Markus Hilkenbach Dr. Olaf Bach. Workforce-Management in der Energiewirtschaft

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1 Perspektive Dr. Frank Fleischle Markus Hilkenbach Dr. Olaf Bach Workforce-Management in der Energiewirtschaft

2 Kontaktinformation Düsseldorf Kai Eltges Partner Dr. Frank Fleischle Principal Markus Hilkenbach Senior Associate

3 EXECUTIVE SUMMARY Wachsender Wettbewerb und zunehmende staatliche Regulierung erhöhen heute den Druck auf die Energieversorger, ihre kapital- und unterhaltungsintensiven Strom- und Rohrnetze möglichst effizient zu betreiben. Gleichzeitig wird die Erbringung von Netzdienstleistungen im Wettbewerb als große Wachstumschance begriffen, die hilft, Erlöseinbußen aus der Anreizregulierung auszugleichen. Operative Exzellenz im Netzbetrieb bedeutet heute die Umsetzung eines integrierten Programms, dass die Modernisierung der Organisation, der IT- Anwendungssysteme, der Geschäftsprozesse und der Steuerungsinstrumente umfasst. Im Ergebnis geht es darum, den Netzbetrieb so zu steuern, dass die Vorgaben des Asset Managements transparent und mit der größtmöglichen Effizienz des Ressourceneinsatzes im Netzservice ausgeführt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wird das herkömmliche System der Meistersteuerung durch eine zentrale Auftragsvorbereitung und Disposition abgelöst, die Aufträge für den Netzservice nach einheitlichen Standards erzeugt, automatisiert verplant und übermittelt sowie deren Ausführung kontrolliert. An die so gewonnenen Informationen über die Auftragsausführung in der Netzservice-Organisation knüpft ein Berichtswesen an, dass Steuerungsinformationen für einen optimalen Netzbetrieb liefert. Erst in den letzten Jahren entwickelte leistungsfähige Technik und Anwen- dungssysteme machen es heute möglich, ein System der automatisierten Auftragssteuerung als geschlossenen Regelkreis für eine Netzservice- Organisation zu etablieren. Die erzielbaren Wirtschaftlichkeitseffekte durch eine nachhaltige Erhöhung der Produktivität im Netzservice übersteigen in der Regel den Einführungs- und Betriebsaufwand solcher Systeme bereits bei mittelständischen Betriebsgrößen von >100 Monteuren. Die Kombination aus regulatorischem und wettbewerblichem Kostendruck, unternehmerischen Chancen und der Verfügbarkeit von praxiserprobter Technik macht die Arbeit mit modernen WFM-Systemen bei gegebener Betriebsgröße fast alternativlos. Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist ein ganzheitlicher Management-Ansatz, der eine abgestimmte Anpassung von Organisation, Prozessen, IT-Anwendungssystemen sowie der Steuerungsinstrumente zum Gegenstand hat. 1

4 Die Netzbetreiber zwischen Anreizregulierung und neuen Geschäftsmodellen Die Anreizregulierung stellt das Geschäftsmodell der Netzbetreiber auf eine harte Probe. Durch die Neuregelung der Netzentgelte sind die Netzbetreiber zu massiven Kostensenkungen gezwungen, wollen sie ihre bisherigen EBIT-Niveaus halten. Gleichzeitig besteht im Einsatz von effizienten Betriebsressourcen für Dienstleistungen in Netzen Dritter eine große Chance, das Netzgeschäft zu einem Wachstumstreiber auszubauen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in diesem neuen Wettbewerbsumfeld ist ein integriertes und kostentransparentes Netzmanagement die zentrale Voraussetzung für eine effiziente Netzplanung und -führung. Dafür gilt es in Form eines Workforce- Managements (WFM) die systemtechnischen, infrastrukturellen und organisatorischen Bedingungen zu schaffen, die einen modernen Netzbetrieb erst ermöglichen. Im Folgenden skizzieren wir die dafür notwendigen Grundlagen und Instrumente sowie die erzielbaren Wirtschaftlichkeitseffekte. 2

