Leitfaden CRM Customer Relationship Management CRM eine Chance für den Mittelstand

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1 Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation Leitfaden CRM Customer Relationship Management CRM eine Chance für den Mittelstand Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagement-Systemen

2 Text und Redaktion KEGOM - Kompetenzzentrum für den Elektronischen Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken, Nürnberg, Dorothea Riedel, Thomas Wiesner Gestaltung und Produktion PRpetuum GmbH, München Bildnachweis Titel: Borst & Partner; S. 4: pressmaster fotolia; S. 5: pixel fotolia; S. 6: Liv Friis-Larsen fotolia; S. 7: mapoli-photo fotolia; S. 8: BilderBox.com; S. 9: picfabrik fotolia; S. 10: BilderBox.com; S. 12: Andrzej Bardyszewski fotolia; S. 13: pressmaster fotolia; S. 14: BilderBox.com; S. 15: BilderBox.com; S. 16: Bilderbox.com und Thomas Perkins fotolia; S. 17: Bilderbox.com; S. 18: Yuri Arcurs fotolia; S. 19: BilderBox.com; S. 20: Bilderbox.com; S. 21: Orlando Florin Rosu fotolia; S. 23: Yuri Arcurs fotolia; S. 26: Bilderbox.com und D. Riedel Druck Silber Druck ohg, Niestetal Herausgeber Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Öffentlichkeitsarbeit/L Berlin Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie ist mit dem audit berufundfamilie für seine familienfreundliche Personalpolitik ausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von der berufundfamilie ggmbh, einer Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, verliehen. Stand Dezember 2009

3 Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation Leitfaden CRM Customer Relationship Management CRM eine Chance für den Mittelstand Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagement-Systemen

4 2 Inhalt 1 CRM eine Chance für den Mittelstand Was CRM erfolgreich macht Warum ein effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung eines CRM-Systems Erste Schritte der Planung worauf man achten muss Spezielle Situation bei KMU CRM Wie packe ich es an? Ist-Aufnahme im Unternehmen zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich? Kundenanalyse: Welche Kunden werden angesprochen? Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Kunden? Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr Unternehmen? Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? CRM-Einführung im Unternehmen Projektrahmen und Anforderungskonzept Lastenheft Was ist ein Lastenheft? Inhalte des Lastenheftes Dienstleisterauswahl Kostenfaktoren bei einem CRM-Projekt Pflichtenheft Was ist ein Pflichtenheft? Inhalte des Pflichtenheftes CRM-Einführung im Unternehmen Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb Vorbereitungen für die CRM-Einführung Analyse des Datenbestands Erstellung des Datenmodells Erstellung eines Migrationskonzepts Durchführung der Datenbereinigung Vorbereitung der Systemlandschaft Information und Motivation der Mitarbeiter Einführung des CRM-Systems Implementierung Pilotbetrieb Anwenderschulung Reorganisation Roll-Out Abnahme Wichtige Aspekte CRM-Tipps Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung Informationssicherheit

5 3 5 Fazit Gut beraten: Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr Anhang Ansprechpartner Projektbeteiligte Weiterführende Informationen Fachliteratur Fachbücher Fachzeitschriften Internet CRM-Pilotprojekte mit Praxisbericht

6 4 1 CRM eine Chance für den Mittelstand Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer stärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von Neu kun den im Vergleich zur Erhaltung (bzw. dem Ausbau) der Stammkunden überproportional teuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehr zu einer systematischen und professionellen Ausgestaltung ihrer Kundenkontakte. Der verschärfte bzw. immer aggressiver werdende Wettbewerb, auch international, sowie die Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über ein systematisches CRM (Customer Relationship Management) verfügt, setzt die Unternehmen zusätzlich unter Druck. Die Chance, sich vom Wettbewerb durch professionelles CRM mit dem Einsatz neuer Formen der Kundenkommunikation sowie durch gezielte Nutzung der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzieren, wird somit für kleine und mittelständische Unter nehmen (KMU) überlebensnotwendig. 1.1 Was CRM erfolgreich macht Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit den Kunden entsprechend umzugehen. CRM jedoch ermöglicht den Unternehmen, interessante Kunden zu identifizieren und die Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu diesen Kunden zu systematisieren und das über heute vielfältige Schnittstellen (Service- und Verkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hin weg. Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvoller Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen. CRM ist somit eine Methode, die wertvollen Kunden zufrieden zu stellen und damit an das Unterneh men zu binden, um so den Kundenwert zu erhöhen.

