Wettbewerbsfaktoren im gewerblichen Kreditgeschäft: Wege aus der Margenfalle

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1 Wettbewerbsfaktoren im gewerblichen Kreditgeschäft: Wege aus der Margenfalle "Der hat aber angefangen!" Spreche ich mit meinen Kunden über ihre Wettbewerbssituation im Firmenkundengeschäft, höre ich von den Sparkassen: "Die örtliche Volksbank macht die Preise kaputt". Das Gleiche höre ich umgekehrt von den Genossenschaftsbanken über die Sparkassen. Beide "leiden". Keiner findet unverhältnismäßigen Preiswettbewerb erstrebenswert. Und trotzdem gibt es ihn. Wo immer die Ursache zu suchen ist, eins ist klar: Angefangen hat immer der andere. Der Feind in den eigenen Reihen: Wie man in die Margenfalle gerät In meiner Beratungspraxis begegnen mir drei Phänomene, die den Preiswettbewerb begünstigen: 1) Volumenziele im Kreditgeschäft 2) Risikoadjustierte Zielmargen / Zinssätze 3) Hierarchieabhängige Konditionenkompetenzen zu 1: Volumenziele im Kreditgeschäft Volumenziele schwächen die Verhandlungsposition des Firmenkundenbetreuers gegenüber dem Kreditnehmer besonders dann, wenn sie auf Marktanteilsgewinn ausgerichtet sind. Selbst das Halten der Marktposition kann erschwert sein, wenn der örtliche Wettbewerber seinen Betreuern Volumenziele verordnet. Im Extremfall kann und muss es dem Firmenkundenbetreuer gleichgültig sein, was er an einem Geschäft verdient, wenn er nur sein Volumenziel erreicht. Dass er hierfür in der Regel den Weg über die Sonderkondition sucht, ist verständlich, denn a) ist die Sonderkondition vom Vorgesetzen sanktioniert und damit "gewollt" und b) fehlen ihm in der Regel Alternativen, sich gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren. Da das Ausrufen von Zielen ohnehin keinen nachweisbaren oder wenigstens vorstellbaren Beitrag zur Erreichung derselben leistet (das wäre ja einfach!), kann man es auch bei der Planung und Plausibilisierung eines Zielwertes belassen. Man muss ja nicht alles zum Ziel erheben, was messbar ist, schon gar nicht, wenn man sich damit mehr schadet als nützt. Stattdessen kann man den Vertrieb an Erträgen, die über einem Planwert liegen, beteiligen. Das spätere Rückgängigmachen von einmal eingeräumten Sonderkonditionen erfordert vom Firmenkundenbetreuer Initiative und die Bereitschaft zu einem mitunter unerfreulichen Kundengespräch. Wiegt das Volumenziel mehr als der Ertrag, kann man keinem Firmenkundenbetreuer einen Vorwurf machen, wenn er im Interesse seiner persönlichen Lebensqualität solche Konditionsverhandlungen meidet. Das Ergebnis: Einmal Sonderkondition - immer Sonderkondition. Die Spirale dreht sich nach unten. Sonderkonditionen haben Widerhaken.