5 Kosten- und Erlösstrukturen auf dem Prüfstand Mit der Anreizregulierung der Netzentgelte findet ein Paradigmenwechsel in der zentralen Erlösposition der Netzbetreiber statt. Durch die Entkopplung der erzielbaren Netzerlöse von den eigenen Kosten und durch das Benchmarking der Netzbetreiber wird das Management der Kostenstrukturen zum zentralen Erfolgsfaktor. Dabei stellt sich die Frage, wie das Verhältnis von Kapitalkosten (CAPEX) und operativen Aufwendungen (OPEX) optimiert werden kann: Die aus der Investitionstätigkeit im Netz resultierenden Kapitalkosten sind letztlich ein Ergebnis der gewählten Instandhaltungsstrategie. Eine kurzfristige Reduktion der operativen Aufwendungen führt tendenziell zu einer Verschlechterung des Netzzustands und damit langfristig zu erhöhten Investitionen und Kapitalkosten. Mittelfristig stehen den Netzbetreibern ohnehin massive Investitionen ins Haus aufgrund eines alternden Netzes und neuer Anforderungen an die Anbindung erneuerbarer Energien. Wie diese Investitionen im Rahmen der anreizregulierten Netzentgelte anerkannt werden, ist heute noch weitgehend offen. Vor diesem Hintergrund gibt es zu Beginn der ersten Regulierungsperiode zwei zentrale Anforderungen an den Netzbetreiber: Definition einer optimalen Instandhaltungs- und Investitionsstrategie Gewährleistung eines effizienten Einsatzes der Betriebsressourcen im Netzservice Für beide Aufgabenstellungen ist ein prozessoptimierter und informationstechnisch unterstützter Netzbetrieb die Grundlage. Auch das Geschäft mit Netzdienstleistungen für Dritte stellt hohe Anforderungen an einen effizienten Betrieb, soll es systematisch zu einem integrierten Serviceangebot ausgebaut werden. Betriebsführungsverträge können zudem ein erster Schritt in Richtung (Rück-)Gewinnung von Netzkonzessionen sein, da sie die Präsenz des Unternehmens in der Fläche sichern. Damit sind die Hauptaufgaben einer Modernisierung des Netzbetriebs beschrieben. Ihre Realisierung findet im Wesentlichen auf vier Projektebenen Branch statt: Abbildung 1 Projektebenen einer WFM-Einführung Organisation Rollen/Funktionen Aufbauorganisation Qualifikationen/Kompetenzen Changeprozess IT-Systeme/Hardware Dispatching Tool Mobile Anbindung und Endgeräte Auswertungssoftware Backendsysteme Steuerung Kennzahlenmodell Budgetierungsprozess Reportingsystem Optimierungsmanagement/KVP Prozesse Auftragsentstehung Arbeitsvorbereitung und Disposition Auftragsausführung Rückmeldung Quelle: 3