7 5 1.2 Warum ein effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist CRM bringt heute den gleichen Nutzen für unzählige von (potenziellen) Kunden, den bereits Tante Emma schon früher für ihre wenigen Kunden mit ausspielen konnte: Individualität, Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung. Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden und somit auch deren Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter und mit einem höheren Umsatz bei einem Unternehmen einkaufen. Über die Jahre hinweg kann somit ein größerer Umsatz und Gewinn mit diesem Kunden erwirtschaftet werden. Man spricht hierbei von dem sog. Customer Lifetime Value. Am Anfang einer Beziehung zum Kunden stehen zunächst Inves titionskosten, die durch die Kundengewinnung hervorgerufen werden. Erst über die Dauer der Beziehung wachsen die Erträge bei den Stammkunden, was sich wiederum positiv auf die Umsätze bzw. in besonderem Maße auf die Unternehmensgewinne auswirkt. Die Aufgabe eines CRM-Systems ist es hierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundeninteraktionen den kurzfristigen Verkaufserfolg durch eine langfristige Pflege der Kundenbeziehungen zu ersetzen. Und warum ist ein effektives Kundenbe ziehungs management für den Mittelstand so wichtig? Immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in kleinen und mittleren Betrieben in immer mehr Vorgänge einbezogen. Auf der einen Seite wer- den hierbei die Vorgänge bei gleichzeitiger Arbeitsverdichtung immer komplizierter und auf der ande- ren Seite sind die Kunden heutzutage anspruchsvoller denn je. Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabneh mers, so verlangen diese auch im Vertrieb von den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total Quality Management (TQM) o.ä. Customer Relationship Management (CRM) steht hier bei für den TQM-orientierten, intelligenten Vertrieb. 1 1 Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstandsbrevier Was bringt CRM für den Mittelstand?,

8 6 2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung eines CRM-Systems 2.1 Erste Schritte der Planung worauf man achten muss Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine ausführliche Planung bilden die Basis für eine erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts. Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher genaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt werden und z.b. folgende Fragestellungen einbezogen werden: 3 Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich? Welche Kunden werden angesprochen? 3 Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird im Unternehmen momentan kommuniziert? 3 Was wissen Sie über Ihre Kunden? 3 Wie werden die Kundendaten ausgewertet? Welche Bedürfnisse haben Ihre Kunden? 3 Was folgt daraus für die kundenbezogenen Prozesse Ihres Unternehmens? 3 Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? 3 Was sind die jeweiligen Ziele (z.b. erhöhte Kundenloyalität und/oder Cross-Selling)? Spezielle Situation bei KMU Wenn man sich der umfangreichen Thematik CRM nähert, gilt es zunächst, die spezielle Situation in mittelständischen Unternehmen zu berücksichtigen, die tendenziell durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist: 3 Niedrigeres finanzielles Polster, aufgrund dessen Rückschläge in größeren Projekten unter Umständen auch existenzgefährdend sein können. 3 Im Allgemeinen Tendenz zur Personalknappheit, die das ausschließliche Abstellen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen für ein CRM- Projekt seltener zulässt als in Großunternehmen. 3 Generell ist meist weniger spezifisches Knowhow im Projektmanagement (besonders bzgl. Manage ment von CRM-Projekten) vorhanden. 3 Geringere Arbeitsteiligkeit der Kundenbetreuung, d.h. jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeite rin mit Kundenkontakt muss sich um alle kundenrelevanten Vorgänge kümmern und diesbzgl. umfassend kompetent sein. 3 Geringere Standardisierung von Prozessen, d.h. die Mitarbeiter entscheiden mehr oder weniger ad hoc, wie sie mit den Kunden umgehen.

9 7 Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss auf den Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Diese spezielle Situation erfordert ein Vorgehen, das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet: 3 Vorgehen in Schritten: Die Einführung sollte inkrementell sein, d.h. in einzelnen, abgrenzbaren, jedoch logisch und fachlich aufeinander aufbauenden Schritten erfolgen. 3 Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss finanziell, organisatorisch und seitens des erforderlichen Kompetenzniveaus für das Unternehmen tragbar und beherrschbar sein. Das laufende Geschäft darf durch die Einführung des CRM-Systems zu keiner Zeit gefährdet werden. 3 Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt eingeführt wurde, sollte möglichst sofort ein Erfolg sichtbar sein, damit für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Unternehmen die Notwendigkeit ersichtlich ist, entsprechend weiter zu machen. 3 Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich eingeführt wurde, dann ist damit die Arbeit natürlich noch nicht beendet. Das Prinzip der Nachhaltigkeit erfordert, dass alles unternommen wird, um das Niveau der Kundenorientierung nicht nur zu halten, sondern zusätzlich noch kontinuierlich zu verbessern. Insofern ist das vorgeschlagene Modell auch nicht als reines Einführungs-, sondern eher als Steuerungsmodell zu verstehen CRM Wie packe ich es an? Aufgrund der oben genannten besonderen Gegebenheiten bei KMU ist eine gute Vorbereitung zwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten- und zeiteffizient zu arbeiten. Wichtig ist, dass Sie sich zuerst durch eine gezielte Vorinformation einen Überblick über die Thematik verschaffen. Hierbei helfen Ihnen auch gerne die jeweiligen Ansprechpartner und -partnerinnen der regionalen Kompetenzzentren des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr (www.ec-net.de) durch eine neutrale Beratung weiter. Wichtige Vorinformationen können hier z.b. für Sie sein: 3 Fachwissen, aktuelle Meldungen 3 umfangreiche Informationen über die Produkte und Leistungsfähigkeiten verschiedener Anbieter 3 Überblick über verschiedene Angebote im CRM- Markt: von Beratung und Implementierung bis hin zu operativer, analytischer und partnerbezogener Software Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ursachen hierfür waren u.a. auch fehlende Zielsetzung sowie mangelhafte Betrachtung und Analyse der kundenbezogenen Prozesse des Unternehmens. Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen bei den Markt- und Absatzstrategien des Unternehmens. Stellen Sie sich daher für eine gute Vorbereitung zumindest folgende unternehmensstrategische und prozessrelevante Fragen: Unternehmensstrategische Fragen (Unternehmen in seiner Gesamtheit): 3 Wie stark ist die Kundenorientierung allgemein in meiner Branche und speziell in meinem Unternehmen? 3 Was weiß ich über meine Kunden? 3 Wie komplex ist meine Kundenstruktur? 3 Wie komplex ist die Kommunikation meines Unter nehmens zum Kunden und zu den Lieferanten/Partnern? Unternehmensprozesse im Detail (einzelne Bereiche): 3 Wo sind eventuelle Schwachstellen in meinem Unternehmen?