2 zu 2) Risikoadjustierte Zielmargen / Zinssätze Unterstellen wir, dass die vom hausinternen "RAP-Tool" kalkulierten Preise und Margen alles enthalten, was dem Institut an Kosten entsteht: Standard-Risikokosten, die Verzinsung des für die Kreditausreichung erforderlichen Eigenkapitals, einen Beitrag zur Deckung der laufenden anderen Kosten. Wann immer der vom RAP-Tool ermittelte Preis erzielt werden kann, kommt die Bank auf ihre Kosten. Aber auch nur auf die. Leider lassen sich die RAP- Tool-Preise nicht bei allen Kunden erzielen. Will der Firmenkundenbetreuer im Kreditgeschäft, seiner wichtigsten Erlösquelle, dennoch insgesamt auf seine Kosten kommen, muss er bei anderen Kunden Preise durchsetzen, die über der RAP-Tool-Vorgabe liegen. Beurteilen Sie selbst, wie geneigt der "normale" Firmenkundenbetreuer ist, Preise oberhalb der Vorgabe zu verlangen und durchzusetzen, wenn er ein Volumenziel verfolgt. Ohne Volumenziel und mit Ertragsziel bekäme die RAP-Tool-Vorgabe eine andere Bedeutung: Sie lieferte nicht mehr den zu erzielenden sondern den mindestens zu erzielenden Preis. Damit wäre dem Umstand Rechnung getragen, dass sich Preise nicht bilden nach Maßgabe der internen Kosten (das gilt nur für Anbieter, die ihre Kosten im Umlageverfahren decken, z.b. für den Staat oder Ihren großen IT-Provider). Preise haben vielmehr drei natürliche Obergrenzen, von denen in der Praxis aber meist nur eine beachtet wird, nämlich a: a) das Wettbewerbsangebot b) ohne Wettbewerbsangebot: die Investitionsrendite des Kunden (der subjektive Nutzen) c) ohne Wettbewerbsangebot: die Optik (= der Preis, mit dem Sie nicht gern in die Presse kommen wollen) Preisspielraum nach oben gibt es also stets dann, wenn Sie eine relativ starke Verhandlungsposition haben. Diese zu erkennen und zu nutzen, ist die Aufgabe des Firmenkundenbetreuers in der Kreditverhandlung. Allerdings kommt er damit nur einem Ertrags-, nicht einem Volumenziel näher (s.o.). zu 3) Hierarchieabhängige Konditionenkompetenzen Schwester zum Patienten: "Wünschen sie Chefarztbehandlung?" Patient zur Schwester: "Was ist der Unterschied?" Schwester zum Patienten: "Ist genau so gut, aber billiger."??? Führungskräfte, die ihre Karriere im Firmenkundengeschäft gemacht oder kraft Amtes unmittelbare Kundenkontakte haben, neigen mitunter zu Sachbearbeitung auf höchster Ebene. Dazu gehört, dass sie mit Kunden Konditionen verabreden, deretwegen sich mancher Firmenkundenbetreuer die Haare rauft. Besonders unerfreulich ist es für den Firmenkundenbetreuer, wenn seine Vorgesetzten in laufende Verhandlungen eingreifen und ihm mit Sonderkonditionen in den Rücken fallen. Aberwitzig wird die Sa- 2

3 che, wenn der Vorgesetzte nicht weiß, dass er vom Kunden gegen den Firmenkundenbetreuer ausgespielt wird. Ihm bleiben im Grunde nur diese Alternativen, will er den Firmenkundenbetreuer in seiner Aufgabe als "Rentabilitätsmanager" jeder einzelnen Kundenbeziehung nicht behindern: a) Er muss jeden Kunden, der sich bei ihm nach Konditionen erkundigt, fragen, ob seitens des FKB schon ein Angebot vorliegt, damit er seinem Mitarbeiter nicht fahrlässig in den Rücken fällt. Das eigene Angebot darf dann nicht günstiger ausfallen als das des Firmenkundenbetreuers. b) Er hält sich aus Preisquotierungen ganz heraus und nimmt die Haltung ein: "Ich bin nicht der beste Firmenkundenbetreuer, ich halte mir die besten Firmenkundenbetreuer." Dem Kunden gegenüber hieße das, stets an den FKB zu verweisen, weil der Kunde dort