6 1. Organisation: Im Interesse des Netzbetreibers kommt es zunächst darauf an, die Schnittstelle zum Netzservice als eine Auftraggeber- Auftragnehmer-Beziehung auszugestalten. Praxiserprobt sind dabei Konzepte wie Service- Level-Agreements und interne Dienstleistungsvereinbarungen. Ist der Netzbetreiber von der Netzservice-Organisation rechtlich getrennt ( kleine Netzgesellschaft ), besteht ohnehin die Notwendigkeit vertraglicher Regelungen. Auch auf Seiten des Netzservice sind erfahrungsgemäß erhebliche Umstrukturierungen erforderlich vor allem, da mit der Einführung moderner Anwendungssysteme eine weit gehende Zentralisierung der Auftrags- und Monteurssteuerung möglich wird. Projekterfahrungen haben gezeigt, dass dies ein kritischer Punkt in Bezug auf die Akzeptanz von Führungskräften und Mitarbeitern ist. Für die erfolgreiche Gestaltung des unternehmerischen Wandels ist der Einsatz eines professionellen Veränderungsmanagements in der Regel unverzichtbar. 2. IT-Systeme/Hardware: Die Entwicklung von Anwendungssystemen zur Unterstützung von Flächenorganisationen hat in den letzten Jahren entscheidende Fortschritte gemacht. Heute stehen leistungsfähige Systeme zur Auftragsdisposition zur Verfügung, die gleichzeitig eine routen- und ressourcenoptimierte Einplanung der Monteure ermöglichen. Auch die Technik zur mobilen Anbindung der Monteure hat inzwischen die notwendige Praxistauglichkeit erreicht: Für typische Probleme wie die Stabilität und Geschwindigkeit der Datenübertragung oder die Kapazität der Endgeräte stehen heute leistungsfähige Lösungen bereit. Integrierte Anwendungssysteme bieten die erforderliche Plattform, um Auftrags- und Zustandsdaten auch mobil zu verwalten. Basis für den Aufbau und den nachhaltigen Betrieb der Anwendungssysteme ist qualifiziertes Personal. Oft sind selbst bei großen Energieversorgern für spezialisierte Anwendungen, aber auch für übergreifende konzeptionelle Fragen nur wenige Experten verfügbar, die zudem einer hohen Projektdichte ausgesetzt sind. Dies sorgt schnell für einen strategischen Engpass, will man die gewaltigen informationstechnischen Möglichkeiten ausschöpfen, die heute für den Netzbetrieb zur Verfügung stehen. 3. Prozesse: Erfolgskritische Voraussetzungen für ein effizientes Netzmanagement sind das Design, die Umsetzung und die Führung der neuen Prozesse, von der Auftragsentstehung und -verplanung über die Auftragsausführung bis hin zur Rückmeldung und Auftragsnachbearbeitung. Dem Management ist oft nicht bewusst, wie groß der Standardisierungsdruck ist, der durch zentrale Projekte zur Modernisierung des Netzbetriebs entsteht. Die Heterogenität der gewachsenen Prozesse und Strukturen im Status quo bei einem lange gepflegten Meisterprinzip wird unterschätzt. Die Einführung eines WFM bietet so die große Chance, die Prozesse nicht nur anzupassen, sondern auch ihre Effizienz zu optimieren und sie auf einen modernen IT-Kontext abzustimmen. 4. Steuerung: Schließlich ist eine effiziente Steuerung des Netzservice mit Hilfe von WFM sicherzustellen. Konzeptionell hat sich dabei die frühzeitige Definition eines Berichtswesens bewährt, beispielsweise in Form eines Steuerungscockpits mit aufeinander abgestimmten Kennzahlen. Sie ist deshalb wichtig, weil sie Konsequenzen für das Customizing der Systeme und das Design des Statusmodells hat. So kann es, in Abhängigkeit von den bestehenden Geschäftsfällen, beispielsweise relevant sein, dass Monteure über verschiedene Rückmeldestati verfügen, um Abweichungen vom Sollprozess transparent zu machen. Die detaillierten Auftragsinformationen und die Kenntnis von Plan-Ist-Abweichungen sind frühzeitig in den Budgetierungsprozess einzuspeisen. Mit der Produktivsetzung der Pilotbereiche wird nicht zuletzt aufgrund der gegebenen Komplexität der IT-Systeme ein Reporting sowohl der Systemperformance als auch der Prozesseinhaltung notwendig, das zugleich die Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess darstellt. 4

7 Elemente und Vorgehensweise für ein integriertes Workforce- Management im Netzbetrieb 1. Grundlage für ein durchgängiges WFM sind qualitativ hochwertige und nach Möglichkeit standardisierte beziehungsweise automatisierte Aufträge. Im Mittelpunkt stehen hierbei die umfassende Erarbeitung aller notwendigen Tätigkeiten und ihre IT-seitige Erfassung im System. Die standardisierbaren Tätigkeiten (in der SAP-Terminologie PM- Arbeitspläne ) werden mit Zeitvorgaben (Soll-Zeiten) sowie den für ihre Abarbeitung notwendigen Qualifikationen hinterlegt und stehen bei der Auftragserteilung automatisch zur Verfügung. Ihre Einarbeitung muss sorgfältig vorbereitet und durchgeführt werden. Ist die Struktur der automatisiert beziehungsweise manuell eingegebenen Auftragsinhalte nicht geeignet, kann die eingesetzte Software sie nicht verarbeiten. Sind die Zeitvorgaben nicht korrekt, werden Monteure ineffizient verplant, und sind die Qualifikationen nicht richtig hinterlegt, werden unter Umständen falsche Monteure ausgewählt. 2. Die Auftragsdisposition wird durch eine ausgewählte WFM-Software unterstützt. Automatisierte beziehungsweise manuell vorbereitete Aufträge werden durch den Dispatcher oder die Software (Scheduler) mit hinterlegten Optimierungsalgorithmen routenoptimiert auf die Monteure verteilt. Zusätzlich muss der Dispatcher kurzfristig eingehende Aufträge (zum Beispiel Störungen oder Kundenaufträge) individuell in die Tourenplanung einarbeiten. Die Auswahl der passenden IT-Systeme ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Projekts. Sie sollten zur vorhandenen IT-Landschaft und -Architektur passen. Darüber hinaus muss die Einstellung der Optimierungsalgorithmen erfolgen. Erfahrungsgemäß nimmt die unternehmensindividuelle Anpassung des Schedulers etwa ein halbes Jahr in Anspruch, wobei der entsprechende Prozess von Beginn an zu strukturieren und zu steuern ist. 3. Die Auftragsausführung erfolgt wie bisher durch die dafür vorgesehenen Mitarbeiter. Welchen Weg der Auftrag zu dem entsprechenden Monteur nimmt, kann sehr unterschiedlich geregelt sein. Unternehmen, die sich für ein ganzheitliches WFM entscheiden, führen in diesem Zusammenhang eine mobile Anbindung der Mitarbeiter ein. Das bedeutet: Auftragsübermittlung durch Synchronisation von mobilen Endgeräten und Abkehr von der manuellen Papierwelt. Erfolgsfaktor für eine mobile Anbindung ist die Auswahl 5

