Qualitätsmanagement als Vehikel zur Effizienzsteigerung der Krankenhaus-Prozesse Dr. Birgit Fouckhardt-Bradt, MBA

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1 Qualitätsmanagement als Vehikel zur Effizienzsteigerung der Krankenhaus-Prozesse Dr. Birgit Fouckhardt-Bradt, MBA

2 Ausgangssituation => Veränderung des Denkens Die Krankenhäuser sind krank. hohe Komplexität von Medizin und Krankenhaus Leistungsverdichtung bei Personalmangel Ärzte und Pflege demografische Entwicklung rasante gesundheitspolitische nicht vorhersehbare Entwicklung technischer Fortschritt und Halbwertszeit des Wissens Wettbewerb / Kostendruck Anspruch von Patienten und Angehörigen Ausbildung nur in der Kernkompetenz kein Werkzeug in der Hand Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. 2

3 Qualität / Qualitätsmanagement Qualität gibt an, in welchem Maße ein Produkt (Ware oder Dienstleistung) den bestehenden Anforderungen entspricht. Qualitätsmanagement bezeichnet alle organisatorischen Maßnahmen, die der Verbesserung der Prozessqualität, der Leistungen und damit den Produkten jeglicher Art dienen. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter und sicherer erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. 3

4 Entwicklung der Qualitätslehre 4

5 Was spricht dagegen? 5

6 Organisationsentwicklung durch QM Ziel Weg Zukunftsfähigkeit des Unternehmens Organisationsentwicklung gemeinsame Entwicklung der Veränderung in Strukturen und Prozessen zur Steigerung der Effizienz der Organisation / des Unternehmens Tool mit Qualitätsmanagement Prozessorientierung TOP DOWN für als Patientenorientierung / Patientensicherheit Grundkonzept der Unternehmensgestaltung BOTTOM UP 6

7 Nicht alle Räder greifen ineinander Tagesarbeit unruhig, ungeplant, durch Notfälle unterbrochen Wartezeiten für Patienten und Mitarbeiter Abstimmungsprobleme, Informationslücken Berufsgruppen/ Abteilungen arbeiten unabhängig 7

8 Qualität - integrieren die richtigen Dinge tun = Effektivität (output) und die Dinge richtig tun = Effizienz (output/input) richtige Strukturen und richtige Prozesse = gutes Ergebnis - nichts dem Zufall überlassen - Planung - Fehlermanagement - Korrekturmaßnahmen - Vorbeugemaßnahmen 8

9 Qualität / Sicherheit / Wirtschaftlichkeit Qualität und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus! Qualität + Sicherheit = Wirtschaftlichkeit meint nicht nur sondern auch kostet wenig / nichts spart Kosten und erhöht damit das Ergebnis 9

10 Profis checken Organisationsprobleme als Risikofaktoren Abläufe festlegen - Verfahrensanweisungen Checklisten - verbessern das Outcome Luftfahrt OP Hygiene Lernen aus Fehlern 10

11 Prozessoptimierung planbare Aufgaben planen Zusammenarbeit etablieren und üben Schritte genau abstimmen gemeinsame Standards für die Abläufe festlegen steigert Effektivität und Effizienz erhöht die Patientensicherheit verbessert die Arbeitsbedingungen eröffnet Zeit für den Patienten = nichts dem Zufall überlassen sich an Leitlinien orientieren QM in der täglichen Arbeit nutzen 11

12 Prozessoptimierung - Prozessdarstellung Sycat Process Designer, Binner IMS 12

13 Beispiel MRSA - Prozessoptimierung den MRSA-Patienten frühzeitig erkennen ihn isolieren Isolierungsmaßnahmen einhalten kein weiterer Patient wird infiziert keine längere Verweildauer keine weiteren Isolationskosten keine Bettensperrungen Neuaufnahme von Patienten wieder möglich kein Materialverbrauch kein erhöhter Pflegeaufwand Kosten und Erlöse 13

14 Beispiel OP - Prozessoptimierung OP-Ablauf analysieren und optimieren Anpassung Anfangszeiten OP und Anästhesie Transporte in den OP priorisieren tägliche Planung pünktlicher Beginn der Narkose und zügige Einleitung pünktlicher Beginn der Operateure ausreichend Hilfe bei der Lagerung OP sicher durchführen ausreichend Hilfe bei der Umlagerung ins Bett zügige Abnahme im AWR / auf der ITS sofortige Reinigung des OP-Saales zügige Vorbereitung nächster Patient und Richten OP-Tisch Verbindlichkeit erzeugen 14

15 Bewertung mit Prozesskennzahlen morgentlicher Beginn in den Sälen Wechselzeiten-Entwicklung OP-Auslastung Ausfallquote der elektiven OPs Auswertung der Störungen / Verzögerungen OP-Zeiten-Entwicklung OP-Saal-Überziehung 15

16 Beispiel OP Prozessoptimierung und mehr 16

17 betriebswirtschaftliches Ergebnis reduzierte Wechselzeit/Tag = Halbierung 600 MW OP-Zeit/OP (IST Vorjahr) 60 maximale zusätzliche OPs/Tag 10 maximale zusätzliche OPs/Jahr 2500 CMI operative Fächer im Z-OP (IST) 1,35 LBFW zugrunde gelegt bei vollständiger Optimierung maximale zusätzliche Erlöse pro Jahr > EURO 17

18 Alle spielen zusammen 18

19 Kontinuierliche Verbesserung QM => Organisationsentwicklung => lernende Organisation 19

20 Prozesscluster - Verfahrensanweisungen Führungsprozesse QM-Prozesse Kernprozesse Spezielle Kernprozesse Unterstützungsprozesse der medizinischen Versorgung am Patienten Hygiene, Wiederaufbereitung und Entsorgung Einkauf, Annahme und Verwertung von Produkten Verwaltung, Buchung und Archivierung Personalwesen Information und Koordination 20

21 Projektplan QM bis zur Zertifizierung Workshop QM Entscheidung DIN ISO Monate 4 Prozessarbeit 5 circa 100 Prozesse 6 mit 4 x 2 Stunden = 8 Stunden Umsetzung Prozesse interne Audits Mitarbeiterinfoveranstaltungen 1 Nacharbeit Probeaudits 2 3 Zertifizierung 21

22 Der Zaun ist repariert 22

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