die günstigsten Konditionen erwarten kann, denn weiter oben wird's teurer, vgl. "Chefarztbehandung". Wege aus der Margenfalle: Profilierung ohne Sonderkonditionen Drei Beispiele: (1) Wie lang braucht man als "normaler" Inhaber eines "normalen" Betriebs, um beim Autohaus ein Fahrzeug zu leasen, das man dort erwirbt? (2) Neulich las ich einen vierseitigen Kreditbeschluss zzgl. Anlagen, enthaltend auch das Zweitvotum der Marktfolgeabteilung. Gegenstand war die Freigabe eines sicherungsübereigneten gebrauchten PKW- Anhängers, Neupreis vor Jahren 5.000,-. (3) Die Rückdeckungsversicherung für die Pensionszusage einer GmbH an ihren demnächst altersbedingt ausscheidenden Inhaber wird in 12 Monaten zuverlässig T 140 auf das Geschäftskonto der GmbH überweisen. Der Betrag soll bereits heute ausgegeben werden für eine Photovoltaik-Anlage, die die GmbH auf dem Dach ihrer Halle errichten will. Die daraus fließende Einspeisevergütung soll die Betriebspension des Seniors bezahlen. So weit - so gut. Welche Unterlagen wird Ihre Marktfolge anfordern lassen, prüfen, mit Rückfragen versehen, analysieren, dokumentieren, um die Versicherungsleistung mit gutem Gefühl auf 12 Monate zwischen zu finanzieren? Wie lang werden Sie benötigen, um diese Kundenanfrage zu einem guten Ergebnis zu führen? Welche Unterlagen werden Sie anfordern, auswerten, mit Rückfragen plausibilisieren etc.? Und: Sind Sie danach wirklich schlauer als vorher? Worauf ich hinaus will: Es gibt ja nicht nur den Preis als Wettbewerbsfaktor. Wenn der Firmenkundenbetreuer - ausgestattet mit einem Ertragsziel - alternative Profilierungsmöglichkeiten hat, wird er sie nutzen, sagt mir meine Erfahrung. Hier ein Überblick über Ihre Alternativen: 3

4 Kundenkontakt: Wer zu wenig Zeit für seine Kunden hat oder wichtige Kunden zu lang nicht besucht, verliert Geschäft. Konsequenz: Schaffen Sie mehr Zeit für Kundenkontakte. 90 bis 120 Minuten pro Tag sind mit Bordmitteln machbar. Wenn Sie Ihre Prozesse einer kritischen und undogmatischen Analyse unterziehen und die frei werdende Zeit potenzialorientiert investieren, werden Sie mehr Geschäft machen, und das auch mit Firmen, die Sie heute noch gar nicht kennen und erst noch akquirieren werden. (Unsere Module: Prozesse / Nettomarktzeit, potenzialorientierte Kontaktfrequenzsteuerung, Akquisitionsturnier) Gezielte Ansprache des Kunden: Wer sich Finanzierungsfälligkeiten und Vorhaben seiner Kunden nicht notiert oder im Kundengespräch nicht präsent hat, der verpasst Geschäfte. Das gilt nicht nur für Finanzierungen. Es gilt besonders für das klassische Verbundgeschäft, weil hier stets die Initiativverantwortung beim Firmenkundenbetreuer liegt. Wann je hätte ein Firmeninhaber seinen Firmenkundenbetreuer um Rat in Sachen seiner Altersvorsorge gebeten? Aufgabe Ihres CRM-Systems muss es deshalb sein, Kundengespräche qualifiziert auf Knopfdruck vorzubereiten: Welche Themen sind anzusprechen? (Unsere Module: Vertriebssteuerung / CRM / elektronische Besuchsvor- und -nachbereitung, Anbahnungs- und Überleitungskompetenz) Kreditrisikopolitik: Häuser mit (manchmal historisch bedingt) restriktiver oder starrer Kreditrisikopolitik scheitern häufiger an internen Auflagen als am Preis. Konsequenz: Der Begriff des "risikorelevanten Geschäfts" inkl. der Kreditkompetenzen muss neu definiert werden. Das kann so weit gehen, dass künftig Ihre Marktfolge dem Firmenkundenbetreuer die für vereinfachte Kreditvergaben freie Verschuldungskapazität des Kunden mit auf den