Agilität als einzige Chance. Best. Innovatives Projektmanagement High-Speed-Projektmanagement

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1 Agilität als einzige Chance Best Practices Innovatives Projektmanagement High-Speed-Projektmanagement

2 2 zur Person Wolfram Müller Beratung, Training und Coaching TOC, CCPM, HSP Process Management special Projects Project Controlling IT-Security Leitung des Project Office 502 Projekte mit 40 Projektmanagern 2011 im Team mit fünf erfahrenen TOC Experten aus unterschiedl. Branchen mit Produktions- und Projekthintergrund. Softwareentwicklung Schlund+Partner Entwicklung und Prozessentwicklung Studium Maschinenbau TH-Karlsruhe Freelancer in Softwareentwicklung Studium Mechatronik FH-Karlsruhe 1991

3 Agilität Entwicklungsprozess flexibler und schlanker zu machen auf die Ziele fokussieren Agiles Manifest: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Programme sind wichtiger als ausführliche Dokumentation Die stetige Abstimmung mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprüngliche Leistungsbeschreibung in Verträgen Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans. Agilität (lat. agilis flink, beweglich ) schnell und leicht Wie sieht ein agiles Unternehmen aus?

4 wie sieht ein agiles Unternehmen aus?

5 agil = Selbststeuerung (operativ) kleine autarke Teams zentrale Steuerung lokale Steuerung + zentrales Signal skaliert nicht zu langsam, zu komplex agil! woher kommt das zentrale Signal?

6 Psychologie der Schätzungen relative Wahrscheinlichkeit max. 0% opt. real. sinnvolle Schätzung 50% typ. Schätzung pes. realistischen Schätzungen enthalten Puffer je höher der Druck desto mehr Puffer typisch ca. 50% 1 Parkinsons-Law 2 Studenten-Syndrom 3 Murphy Verfrühungen verpuffen Verspätungen schlagen durch

7 Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) Puffer Puffer ans Ende des Projektes 50% Puffer Puffer reduzieren

8 Projektstatus Pufferverbrau uch 80 90% 70 80% 60 70% 0 10% Fertigstellung auf kritischen Kette 10 20% 20 30% 30 40% 40 50% 50 60% 60 70% 70 80% 80 90% % % 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% % Projektstart Deadline im Projekt Ende der kritischen Kette (Plan-0) Puffer Länge kritische Kette Tage 133 Tage Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch Termin abgesichert gegen Störungen für alle Vorgehensmodelle: klassisch /CCPM, SCRUM, Kanban, Drum-Buffer-Rope (c) Speed4Projects 2010

9 operative Priorisierung Projekt A 80% heute 25% Projekt B 66% 75% operative Priorität = das Projekt mit der größten Schieflage (c) Speed4Projects 2010

10 Projektportfolio Pufferverbrauch % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% 0 10% Fertigstellung auf kritischen Kette 10 20% 20 30% 30 40% 40 50% 50 60% 60 70% 70 80% 80 90% % Projekt A Projekt B Projekt D Projekt C Portfolio-Controlling synchrones arbeiten aller Teams an dem Projekt mit größten Schieflage Kreativität in Problemlösung und Ergebnisse kanalisieren möglichst schnell das wichtigste AP abschließen Ziel alle Projekt sind pünktlich (c) Speed4Projects 2010

11 agil = schnelle strategische Steuerung kein Engpass = komplex und chaotisch ein Engpass = einfach und robust Auslastung 80% Team A Team D Team F Team G

12 Steuerung am Engpass ist einfach EP nicht im EP im EP Störung heilt sich selbst volle Konzentration, Analyse, Maßnahmen Terminzusagen so schnell wie lt. Plan möglich nächste freie Slot im EP + Restlaufzeit = Termin neues Projekt / Change Request machen, eh-da- Ressourcen in Pipeline sichtbar, welche Projekte geschoben werden Trade-Off Priorität der Projekte machen Nutzen durch Aufwand im Engpass Mitarbeiteraufbau nein ja sofort, ggf. auch zu höheren Kosten Investitionen nein ja sofort

13 schnelle operative Steuerung am Engpass Methode Team-Belegungs- Plan Virtual-Drum gem. CCPM strategischer Engpass wählen schützende Kapazitäten aufbauen/akzeptieren Projekte kapazitiv so planen dass >95% Termineinhaltung sicher Work-in-Progress so einstellen, dass max. 10% der Projekte rot sind System ist steuerbar

14 agil = Entkopplung Vision- Strategie- Budget (Top-Mgmt.) Kapazitäts- aufbau (HR, FK) Mitarbeiter flexibilisiere n und entwickeln (FK) strategische Steuerung (Projektmanagement) operative Priorität der Arbeitspakete (operatives Projektmanagement) kontinuierliche Verbes sserung Pufferverbraucher elimi inieren, Full-Kit, No-Dirty-Ha acks lose Kopplung über Ergebnisse Verantwortung vor Prozessdefinition Reduzierung der Prozessschritte

15 agil = mittl. Aufwand reduzieren kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Fokus auf wirkliche Hebel Pufferverbrauch Team A Team D Team F Team G Ø10AT Analyse der Pufferfresser Maßnahmen wirken auf Durchlaufzeit und Aufwand Full-Kit und No- Dirty-Hacks

16 agil = entwickelte Mitarbeiter Planung reduziert auf das wirklich Notwendige Klarheit schnell schaffen max. groß und min. Kopplung No Plan schnelle Eskalation Arbeitspakete strukturieren Taktungen auflösen Arbeitsvorräte mit vielen Prozessinstanzen Vertrauen schaffen positives Verhalten positiv rückkoppeln Verhalten verbessern 3+1 Verhaltensprinzipien vereinbaren Verhalten sofort, direkt, Vertrag Vertrauen, Verantwortung Verhalten schlägt Methode Verantwortung schlägt Prozess

17 agil, agil, agil, agil, agil

18 mehr Infos? Das Ziel oder Die kritische Kette, E. Goldratt High-Speed-Projektmanagement bei 1&1 Teil 1: Vertrauen übertrumpft Methodik, W.Müller, Projekt Magazin 05/08 High-Speed-Projektmanagement bei 1&1 Teil 2: So funktioniert es in der Praxis, W.Müller, Projekt Magazin 07/08 Erfahrungsbericht der 1&1 Internet AG. Projekt-Priorisierung in einem dynamischen und inhomogenen Projektumfeld., W.Müller, Projekt Magazin 20/06 Ressourcenmanagement im strategischen und operativen Multiprojektmanagement, W. Müller in Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling, Steinle/Eßeling/Eichenberg (Herausgeber), Schmidt Verlag 07/08 CCPM der Joker des Lean Software Development, W.Müller, ObjektSpektrum 20/2010 change powered by: oder einfach direkt!

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