8 des richtigen Systems (Software) genauso wie die der richtigen Endgeräte (Hardware). Auch die frühzeitige Einbindung derjenigen Mitarbeiter, die mit den Geräten arbeiten sollen, ist wesentlich. Dies erhöht die Akzeptanz und verringert die Gefahr eines späteren Scheiterns durch Blockaden. 4. Die Installation eines systematischen Berichtswesens und Kennzahlensystems rundet den Regelkreis des WFM ab und bildet die Schnittstelle zur jährlichen Budget- oder Wirtschaftsplanung. Erst durch diesen Schritt wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang gesetzt, der alle Führungskräfte und Mitarbeiter des Netzservice mit einschliesst. Soll-Ist-Vergleiche von Zeitvorgaben und tatsächlich realisierten Zeiten sorgen genauso für Transparenz wie der Ausweis von Auslastungsgraden einzelner Teams oder Kennzahlen zum Anteil der produktiven Arbeitszeit und Wertschöpfungstiefen. Bei der Erarbeitung eines geeigneten Kennzahlensystems sowie der dazugehörigen Produktlogik sind bereits bestehende Systeme sowie unternehmensindividuelle Besonderheiten zu berücksichtigen. Abbildung 2 Regelkreis eines WFM-Systems DEFINITION UND ELEMENTE REGELKREIS DER AUFTRAGSAUSFÜHRUNG IM NETZSERVICE - Workforce-Management bezeichnet die Planung und Steuerung der Aktivitäten im Netzservice auf der Basis von Arbeitsaufträgen - Ziel ist die Umsetzung der durch das Asset Management definierten Aufgaben Auftragssteuerung 4 1 Auftragserteilung Ein WFM-System umfasst im Wesentlichen vier Elemente: 1. Automatisierte Auftragsentstehung 2. Automatisierte Auftrags- und Einsatzplanung (Disposition) 3. Mobile Übermittlung von Auftragsdaten (mobile Anbindung) 4. Steuerungsmodell zur laufenden Optimierung, basierend auf automatischer Rückmeldung von Auftrags- und Anlagendaten Auftragsausführung 3 2 Auftragsvorbereitung und -disposition Quelle: 6

