Qualitätsstrategie NÖ

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1 Dr. Fabiola Fuchs DGKS Margarita Amon, BA St. Pölten, Dezember 2009

2 Vom Landesentwicklungskonzept zur Qualitätsstrategie NÖ Landesentwicklungskonzept richtige Zeit Sektorkonzept GESUNDHEITSWESEN richtiger Ort Leitsatz NÖGUS optimale Ressourcen state of the art Qualitätsstrategie NÖ Masterplan und Versorgungsmodelle Masterplan Qualität Tages-/ Wochenklinik IAS IES Strukturplan/ Versorgungsaufträge Patientenmanagement 2

3 Inhalt A. Präambel - Definition Qualität - Vision B. Vorgehensweise Qualitätssicherung C. Instrumente der Qualitätssicherung - Masterplan - Leistungsbündelung, Versorgungsauftrag - Qualitäts- und Steuerungsindikatoren D. Medizinische Gremien Vorgehen, Umsetzung E. Qualitätssicherung und Gesundheitsökonomie 3

4 Definition Qualität Qualität Der Grad der Erfüllung der Merkmale von patientinnenund patientenorientierter, transparenter, effektiver und effizienter Erbringung der Gesundheitsleistung. Qualität ist somit auch die Erfüllung von Erwartungen, Erfordernissen, Anforderungen und Vorgaben. Dies bedeutet für das Gesundheitswesen die Etablierung einer patient/inn/engerechten, bedarfsorientierten, an der Lebensqualität ausgerichteten, fachlich qualifizierten, aber auch wirtschaftlich ausgerichteten Versorgung mit dem Ziel eines dauerhaft positiven Behandlungsergebnisses. (BMGFJ 2008) 4

5 Vision Vision Niederschwelliger Zugang für jeden Patienten zu einer breiten Basisversorgung mit gebündelter Spezialversorgung innerhalb eines lernenden Systems, welches sich anhand von gelebter Fehlerkultur und angewandtem Risikomanagement ständig weiterentwickelt. 5

6 A. Vorgehensweise Qualitätssicherung - bisherige Qualitätsstrategie - die neuen Ziele der Qualitätsstrategie - Qualitätsstrategie NEU 6

7 Bisherige Qualitätsstrategie Bisherige Qualitätsstrategie Strukturqualitätskriterien (Infrastruktur, Personal) Prozessqualität Behandlungspfade, Leitlinien Datenqualität Struktur- und Prozessqualität sowie Behandlungspfade und Leitlinien + - Einfache Vorgabe Einfache, schnelle Überprüfung Kostentreiber (Personal) Aufwändig, wenn individuell für einzelne Landeskliniken 7

8 4 wesentliche Patientenanliegen Erwartung von empathischer Zuwendung Angst vor Sterben Für Patienten sind 4 Anliegen von wesentlicher Bedeutung: Angst vor Schmerz Angst vor Behandlungsfehlern 8

9 Die neuen Ziele der Qualitätsstrategie Ausgehend von den 4 Anliegen der Patienten umfasst die neue Qualitätsstrategie folgende Instrumente: Masterplan Qualität Mindestfrequenzen Patientensicherheit Patientenzufriedenheit Versorgungsauftrag Leistungsbündelung Versorgungskonzepte Ergebnisqualität Vergleich des IST-Zustandes mit Zielkriterien von Best-Practice Modellen Analyse von Auffälligkeiten 9

10 Die neuen Ziele der Qualitätsstrategie Qualität wird zum Leit- und Steuerungskriterium in den NÖ LK Revolvierendes Managementreporting als Entscheidungsinstrument. Ergebnisverantwortung beim Regionalmanagement. Medizinische Beiräte im strukturierten Dialog mit den einzelnen Ausführungsverantwortlichen Ergebnisqualität als Maßstab für die Allokation von Ressourcen und die Finanzierung von Leistungen Betriebswirtschaftliches Controlling mit Qualitätsindikatoren als Zielvorgaben. Orientierung am patientenrelevanten Nutzen Gleichbehandlung: Sichern einer Krankenbehandlung, die keine Unterschiede in der Person macht, weder nach Geschlecht, Rasse, Wohnort oder sozioökonomischem Status. Sicherheit: Vermeiden jeglichen Schadens für den Patienten als Folge seiner Krankenbehandlung. Patientensicht: Die Krankenbehandlung soll respektvoll erfolgen; persönliche Präferenzen, Erfordernisse und Werte des Patienten berücksichtigen und sicherstellen, dass die Bedürfnisse der Patienten Richtschnur allen Handelns sind empathische Zuwendung Zeitgerecht: Wartezeiten und nicht selten schädliche Verzögerungen sind zu vermeiden. Sowohl für jene die behandelt werden, als auch für die vielen anderen, die an der Krankenbehandlung beteiligt sind. 10