10 8 3 Wo erziele ich den größten Nutzen bei einer Verbesserung und damit auch die höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern? 3 Womit fange ich am besten an? Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im Detail betrachtet. 2.2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die Einführung eines CRM-Systems nahezu alle Bereiche im Unternehmen und bedarf einer umfassenden Vorbereitung. Um sich über die aktuelle Situation bewusst zu werden, sollte im ersten Schritt eine gründ liche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient dazu, den Kom plexitätsumfang zu realisieren und möglichst viele Bereiche bereits zu Beginn der Überlegun gen entsprechend mit einzubeziehen. Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-Zustandes im Unternehmen eine erste Orientierung für die erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts. Ausgehend von dieser Ist-Erfassung, die Ihnen den notwendigen Überblick über die in Ihrem Unternehmen vorhanden CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sich dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwendigen Schritte ableiten. Dieses reicht von der Identifikation der eigenen Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und den damit zusammenhängenden Funktionalitäten der CRM-Software bis hin zur Erfassung aller notwendigen und wichtigen Details für die erfolgreiche Durch führung eines CRM-Projekts in einem sog. Pflichtenheft. Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als allumfassend, sondern ergänzen Sie diese nach individuellen Gesichtspunkten. Gerne unterstützen Sie hierbei auch Ihre Ansprechpartner und -partnerinnen der regionalen Kompe tenzzentren des Netzwerks Elektronischer Geschäfts verkehr Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen verantwortlich? Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus den Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Geschäfts leitung bzw. Assistenz (mit Erfahrung in Datenverarbeitung und Marketing) bis hin zur CRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfsstelle mit fachspezifischen Aufgaben). Fragenkomplex: 3 Wer ist der/die Hauptverantwortliche im Unternehmen für den Bereich CRM? 3 Welche Abteilungen befassen sich mit dem Thema CRM? a) Wer sind die dortigen Ansprechpartner, welche Funktion nehmen diese dort ein? b) Sitzen diese Personen - an gleichen oder an verschiedenen Standorten? c) Wie aufgeschlossen sind diese Person gegenüber Neuerungen (evtl. Vorbehalte, )? d) Wie sind die Abteilungen in den CRM-Prozess eingebunden (Einfluss)? 3 Welche Abteilungen haben Umgang mit dem Kunden? a) Wer ist dort verantwortlich? b) Gibt es einen oder mehrere Standorte? Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfolgend in einzelne Themenbereiche untergliedert, in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex finden, der Ihnen helfen soll, den Themenbereich für Ihr Unternehmen zu umfassen. Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexes werden dabei als Anregung für Sie verschiedene Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursiver Schrift mit angeboten.