9 Effektivität und Effizienz im Netzservice Mit der Definition der optimalen Instandhaltungsstrategie stellt sich für den Netzbetreiber die Frage, wie sie am wirtschaftlichsten umgesetzt werden kann und ein WFM-System ist ein wesentlicher Teil der Antwort. Make-or-buy-Optionen zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit stehen in der Regel nur begrenzt zur Verfügung oder beschränken sich ganz auf Insourcing- Potenziale. Die meisten Netzservice- Organisationen verfügen im Status quo noch über umfangreiche eigene Personalressourcen, deren Abbau soweit er denn vorgesehen ist Zeit erfordert. Insbesondere in der ersten Anreizregulierungsperiode kommt es aber darauf an, die Wirtschaftlichkeit der eigenen Netzservice-Organisation zu optimieren. Die Einführung einer WFM-Lösung schafft zunächst einmal Transparenz über die tatsächliche Aufgabenwahrnehmung im Netzservice. Das heißt, die Einhaltung der Vorgaben in Bezug auf die Ausführung der Inspektions- und Wartungspläne wird überprüfbar und durch die systematische Rückmeldung der Anlagenzustände werden aktuelle Informationen für die Instandsetzung gewonnen. Auf diese Weise lassen sich die verfügbaren Netzservice- Ressourcen effektiver im Sinne der strategischen Vorgaben des Netzbetreibers einsetzen. Sofort messbar sind die Wirtschaftlichkeitseffekte, die sich durch einen effizienteren Einsatz der Monteursressourcen ergeben. Typischerweise beginnt ein Monteur seinen Arbeitstag mit Dispositions- und Rüstzeiten am Betriebsstandort. Er nimmt vom Meister seine Aufträge entgegen, reserviert gegebenenfalls Material und holt es im Lager ab. Danach absolviert er seine Einsätze, wobei Fahr- und Einsatzzeiten sich abwechseln. Netzservice-Monteure schaffen im Durchschnitt 3 5 Einsätze pro Arbeitstag. Nach der Rückkehr zum Betriebsstandort verrichtet der Monteur in der Regel verschiedene Verwaltungstätigkeiten, zum Beispiel Arbeitszeitrückmeldungen. Die folgende Abbildung zeigt den typischen Verlauf und die Verteilung der Arbeitszeit eines Netzservice- Monteurs. Die Zeiteinsparungen durch eine automatisierte, routenoptimierte Einplanung der Monteure lassen sich auf dieser Grundlage empirisch ermitteln. (siehe Abbildung 3). Es zeigt sich zunächst, dass die Optimierung der Fahrzeiten einen kleineren Beitrag zur Effizienzsteigerung liefert als gemeinhin erwartet: Die routenoptimierte Verplanung der Aufträge bringt bezogen auf die gesamte Fahrzeit einen Effekt von circa 10%, das heißt 2% bezogen auf die Gesamtarbeitszeit. Hinzu kommt der sogenannte Start von zu Hause für die Monteure: Mit Aufträgen über ein mobiles Endgerät ausgestattet sowie mit einem eigenen Fahrzeug, braucht der Netzservice- Abbildung 3 Typischer Verlauf und Verteilung der Arbeitszeit eines Netzservice-Monteurs Tägliche Arbeitszeit Büroarbeit 20% Ausführungszeiten für Aufträge 15% 65% Fahrzeiten Fahrzeiten Materialentnahme/-rückgabe Einweisung durch den Meister Ausführungenzeiten Verteilzeiten Quelle: 7