11 Die neuen Ziele der Qualitätsstrategie 4 Leistungen ohne Nutzen und Wirksamkeit werden nicht erbracht Effizienz: Verschwendung jeder Art ist zu vermeiden einschließlich der Gerätezeit, Materialien und Energie. 5 6 Daten an den Erfordernissen des QM ausrichten. (Datensparsamkeit, keine Datenfriedhöfe) Einheitliche Entwicklung und Bewertung der Qualität Effektivität: Die Krankenbehandlung muss für jedermann stets auf belegten wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhen. Sie sollte nichts enthalten, was dieser Forderung voraussichtlich nicht entspricht. (Über-, Unterversorgung) 7 Darlegung der Ergebnisse (Transparenz) stellt die Basis für kontinuierliche und systematische Vergleiche zur Qualitätsverbesserung dar. Diese werden patientenorientiert dargestellt. Gleichzeitig unterstützt es den Patienten in seiner Souveränität und Sicherheit. 11

12 Die neuen Ziele der Qualitätsstrategie 8 9 Fehlermanagement mit gelebter Fehlerkultur Etablierung einer Lernenden Organisation mittels Förderung der innovativen Potenziale der Mitarbeiter (Ideenentwicklung) unter zu Hilfenahme von Personal- und Organisationsentwicklungsinstrumenten die zu einer gelebten Fehlerkultur führen. Risikomanagement Risikoportfolio 12

13 Zukünftige Qualitätsstrategie Qualitätsstrategie NEU Prozessqualität State of the art Therapie liegt im Verantwortungsbereich des Prozessowners (Abteilungsleiter) LK Holding misst Ergebnisqualität über Qualitätsindikatoren und Zielvereinbarungen Abgestimmtes Vorgehen bei Auffälligkeiten (strukturierter Dialog, Einflussnahme auf Versorgungsauftrag, Abteilungsbudgets und Personalentscheidungen) 13

14 Zukünftige Qualitätsstrategie Vorteile von Qualitätsindikatoren + Vergleichbarkeit der Ergebnisse Benchmarking national sowie international möglich (OECD, WHO, BQS, Verein Outcome) Akzeptanz (in Fachgremien erarbeitet und abgestimmt) Indirekte Steuerung der Strukturqualitätskriterien und der Prozesse Sensitiv (eine hohe Rate von richtig erkannten Qualitätsproblemen entspricht einer hohen Sensitivität) Kein zusätzlicher Mehraufwand für die LK (Routinedaten) Qualitätsindikatoren können als Hard Facts für medizinische oder organisatorische Probleme gesehen werden wie: Krankenhaussterblichkeit Verweildauer (Tracer für medizinische oder organisatorische Probleme) Mehrfach- und ungeplante Re-Eingriffe Ungeplante Wiederaufnahmen (auch auf Intensivstation) Nosokomiale Infektionen 14

15 C. Instrumente der Qualitätssicherung - Masterplan Qualität (siehe Ergebnisband Masterplan Qualität) Leistungsbündelung Ergebnisqualität Patientensicherheit Patientenzufriedenheit - Versorgungsaufträge - Qualitäts- und Steuerungsindikatoren dzt. 95 Qualitätsindikatoren aus Routinedaten (15 NÖ, 80 mit Helios und Schweiz) 4 Steuerungsindikatoren ( Verweildauer, Tagesklinikpotenzialausschöpfung, Wiederaufnahmerate, Intensivhäufigkeit) In Abstimmung befindlich o Veröffentlichung Manual zu den Qualitätsindikatoren Helios-Schweiz-NÖ im Frühjahr 2010 o Manual mit Selbsthilfegruppen und Patientenanwalt: patientenorientierte Qualitätsindikatoren 15