11 Kundenanalyse: Welche Kunden werden angesprochen? Wie stark hat Ihr Unternehmen seine Kunden unterteilt, bewertet und eine Fokussierung auf die für die Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen? Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der Gleichbehandlung aller Kunden über die Grobbe wertung einzelner Marktsegmente bis hin zur Ansprache exakt definierter Zielgruppen. Fragenkomplex: 3 Wen haben Sie als Kunden? - Großunternehmen - KMU - Handwerk - freie Berufe - Privatpersonen 3 Wie erfolgt die Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen? - Produktionsunternehmen - Dienstleistungsunternehmen 3 In welchen Regionen befinden sich Ihre Kunden hauptsächlich? - lokal/regional - Deutschland - Europa - andere 3 Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Kunden unterteilt? - nach ökonomischen Kriterien (Umsatz, Kosten, Gewinn, Deckungsbeitrag, Kreuzverkauf, d.h. der Verkauf ergänzender Produkte oder Dienstleistungen) - nach nicht-ökonomischen Merkmalen (Zahlungsmoral, Zufriedenheit, Unterneh mens größe, Potenziale für Empfehlungsmarketing/Mundpropaganda, Multiplikator, Meinungsführerschaft,...) - basierend auf den Bedürfnissen Ihrer Kunden - basierend auf dem Lebenszyklus Ihrer Kunden bei Ihrem Unternehmen - nach bestimmten Konsumenten-Zielgruppen, die durch Analysen Ihrerseits oder von Marktforschungsinstituten unterteilt sind (z.b. geo - gra fisch, nach Einkommen, etc.) 3 Wie analysieren Sie Ihre Kunden? - Marktanalyse - Kundenbedürfnisanalyse - Kundenbefragungen - schriftliche Fragebogen-Aktionen - telefonische Befragungen - persönliche (Telefon-)Interviews - Zielgruppengespräche - Bonität und Zahlungsmoral 3 Welche internen Daten nutzen Sie zur Kundenanalyse? - Kundenbefragungen - Vertriebsdatenbank - Beschwerden/Beschwerdequoten - Informationen Ihres Vertriebs- und Servicepersonals - Workshops für Ihre Beschäftigten - schriftliche Befragungen - Internet-Logfiles u.ä. Auswertungsmethoden 3 Welche externen Quellen/Angebote nutzen Sie? - Kundenbefragungen - Zeitschriften, Zeitungen - Internet - entsprechende Dienstleister 3 Führen Sie Befragungen, Studien o.ä. durch? Wenn ja, bezüglich welcher Zielgruppe/n? Gibt es Ansätze zur systematischen Erweiterung des Kundenwissens?

12 Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Kunden? Welche Daten über Ihre Kunden liegen vor und wie weit sind sie integriert? Das mögliche Spektrum reicht hier von Daten, die über unterschiedliche Anwendungen verstreut sind, bis hin zu einem strukturierten Datenbestand mit exakt definierten Schnittstellen zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen, dem ein wohldefiniertes Kundendatenmodell zugrunde liegt. Fragenkomplex: 3 Wo führen Sie bisher die Daten über Ihre Kunden? 3 Haben Sie ein entsprechendes Kundendatenmodell? - Identifikation/Beschreibung der Kunden (Stamm - daten/adressen, Gliederung nach Merk malen sozio-/demo-/(mikro)-geografischer Natur,...) - finanzwirtschaftliche Daten (Kunden gewinnungskosten, Umsätze,...) - Angebotsverhalten (Produkte/Sortimente, Preise/ Preislagen, Konditionen, Distributions kanäle,...) - Reaktionsmuster des Kunden nach Phasen der Kundenbeziehung (Kundengewinnung/ Erstkauf/Wiederholungskauf, Angebot/Kauf - ent scheidung,...) 3 Wie können die Daten über einen Kunden eingesehen werden? 3 Wer ist für die Datenqualität verantwortlich? - zentrale Erfassung - jeweilige Fachbereiche - Beauftragter für Qualitätsmanagement, Daten(schutz)-Beauftragter - IT-Abteilung Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? Wie werden die Kundendaten ausgewertet? Fragenkomplex: 3 Welche Kundendaten (bzw. nach welchen Dimensionen der Kundendaten) analysieren Sie? - Umsatz - Bonität und Zahlungsmoral - Produktpräferenzen - Beschwerden 3 Wie analysieren Sie Ihre Kundendaten? - statistische Analysen, Kundendatenbank/ Tabellen,... - komplexere Analysemethoden wie z.b. Data Mining (Anwendung statistisch-mathematischer Methoden) 3 Wer analysiert die Kundendaten? 3 Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle) verwenden Sie dafür? 3 Wie werden die Ergebnisse an die einzelnen Abteilungen weitergegeben? Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr Unternehmen? Daraus folgt die Umsetzung von Erkenntnissen über die Kunden und deren Verhalten in kundenbezogene Geschäftsprozesse, wobei hierfür sowohl interne als auch externe Prozesse betrachtet werden. Die Ausprägungen reichen dabei von der unsystematischen Kundenansprache bis hin zu expliziten Strategien für den Verkauf ergänzender oder höherwertiger Produkte als Folge von Kundenbindungsprogrammen. Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion, Ersatz teilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein kundenorientiertes Vorgehen voraus. Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenzten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hin zum kundenorientierten Qualitäts- und Prozessmanagement. Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrachtung statischer Kundenprofile nach demografischen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur Analyse von Möglichkeiten zur Steuerung von Kundenverhaltensweisen über Ansätze/Verfahren aus der Künstlichen Intelligenz.