10 Monteur die Betriebsstelle in der Regel weder zu Beginn noch zum Abschluss der Tagestour anzufahren. Dadurch werden zwei Fahrtstrecken pro Tag und Monteur eingespart ein klarer wirtschaftlicher Vorteil. Ob dieser Effekt zu Gunsten des Unternehmens anfällt, hängt aber von der getroffenen Arbeitszeitregelung ab: Beginnt die Arbeitszeit künftig bei der Abfahrt zu Hause (und nicht mehr auf der Betriebsstelle beziehungsweise beim Eintreffen am ersten Einsatzort), profitiert der Monteur. Da die Einführung von WFM regelmäßig im Einvernehmen mit dem Betriebsrat erfolgen soll, kann durch ein Zugeständnis an dieser Stelle eine Win-win- Situation erzeugt werden, die die Beschäftigten an den Vorteilen der Neuausrichtung teilhaben lässt. Größer sind die Einsparpotenziale bei den Verteilzeiten: Praxiserfahrungen zeigen, dass circa die Hälfte dieser Zeiten eingespart werden kann, und zwar durch reduzierten Einweisungs-, Abstimmungs- und Verwaltungsaufwand sowie verkürzte Übergangszeiten per optimierte Einplanung der einzelnen Aufträge. Gemessen an der Gesamtarbeitszeit ist hier mit einem Effekt von 5 10% zu rechnen. Die größten Einsparpotenziale liegen erfahrungsgemäß im Bereich der Ausführungszeiten im engeren Sinne, und dafür spricht nicht nur deren Anteil an der Gesamtarbeitszeit von etwa knapp zwei Dritteln. Die Einführung von WFM bietet mehrere Ansatzpunkte, den Kernbereich der Auftragsbearbeitung zu optimieren: Durch Normierung der Ausführungsinhalte, das heißt durch genaue Beschreibung und Standardisierung der Tätigkeiten, die im Rahmen eines Auftrags beziehungsweise Vorgangs geleistet werden sollen. Dies ist sowohl für planbare als auch für nicht planbare Tätigkeiten wie Störungsbehebung grundsätzlich möglich. Die entsprechenden Inhalte können auch in Form von Checklisten auf dem Endgerät für die Monteure hinterlegt werden. Durch Normierung der Soll-Zeiten für die Ausführung von standardisierbaren Aufträgen. Hier können im Laufe der WFM-Einführung durch statistische Erfahrungswerte aus der Auswertung einer großen Zahl gleichartiger Aufträge valide und in der Praxis belastbare Zeitvorgaben erarbeitet werden. Durch Vermeidung von Übererfüllungen. Mit der automatisierten Auftragsverwaltung kann insbesondere im Bereich der Inspektionsund Wartungsaufträge ausgeschlossen werden, das entsprechende Arbeiten bereits vor Ablauf der in der Instandhaltungsstrategie vorgesehenen Zyklen erfolgen. Bei zustandsabhängiger Instandhaltung kann eine mobile Zustandserfassung dazu beitragen, dass Inspektions- und Wartungsarbeiten zielgenauer stattfinden. Durch verbesserte Transparenz bei der Kapazitätsauslastung. Auch wenn eine Erfassung der Arbeits- und Auftragszeiten nicht auf der Ebene einzelner Monteure, sondern jeweils für Monteursteams erfolgt, sind mit Einführung von WFM verbesserte Aussagen über die Monteurauslastung möglich. Über entsprechende Kennzahlen können die Kapazitäten entlang der saisonalen Auftragsspitzen verstärkt oder durch Insourcing von Fremdaufträgen ausgelastet werden. Die hier skizzierten Maßnahmen bringen in der Praxis bezogen auf die Gesamtarbeitszeit einen Effekt von circa 10%. Insgesamt zeigen die Erfahrungen mit etablierten WFM-Systemen, dass bei Ausschöpfung der oben beschriebenen Potenziale Effizienzsteigerungen im Netzbetrieb von rund 20% erreichbar sind. Voraussetzung für die Erschließung dieser Effekte sind neben Abbildung 4 Aufwandsstruktur einer WFM-Einführung Fixer Aufwand EINMALIGER EINFÜHRUNGSAUFWAND - IT-Implementierung (Dispatching-System, mobile Anbindung, Endgeräte-Masken, Backend-System) - Beratungsunterstützung; Organisation und Prozesse; Programm-Management JÄHRLICHER BETRIEBSAUFWAND - Anwendungs- und Systembetrieb Variabler Aufwand je Monteur - Software-Lizenzen - Mobile Endgeräte - Fahrzeugeinbau - Software-Wartung - Anwendungssupport und Nutzungskosten Routing-System Quelle: 8