16 D. Medizinische Gremien Vorgehen, Umsetzung - Regionale medizinische Beiräte - Medizinische Fachbeiräte - Regionale medizinische Fachbeiräte 16

17 Medizinische Gremien Medizinische Gremien für die Strategische Steuerung Regionale Medizinische Beiräte Medizinische GF LK-Holding Medizinische Fachbeiräte Regionaler Fachbeirat pro Region 17

18 Vorgehensweise Konzernleitung: Qualitätsindikatoren und Steuerungsindikatoren stellen Auffälligkeiten im Bereich der Ergebnisqualität und der Effizienz und Effektivität in der Leistungserbringung dar. Ergebnisqualität Qualitätsindikatoren Effizienz/Effektivität Steuerungsindikatoren Regionaler medizinischer Beirat (Regionalmanagement, ärztliche Direktoren) Landeskliniken-Ebene (Primarärzte) Ursachen? Behebung von: Strukturqualität (z.b. Ausbildung), Strukturmängel Prozessqualität, Prozessoptimierung Dokumentationsprobleme (Behebung) Tiefer gehende (z.b. Kardiologie, Anästhesie) und spezielle Fragestellungen (Logistikkonzepte, Behandlungspfade) sowie überörtliche und überregionale Themen, auch Pflege oder Pharmazie, werden in den Fachbeiräten behandelt. Regionale Fragestellungen und Problemlösungen werden in den regionalen Fachbeiräten bearbeitet. 18

19 Medizinische Gremien Regionale medizinische Beiräte Zusammensetzung, Aufgaben Mitglieder Aufgaben Vorsitz: LK-Holding GF Medizin Ärztlichen Direktoren und Standortleiter der Region Regionalmanagement Diskussion von Ergebnissen der Steuerungs- und Qualitätsindikatoren der Region Festlegen einvernehmlicher Zielvereinbarungen Beratung in medizinischen Fragen der Region Durchführung von strukturierten Dialogen Peer Review 19

20 Medizinische Gremien Medizinische Fachbeiräte Zusammensetzung Fachbeiräte (FB) Beispielhaft angeführt: Anästhesie und Intensivmedizin Chirurgie Augen Dermatologie Gynäkologie und Geburtshilfe Hals-Nasen-Ohren, Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie Kinder- und Jugendheilkunde Innere Medizin Kardiologie und Herzchirurgie Onkologie, Tumorchirurgie und Strahlentherapie Neurologie und Neurochirurgie Psychiatrie und Kinder- und Jugendpsychiatrie Orthopädie und Unfallchirurgie Pathologie Pflege Hygiene Pharmakologie Mitglieder d. jeweiligen FB GF Medizin NÖ Landeskliniken-Holding mind. 1 Fachvertreter pro Region 1 Vertreter der Regionalmanager Regionale medizinische FB: GF Medizin bei Bedarf alle Abteilungsleiter des jeweiligen Faches einer Region RM bei Bedarf 20

21 Medizinische Gremien Medizinische Fachbeiräte Aufgaben Aufgaben Weiterentwicklung von Qualitätsindikatoren Kontinuierliche Anpassung von Behandlungspfaden, Leitlinien und med. Prozessen Interdisziplinäre fachübergreifende Abstimmungen Interpretation der Ergebnisse d. Qualitätsindikatoren Auffälligkeiten An regionalen medizinischen Beirat weiterleiten Die regionalen medizinischen Fachbeiräte erarbeiten Lösungsvorschläge für fachspezifische Fragen der betreffenden Region. 21

22 Medizinische Gremien Medizinische Gremien in Vorbereitung Beirat für Lehre und Forschung Aus- und Fortbildungsbeirat Ethikbeirat 22

23 E. Qualitätssicherung und Gesundheitsökonomie 23

24 Qualität und Ökonomie Steuerungsindikatoren Verweildauer Tagesklinikpotenzial Intensivhäufigkeit Wiederaufnahmerate Schlechte Qualität ist teuer! Die Steuerungsindikatoren zeigen einerseits qualitative Aspekte, andererseits fehlgeleitete Anreize in Bezug auf Ökonomie 24

25 Ergebnisqualität Strukturqualität (Infrastruktur, Personal) Datenqualität Behandlungspfade und Leitlinien Prozessqualität 25

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