13 11 Fragenkomplex: 3 Welche kundenbezogenen Prozesse haben Sie? - Beschaffung - Beschwerdemanagement/Kunden zufriedenheitsmessung - Controlling/Rechnungswesen - Datenerfassung und -analyse - Kommunikation und Marketing - Organisation - Produktion - Service - Vertrieb/Außendienst - Zentrale Dienste Ist der Ablauf dieser Prozesse dokumentiert? Wenn ja, wie? 3 Wie werden diese Prozesse überprüft und gegebenenfalls angepasst? 3 Wer ist für die einzelnen Prozesse verantwortlich? 3 Wie findet der Datenaustausch zwischen diesen Abteilungen statt? 3 Welche Maßnahmen zur Kundeninteraktion (ggf. Kampagnen) setzen Sie ein? - Neukundenakquisition (z.b. Gewinnung neuer Kunden; Personalisierung des Webauftritts; Online-Marketing, z.b. über Homepage, Portale, Suchmaschinen, Kundenclubs; klassische Medien, wie Katalog, Anzeigen, Coupons,...) - aktive Interessenten-Nachfassaktionen (Ziel: Umwandlung von Interessenten in Kunden) - Kundenempfehlungsprogramme (Gewinnung von Kunden durch Kunden) - aktionsbezogene Kundenkampagnen (z. B. Strategien für den Verkauf ergänzender oder höherwertiger Produkte, also Cross- bzw. Up-Selling) - verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (spezielle Auslöser) - regionale Kampagnen (zentrale Konzepterstellung, dezentrale Teilnahme) - beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte Kampagnen (Kundenbindung, After-Sales-Services, also diverse Services im Anschluss an den Verkauf), zusätzliche Mehrwertdienste, etc.) - abwanderungsgefährdete Kunden - Kundenrückgewinnung (Rückgewinnung Abwanderung des Kunden) Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten konsequent an der CRM-Strategie des Unternehmens aus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereich bestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden sensibilisiert und richten sich daran aus. Der Aufbau einer CRM-Kultur vollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander aufbauenden Stufen. Fragenkomplex: 3 Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie im Unternehmen? - Ist Ihr Unternehmen bereits kundenorientiert ausgerichtet? - Steht bei Ihnen das Produkt im Fokus? 3 Sind alle Mitarbeiter im Unternehmen mit dieser Ausrichtung vertraut? 3 Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/obligatorische) Maßnahmen zur Weiterbildung/Personalentwicklung an, um das Thema CRM langfristig in Ihrem Unternehmen aktuell zu halten bzw. im Bewusstsein der Beschäftigten entsprechend zu verankern? - Schulung und Coaching der Beschäftigten - Analyse des Verhaltens der Beschäftigten - Aufbau/Sicherung von internem Fachwissen (Stichwort Wissensmanagement) - Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit dem eigenem Unternehmen - Förderung der Fähigkeit zur Selbstmotivation, Selbstdisziplin und Selbstkontrolle der Beschäftigten - Förderung der Fähigkeit, Innovationen und Verbesserungen in die CRM-Prozesse einzubringen - Sicherstellung der Kommunikationsfähigkeit der Beschäftigten 3 Werden Identifikation und Analyse von Widerständen gegenüber evtl. bereits vorhandenen CRM-Maßnahmen und -Systemen durchgeführt? Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Unternehmen entsprechend gefördert/belohnt (bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. entsprechend sanktioniert) und wenn ja, wie stellen Sie dieses sicher?

14 12 3 CRM-Einführung im Unternehmen Projektrahmen und Anforderungskonzept 3.1 Lastenheft Was ist ein Lastenheft? Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation oder Requirements Specification) beschreibt die unmittelbaren Anforderungen, Erwartungen und Wünsche an ein geplantes Produkt. Gemäß DIN Begriffe der Projektabwicklung beschreibt das Lastenheft die Gesamtheit der Forderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers. Das Lastenheft beschreibt in der Regel also, was und wofür etwas gemacht werden soll. 2 Mit anderen Worten ein Lastenheft dient bei einem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind, zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu verwandeln. Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Ein detailliertes Lastenheft kann während des Projekt verlaufs als Referenzdokument dienen, um die gesetz ten Ziele und Wünsche auf ihre Umsetzung hin zu überprüfen. Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim Ein holen von Angeboten. Je detaillierter es die Inhalte (s. Kapitel 3.1.2) beschreibt, umso leichter fällt es einem Dienstleister, ein konkretes Angebot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgrad erhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeit der jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fall von mehreren Dienstleistern einholen sollten. Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft geben das Pflichtenheft würde nämlich sonst ohne dafür nötige Basis quasi in der Luft hängen. Nach denken und Nachfragen lohnt sich hier also: Das Lastenheft hat strategischen Rang! Inhalte des Lastenheftes Im Allgemeinen umfasst ein solches Heft die technischen und inhaltlichen Vorgaben, die an die CRM- Soft ware gestellt werden. Im Idealfall hat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projektteam gebildet, das sich aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt. Dieses Kompe tenzteam, das sich auch schon mit der Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat, ist nun auch für das Lastenheft zuständig. Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft, wobei je ausführlicher dieses ist, desto bes- 2 Quelle:

15 13 ser können Dienstleister und Team im späteren Pro jektverlauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine speziellen Fachkenntnisse über die Thematik vonnöten, vielmehr kann der Auftraggeber ein solches Lastenheft in freier Wortwahl erstellen. Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte im Lastenheft erfasst werden: 3 Unternehmen Darstellung des Unternehmens und seiner Strukturen (evtl. Filialen, Außendienst, ) 3 Beschreibung des Ist-Zustandes Erfassung des Status quo im Unternehmen und der Berücksichtigung der in Kapitel aufgezählten Themenbereiche 3 Produkteinsatz und Produktfunktionen Anforderungen an ein CRM-System, in welchen Bereichen soll es eingesetzt werden, welche Funktionalitäten werden erwartet bzw. sollen abgedeckt werden? 3 Zielbestimmung und Beschreibung des Soll-Zustandes Definition der Ziele, die mit dem CRM-System verbunden sind, Beschreibung der Aufgaben und Inhalte des Soll-Zustands 3 Projektablauf Kostenrahmen; Zeitrahmen; Teammitglieder/ involvierte Fachbereiche; Inhalte des Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine, Ziel, Schulungen, etc.); Testphase 3 Qualitätsanforderungen Ggf. ISO-Zertifizierungen und Total Quality Management (TQM) durch CRM 3 Auftraggeber Beschreibung der organisatorischen Daten (Unternehmens- und Kontaktdaten, Ansprechpartner, Termin für Angebot, etc.) 3.2 Dienstleisterauswahl Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die Auswahl des geeigneten Dienstleisters eine wichtige Rolle. Diese Dienstleister haben i.d.r. nicht nur das entsprechende Fachwissen, das für den Einführungsprozess notwendig ist, sie können dem KMU auch eine wertvolle objektive Unterstützung leisten, da sie nicht die Betriebsblindheit der Mitarbeiter im Unternehmen besitzen. Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität haben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die kundenbezogenen Prozesse des KMU. So lassen sich dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge identifizieren, für die ein CRM-System die geeignete Unterstützung leisten kann und die somit auch zur Ablaufoptimierung beitragen können. Die Grundlage für das Einholen von Angeboten verschiedener Dienstleister liefert das Lastenheft (vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Vergleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftraggeber wünsche und der Preis im Vordergrund stehen (Preis- Nutzen-Vergleich), sondern es sollten noch weitere Aspekte für die letztendliche Entscheidung geprüft werden: 3 Marktanalyse der Dienstleister, z. B. anhand von Testberichten 3 Erfahrung des Dienstleisters, die sich z.b. in Referenzen ausdrückt 3 Gründungsjahr und Spezialisierung des Dienstleisters 3 Durchschnittliche Betreuungsdauer der wichtigsten Kunden 3 Professionelle Präsentation 3 Erfahrungsaustausch mit Geschäftspartnern und ggf. Wettbewerbern 3 Regionale Nähe für einen besseren persönlichen Kontakt wichtig, wenn die Projekte komplex sind und häufige Abstimmungen erforderlich sind 3 Prüfung, inwieweit der Dienstleister Festpreise akzeptiert, um möglichst unüberschaubare Zusatzkosten im Projektverlauf zu vermeiden transparente Abrechnungsmodelle

16 14 3 Erfassung aller versteckten Kosten, Anschlusskosten und internen Kosten, die im Verlauf der gesamten Nutzungszeit entstehen werden 3 Bewertung der Komponenten und Dienstleister anhand des erstellten Lastenhefts 3 Bewertung der Produkte und Hersteller hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten, z.b. Beschaf fungskosten, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilität zu bzw. Integrierbarkeit in bestehende Systeme, etc. 3 Vorhandensein eigener Trainer deutet oftmals auf Qualität hin Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinnvoll, den engsten Kreis der geeigneten Dienstleister selbst eine Produktpräsentation beim Kunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienstleister wird dabei alle technischen Aspekte erläutern. Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen unterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt, kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zusammenarbeit entstehen. Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen. Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details genau erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn man Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen will oder so tut, als ob sich etwas von selbst erklären würde! Kostenfaktoren bei einem CRM-Projekt Wenn es um die Darstellung der Kosten im Angebot der Dienstleister geht, sollte man große Aufmerksamkeit walten lassen sowie wo nötig, genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung des Angebots verlangen. Folgende Aspekte sollten deutlich werden: 3 Welche laufenden Kosten entstehen? 3 Wann werden welche Zahlungen fällig? 3 Sind die Folgekosten transparent dargestellt? 3 Gibt es im Angebot versteckte Kosten, z.b. technischer Support? 3 Sind alle Kostenpunkte gut erklärt? 3 Welche zusätzlichen Kosten würden bei Änderungen/Erweiterungen entstehen? 3 Ist das Angebot mit dem der Konkurrenten vergleichbar? Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten eines CRM-Projekts aus verschiedenen Komponenten zusammensetzen, die alle in der Planung berücksichtigt werden sollten: 3 Kosten der Komponenten: Wie teuer sind die einzelnen Komponenten in Abhängigkeit der geplanten Nutzerzahl? 3 Administrationsaufwand: Wie aufwendig ist der Betrieb des Systems hinsichtlich gebundener Mitarbeiterressourcen? 3 Einführungsaufwand: Wie aufwendig ist die Einführung des Systems an sich (insbesondere Stillstandszeiten in der EDV, Implementierung, Einschnitte in der täglichen Arbeit)? 3 Schulungsaufwand: Mit welchem Aufwand für Mitarbeiterschulungen ist zu rechnen, um das System effektiv einsetzen zu können (häufig ein wesentlicher Flaschenhals )?

