriedenheitsunterschiede, wenn man nach den eingesetzten Planungstools differenziert. Generell am wenigsten zufrieden sind Personen, die nur Microsoft Excel für ihre Planung verwenden. Werden spezielle Planungssysteme in Kombination mit Excel verwendet, ist die Zufriedenheit insgesamt etwas höher und liegt nahe am Gesamtdurchschnitt. Wird komplett auf Excel verzichtet und es kommt stattdessen ein spezielles Planungswerkzeug zum Einsatz, ist die Zufriedenheit mit Abstand am höchsten. Fast 30 Prozent mehr sind eher zufrieden oder sehr zufrieden im Vergleich zu Unternehmen, wo nur Excel verwendet wird. Die Antworthäufigkeit bei nicht zufrieden unterstreicht das Ergebnis. Der signifikante Unterschied wird besonders deutlich, wenn man sich die Verteilung der Antworten in Abbildung 12 ansieht. Hier werden nur die Umfrageteilnehmer aufgelistet, die mit ihrem Planungstool sehr zufrieden sind. Nur fünf Prozent der reinen Ex-

22 22 Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen cel-anwender sind sehr zufrieden. Wenn neben Excel noch ein spezielles Planungswerkzeug eingesetzt wird, liegt der Wert immerhin bei neun Prozent. Sehr hoch ist der Unterschied dagegen bei Personen, die nur spezielle Planungssoftware einsetzen und komplett ohne Excel auskommen. In diesem Fall sind fast ein Drittel der Befragten sehr zufrieden. 30% 5% 9% Nur Excel (80) Gemischt (284) Spezielle Planungswerkzeuge ohne Excel (81) Abbildung 12: Planungssystem bei dem die Anwender sehr zufrieden sind Am höchsten ist die Zufriedenheit, wenn für die Planung im gesamten Unternehmen das gleiche spezielle Planungswerkzeug eingesetzt wird. Hier liegt der Wert an Personen die sehr zufrieden sind sogar bei 38 Prozent. Diese Analyse lässt sich indirekt ableiten aus dem Einsatz spezieller Planungswerkzeuge ohne Excel und dem Wegfallen eines zusätzlichen Datentransfers. Unter den 450 befragten Personen ist das allerdings nur bei 21 Probanden der Fall. Der unternehmensweite Einsatz dedizierter Planungssysteme bringt große Vorteile. Die Zufriedenheit der Anwender resultiert erwartungsgemäß aus den speziellen Planungsfunktionen sowie einer geeigneten Datenbasis. Die Anwender des am häufigsten eingesetzten Systems (Excel) sind dagegen die unzufriedensten. Insgesamt ist ein hohes Potential für den Einsatz von speziellen Planungswerkzeugen zu sehen. Der Anteil an Unternehmen, die nur ein einheitliches System für die Planungsdurchführung verwenden, ist momentan sehr klein. Durch den Einsatz eines unternehmensweiten, einheitlichen Planungssystems reduzieren sich nicht nur Aufwand und Kosten für Administration und Systemintegration. Die Zufriedenheit der Anwender steigt ebenso.

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