Weg gibt. Die ratingabhängigen Verschuldungsgrenzen für vereinfachte Vergaben sehen dann z.b. so aus (Praxisbeispiel 2011): Rating 1-5 Rating 6-9 Rating %-Beleihung benuv* % Beleihung KDG* *benuv bereinigtes Netto-Umlaufvermögen, Basis für Betriebsmittelkredite *KDG Kapitaldienstgrenze, Basis für Investitionsfinanzierungen Das in der Praxis oft esoterisch anmutende Ratinggespräch gewinnt dadurch eine ganz andere Qualität und praktische Bedeutung für den Kunden. Er versteht erstmals, wann seine Bank grundsätzlich welche Beträge finanzieren kann und will. (Unsere Module: Kreditprozess, Kooperation Markt : Marktfolge, Ratingtraining / SPP) Kundenfreundliche Prozesse: Wer dem Kunden einen Geschäftsabschluss zu schwer macht oder ihn zu lang auf eine Entscheidung warten lässt, lädt die Konkurrenz ein. Konsequenz: Ist die Kreditrisikopolitik erst einmal erneuert, können etwa 80% aller Finanzierungswünsche innerhalb von 4

5 zwei Werktagen "erschlagen" werden. Denn mal ehrlich: In der Regel wissen Sie nach 5 Minuten, ob Sie einen Kredit machen wollen oder nicht. Alle anschließenden Handlungen sind zum großen Teil rituell. Der Verzicht auf rituelle Prozesse hingegen erhöht zugleich die Zeit des Firmenkundenbetreuers für aktive Kundenkontakte und Akquisition. (Unsere Module: Prozesse / Nettomarktzeit) Verhandlungssicherheit: Wer nie gelernt hat, eigene Interessen im Geschäftsleben durch taktisch kluge Verhandlung durchzusetzen, verliert mehr Preisverhandlungen als nötig. Ich schätze, dass etwas mehr als die Hälfte der Preiszugeständnisse vom Firmenkundenbetreuer selbst initiiert und nicht vom Kunden gefordert werden. Konsequenz: Preisverhandlungen lernen und trainieren! Vor jeder Verhandlung muss sich der Firmenkundenbetreuer fragen: "Wie ist meine Verhandlungsposition? Wie leicht könnte mich der Kunde ersetzen? Und: Will er das überhaupt?" Und danach richtet er seine Verhandlungstaktik aus, Ertrags- statt Volumenziele vorausgesetzt. (Unsere Module: Verhandlungstraining / Preisverhandlungen) Persönliche Beziehung: Die Versicherungsagenten machen es vor. "Herr Kaiser" von der Hamburg-Mannheimer musste sich nie durch knapp kalkulierte Prämien profilieren. Er gehörte einfach zur Familie. Und diese "Kaisers" treffen wir bei den meisten Unternehmern, die nicht maklergebunden sind. Persönliche Beziehungen ermöglichen Folgegeschäfte und etwas bessere Preise. Und dennoch neigen manche Firmenkundenbetreuer dazu, ihre "Geschäftsfreunde" mit Sonderkonditionen zu verwöhnen (s.o.: Volumenziele). (Unsere Module: Schnittstellen Vertrieb : Fachbereich, Kontaktfrequenzmanagement im Fachbereich, Verhandlungstraining, Abschlusssicherheit) Fazit Es gibt Alternativen zum andauernden Preiswettbewerb. Statt auf andere zu zeigen, beginne ein jeder bei sich selbst: 1) Womit begünstigen wir selbst den Margenverfall? 2) Worüber wollen und können wir uns alternativ profilieren? Und dann an die Arbeit! Die Erfahrung zeigt: selbst in kleinen Häusern sind jährlich sechsstellige Bearbeitungsentgelte erzielbar; und da ist der Mehrertrag aus höheren Margen noch gar nicht berücksichtigt. 5

6 Interesse an einem Dialog? Thomas Töller -Kundenorientierung im Firmenkundengeschäft- H&T SOFTWARE GmbH Hainkopfstraße Kelkheim Fon ( ) mail@t-toeller.de Ralf Polter Personalentwicklung Ammersee Sonnenleite Schondorf / Ammersee Fon ( ) ralf.polter@pe-ammersee.de Claus Weiers Steinbeis Transferzentrum Sanierung Finanzierung Hauptstraße Steinmauern Fon ( ) claus@weiersnet.de 6