17 15 3 Aufwand für Individualanpassungen: Wie aufwendig sind individuelle Anpassungen des CRM-Systems? 3 Aufwand für Datenbereinigung und -übernahme: Wie geeignet sind die bisherigen Daten? Wie müssen sie ggf. angepasst werden? 3 Ggf. Aufwand für Betreuung der Pilotgruppe: Wie teuer ist ein Testbetrieb? 3 Wartungskosten für die Software: Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es fallweise Kosten? Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie in welcher Höhe? 3 Hotline: Gibt es eine telefonische Betreuung? Wie hoch sind die Kosten? 3.3 Pflichtenheft Was ist ein Pflichtenheft? Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es enthält nach DIN die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts. 3 Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragneh mers. Der Dienstleister und das KMU legen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienstleister kann so sagen, dies oder jenes sei nicht eingeplant gewesen und auch der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachschieben Inhalte des Pflichtenheftes Grundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Gestaltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflichtenheft wie gesagt die Grundlage für die vertraglich festgehaltenen Leistungen bildet, also eine Absicherung für das KMU bedeutet, sollten zumindest nachfolgende Inhalte 4 darin enthalten sein: 3 Zielbestimmung - Musskriterien: für das Produkt unabdingbare Leistungen, die in jedem Fall erfüllt sein müssen - Wunschkriterien: die Erfüllung dieser Kriterien wird angestrebt - Abgrenzungskriterien: diese Kriterien sollen bewusst nicht erreicht werden 3 Produkteinsatz - Anwendungsbereiche - Zielgruppen - Betriebsbedingungen: physikalische Umgebung des Systems, tägliche Betriebszeit, ständige Beobachtung des Systems durch Bediener oder unbeaufsichtigter Betrieb 3 Produktübersicht: kurze Übersicht über das Produkt 3 Produktfunktionen: genaue und detaillierte Beschreibung der einzelnen Produktfunktionen 3 Produktdaten: langfristig zu speichernde Daten aus Benutzersicht 3 Produktleistungen: Anforderungen bezüglich Zeit und Genauigkeit 3 Qualitätsanforderungen 3 Benutzungsoberfläche: grundlegende Anfor derun gen, Zugriffsrechte 3 Nichtfunktionale Anforderungen: einzuhaltende Gesetze und Normen, Sicherheitsanforderungen, Plattformabhängigkeiten 3 Technische Produktumgebung - Software: für Server und Client, falls vorhanden - Hardware: für Server und Client getrennt - Orgware: organisatorische Rahmenbedingungen - Produkt-Schnittstellen 3 Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs- Umgebung - Software - Hardware - Orgware - Entwicklungs-Schnittstellen 3 Gliederung in Teilprodukte 3 Ergänzungen Einen Verweis auf ein Musterpflichtenheft von PROZEUS, einem ebenfalls vom Bundeswirtschaftsminis teri um geförderten Partner des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr, finden Sie im Anhang. 3 Quelle: Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 1997;

18 16 4 CRM-Einführung im Unternehmen Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzeption eines detaillierten Anforderungskonzepts bilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grundlage für die erfolgreiche CRM-Einführung im Unternehmen. Darauf aufbauend werden sämtliche Anforde rungen und Erwartungen durch die Projektverantwortlichen des kleinen oder mittelständischen Unter nehmens (KMU) in einem Lastenheft zusammengefasst. Der Dienstleister, der die CRM-Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug ein Pflichtenheft, in dem Reali sierung und Umsetzung der gewünschten Anforde run gen beschrieben werden (vgl. Kapitel 3). Das Pflich ten heft bildet also die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers und wird zur unentbehrlichen Grundlage für alle nachfolgenden Phasen des Projektes. 4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und in welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-Tabelle, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.) Erstellung des Datenmodells Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei und reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig, ein Daten modell zu erstellen. Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher Form gespeichert werden. Dieses Datenmodell wird in der Regel zusammen mit dem Dienstleister erstellt. Wichtig ist hierbei, festzulegen, ob zum Beispiel eine Synchronisation von Daten zwischen Warenwirtschafts system (ERP) und CRM-System erfolgen muss. Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenständiges CRM-System eingesetzt wird und nicht auf CRM-Module des Warenwirtschaftssystems zurückgegriffen wird. Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRM- Systems begonnen werden kann, müssen im Vorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden: Analyse des Datenbestands Bei nahezu allen Unternehmen liegt vor der Einführung eines CRM-Systems eine große Anzahl von unterschiedlichen Datenbeständen vor. Auf diese Daten kann meist jeweils nur eine Person oder eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.