11 einer funktionierenden IT-Anwendungsumgebung vor allem eine Aufbauorganisation, die an die neuen Anforderungen angepasst wurde, sowie Geschäftsprozesse, die eine optimale Zusammenarbeit zwischen Auftraggebern, Auftragszentrum und operativem Netzservice (Monteuren) gewährleisten. Dem Effizienzgewinn stehen Einführungs- und Betriebskosten für ein WFM-System gegenüber. Für die Einführung des Systems und der Anwendungen müssen folgende Positionen kalkuliert werden: (siehe Abbildung 4). Auch bei einem begrenzten Einführungsumfang muss für die IT-Implementierung und Integration der Anwendungssysteme sowie für die Beratungsleistungen zum Redesign der Prozesse und der Organisation mit einem einmaligen Aufwand von nicht unter 1 Million Euro gerechnet werden. Hinzu kommen jährliche Kosten für Anwendungs- und Systembetrieb in einer Größenordnung von wenigstens 0,2 Millionen Euro. Der einmalige Aufwand je Monteur bezieht sich auf die Ausstattung mit einem leistungsfähigen Endgerät einschließlich Fahrzeugeinbau sowie mit den erforderlichen Software-Lizenzen. Hier sind je nach Ausstattung der Endgeräte erfahrungsgemäß Euro pro Monteur zu kalkulieren. Abhängig von der Anzahl der Monteure ist der jährliche Betriebsaufwand für Software-Wartung und Nutzung der Routing-Anwendung, der mit bis zu Euro pro Monteur angesetzt werden kann. Anhand dieser Erfahrungswerte lässt sich der Break-Even-Point für eine wirtschaftliche WFM-Einführung in Abhängigkeit von der Anzahl der Monteure im Netzservice errechnen (siehe Abbildung 5). Die Abbildung zeigt, dass abhängig von der unterstellten WFM- Effizienzwirkung bereits bei vergleichsweise kleinen Monteurteams mit dem wirtschaftlichen Betrieb eines WFM-Systems gerechnet werden kann (bei 10% Effizienzgewinn, ab circa 100 Monteuren). Abbildung 5 Nettobarwert einer WFM-Einführung in Abhängigkeit von der Anzahl der Monteure und des Effizienzvorteils in % der Monteursarbeitszeit 1 10 Nettobarwert in Mio. 20% 15% % 65% 4 2 7,5% Monteuranzahl in Mitarbeiter-Kapazitäten -2 Quelle: 9

12 Das Steuerungsmodell Mit der Einführung von Workforce- Management werden Informationen verfügbar, die eine zielgerichtete kaufmännische Steuerung des Geschehens im Netzservice ermöglichen. So kann mit geeigneten Kennzahlen die Auslastung der eigenen Ressourcen und die Nutzung von Fremdleistungen (Wertschöpfungstiefe) ganzheitlich gesteuert werden. Weiterhin kann die Inanspruchnahme der Leistungsbudgets für den Netzservice zielgenau gesteuert werden, indem die Aufgabenerfüllung auftragsscharf nachvollzogen wird. Zudem ist es möglich, auch die Produktivität der Auftragserfüllung durch den Abgleich der tatsächlichen Ausführungszeiten mit den Vorgabezeiten zu steuern und zu optimieren (siehe Abbildung 6). Diese Spitzenkennzahlen schaffen Transparenz über den Umfang und die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung im Netzservice. Durch eine ebenengerechte Definition dieser Kennzahlen entlang der Empfängerhierarchie wird es möglich, die Organisation an Hand von quantitativen und qualitativen Zielvorgaben zu führen und ganzheitlich zu steuern. Das Kennzahlensystem kann in verschiedene Richtungen sinnvoll ergänzt und ausgebaut werden: So liegen im Interesse des Asset Managements unter anderem Informationen über die Veränderung von Anlagenzuständen, die vor Ort erhoben und in Form von geeigneten Kennzahlen transparent und messbar gemacht werden können. Der Netzvertrieb und auch die Netzservice-Organisation selbst haben ein Interesse daran, dass die Schnittstellen zu den Netz- und Dienstleistungskunden professionell und fehlerfrei gehandhabt werden. Entsprechend sind Prozesskennzahlen zur Erreichbarkeit, Termin- und Vertragstreue, zum Entstörprozess oder zur Dienstleistungsqualität gefragt. Auch die Qualität der internen Prozesse wie routenoptimierte Auftragsplanung, die Nutzung der mobilen Übertragungswege oder der Umfang der gebiets- und spartenübergreifenden Zusammenarbeit der Monteurteams kann in das Kennzahlensystem einbezogen werden. 10

13 Abbildung 6 Beispiel: Steuerungscockpit im Netzbetrieb 11 Leistungsauslastung alle IH-Leistungsarten in % der gepl. Ausführungszeiten p.a. 100 Budgetauslastung in % % Ist: 55% Stunden Stunden Stunden Stunden Stunden 0 Jan Feb Mrz Mai Apr Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 2 Auslastungsgrad in % der Gesamtarbeitszeit Wertschöpfungstiefe in % der Betriebsleistung Auftragserfüllungsgrad in % der geplanten Aufträge AP-Zeitabweichung in % der geplanten Sollzeiten Die verfügbare Personalkapazität ist nicht ausgelastet. Dennoch erfolgen mehr Fremdvergaben als geplant. Die geplanten Aufträge wurden nahezu abgearbeitet. Die Produktivität war dabei deutlich höher als geplant. IST: 83% IST: 90% IST: 98% 100% IST: -12% 0% Soll: 90% Soll: 97% 50% 100% 50% 100% -20% +20% -20% +20% 100% 0% 50% 100% 50% 100% -20% +20% -20% +20% Quelle: 11

14 Fazit Die Kombination aus regulatorischem Kostendruck, unternehmerischen Chancen und der Verfügbarkeit von praxiserprobter Technik macht die Arbeit mit modernen WFM-Systemen bei gegebener Größe fast alternativlos. In der jetzigen Situation gilt es, sich durch die Transparenz der eigenen Netzführung den entscheidenden Vorsprung für einen langfristig profitablen und wettbewerbsfähigen Netzbetrieb zu schaffen. Grundlegende Voraussetzungen sind dabei ein ganzheitlicher Management-Ansatz und die Vermeidung von häufigen Fehlern wie beispielsweise ein Projektverständnis, das ausschließlich auf IT-Themen fokussiert und gängiges Management-Handwerk außer Acht lässt. Wählt man den richtigen Ansatz und treibt die oben beschriebenen Elemente parallel und aufeinander abgestimmt voran, sind auch ehrgeizige Zeitpläne realistisch. 12

15 Anmerkungen 1 Diskontierungszinssatz: 7% pro Jahr. Nutzungsdauer des Systems: 8 Jahre. Ein Einführungsjahr (t0) ohne Effekte, in t1 40%, in t2 80% und ab t3 100% Effizienzwirkung. Durchschnittliche Personalkosten je Monteur-MAK pro Jahr: Euro. Aufwandsminderung kann durch Personalabbau und/oder Insourcing von Fremdleistungen realisiert werden. Über die Autoren Dr. Frank Fleischle ist Mitglied der Geschäftsleitung im Düsseldorfer Büro von und seit 18 Jahren in der Beratung der Energiewirtschaft tätig. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategie- und Transformationsprojekte in EVU, Regionalversorgern und Stadtwerken, u.a. in den Bereichen Netzwirtschaft, Vertrieb und Shared Services. Dr. Olaf Bach ist Associate im Züricher Büro von Booz & Company mit einem Schwerpunkt auf Strategie- und Transformationsprojekten in der Energiewirtschaft und im öffentlichen Sektor. Markus Hilkenbach ist Senior Associate im Düsseldorfer Büro von und hat 7 Jahre Berufs- und Beratungserfahrung in der Energiewirtschaft. Funktional konzentriert er sich auf die Themenfelder Strategie-/ Organisationsentwicklung und Restrukturierung bei Energieversorgungsunternehmen. Darüber hinaus ist er Spezialist in den Bereichen Netz, Vertrieb und Shared Services. 13

16 The most recent list of our office addresses and telephone numbers can be found on our website, Worldwide Offices Asia Beijing Hong Kong Mumbai Seoul Shanghai Taipei Tokyo Australia, New Zealand & Southeast Asia Adelaide Auckland Bangkok Brisbane Canberra Jakarta Kuala Lumpur Melbourne Sydney Europe Amsterdam Berlin Copenhagen Dublin Düsseldorf Frankfurt Helsinki London Madrid Milan Moscow Munich Oslo Paris Rome Stockholm Stuttgart Vienna Warsaw Zurich Middle East Abu Dhabi Beirut Cairo Dubai Riyadh North America Atlanta Chicago Cleveland Dallas Detroit Florham Park Houston Los Angeles McLean Mexico City New York City Parsippany San Francisco South America Buenos Aires Rio de Janeiro Santiago São Paulo is a leading global management consulting firm, helping the world s top businesses, governments, and organizations. Our founder, Edwin Booz, defined the profession when he established the first management consulting firm in Today, with more than 3,300 people in 58 offices around the world, we bring foresight and knowledge, deep functional expertise, and a practical approach to building capabilities and delivering real impact. We work closely with our clients to create and deliver essential advantage. For our management magazine strategy+business, visit Visit to learn more about. Printed in Germany 2009 Inc.

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