19 Erstellung eines Migrationskonzepts Aus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kapitel 2.1) mit den unterschiedlichsten Inhalten sind nun die relevanten Daten zu identifizieren. Dabei stellt sich die Frage, welche Daten im neuen System übernommen werden sollen. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist dabei der Aufwand für die Datenbereinigung (siehe Kapitel 2.4). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten kann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhandenen Daten in das neue System zu übernehmen. 3 Welche Daten werden in das neue System übernommen? 3 In welches Format sollen diese Daten transformiert werden? 3 Wie ist der Ablauf zur Integration der Daten in das neue System? Folgende Fragen sind zu klären: 3 Wo soll die Datenhaltung erfolgen? - Zentral in einer Datenbank für alle (ERP-System mit CRM-Modul) - Dezentral auf mehreren Datenbanken mit Datenaustausch durch regelmäßige Synchronisation 3 Wo benötigt man die relevanten Daten? - PC, Laptop - Mobiltelefon - Personal Digital Assistent (PDA) - usw. Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in die Synchronisation mit einbezogen werden sollen. Hier sind Fragen zu beachten wie z.b.: 3 Welche Daten (die dann synchronisiert werden müssen) braucht man im CRM-System (nur Adressdaten, Angebote/ Rechnungsdaten, einzelne Positionen der Rechnung, etc.)? 3 Wie oft müssen die Daten synchronisiert werden (sofort nach jeder Änderung, stündlich, täglich,...)? Durchführung der Datenbereinigung Um die Konsistenz des Datenbestandes zu gewährleisten und Dopplungen zu vermeiden, sind die gespeicherten Informationen einer Prüfung zu unterziehen und anschließend zu bereinigen. Dabei ist folgendermaßen vorzugehen: 3 Transformation sämtlicher Daten (Excel-Mappen, Kontaktdaten, -Informationen,...) in eine einheitliche Datenbasis 3 Löschen von mehrfach eingetragenen Adressen (Dubletten-Abgleich) 3 Überprüfung der Kundenstammdaten auf Korrekt heit und Aktualität Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden sein kann, sollte frühzeitig mit der Bereini gung und Aktualisierung der Kundendatensätze begonnen werden. Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich, spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen. Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganz oder teilweise von einem Dienstleister mit übernommen werden Vorbereitung der Systemlandschaft Der Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen stellt spezifische Anforderungen an die Systemlandschaft. So erhöht sich meist das Datenvolumen, das über das hausinterne Netzwerk abgewickelt wird. Vor der Inte-

20 18 Potenziell auftretenden Widerständen und Ängsten kann z.b. mit folgenden Aktivitäten entgegengewirkt werden: gration ist zu überprüfen, ob die Systemland schaft die Anforderungen des CRM-Systems erfüllt. Gege benenfalls sind folgende Schritte zu berücksichtigen: 3 Beschaffung noch erforderlicher Hardware (Server, PCs, Netzwerkkomponenten, etc.) und ggf. Software (Betriebssystem, etc.) in Abstimmung mit dem Dienstleister 3 Integration der Hardware in das bestehende Firmennetz Information und Motivation der Mitarbeiter Die Einführung eines CRM-Systems zieht innerhalb eines Unternehmens erhebliche Veränderungen in den Geschäftsprozessen, der Softwarenutzung und der Kundenbearbeitung nach sich. Da es häufig zur Umstellung jahrelang eingespielter Arbeitsweisen kommt, reagieren Mitarbeiter oft verunsichert oder lehnen die CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab. Es treten möglicherweise Befürchtungen folgender Art auf: 3 veränderten Arbeitsbedingungen nicht mehr gerecht zu werden 3 einen Wissensvorsprung und somit Macht und Einfluss einzubüßen 3 kontrollierbar/er zu werden 3 eventuell den Arbeitsplatz zu verlieren Die Akzeptanz des CRM-Systems seitens der Mitarbeiter ist jedoch die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Einführung des Kundenbeziehungsmanagements. 3 offene Kommunikation über das Thema CRM im Unternehmen 3 Herausstellen der Vorteile des CRM-Systems sowohl für die Firma als auch für die einzelnen Mitarbeiter 3 frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft in die Projektgestaltung 3 Überzeugung wichtiger Meinungsführer in Einzelgesprächen 3 positive Beeinflussung der Kollegen durch Befürworter des Projektes 3 Bestimmung von Pilotmitarbeitern (Key-User), die am Test des neuen Systems teilnehmen 3 Schaffung von Anreizsystemen, wie z.b. der Beurteilung der Nutzung des neuen Systems im Mitarbeitergespräch 3 regelmäßige Information der Kollegen über den aktuellen Stand 4.2 Einführung des CRM-Systems Mit der Lieferung der Software beginnt für das KMU ein neuer Projektabschnitt: Die Einführung des CRM- Systems. Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende Beschreibung: Implementierung Zur Implementierung zählen bei einem Software-Einführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Übernahme und Einbindung einer Software in ein Unternehmen stehen. Sie erfolgt in drei Schritten: 3 Installation: Der Dienstleister installiert die CRM- Software auf den Hardwarekomponenten des Unternehmens. Die Installation kann teilweise bereits beim Dienstleister erfolgen, sofern er die Hardware mitliefert. 3 Integration: Die Software wird durch den Dienst leister in die bestehende Systemlandschaft integriert.

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