Social Customer Relationship Management Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen zur Bindung des vernetzten Kunden. von Matthias Helbig

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1 Social Customer Relationship Management Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen zur Bindung des vernetzten Kunden von Matthias Helbig

2 Fachbereich 1: Wirtschaftswissenschaften Social Customer Relationship Management Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen zur Bindung des vernetzten Kunden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts (B.A.) im Fachbereich 1 Wirtschaftswissenschaften im Studiengang Business Administration der Hochschule für Wirtschaft und Recht vorgelegt von Matthias Helbig Matrikelnummer: Anschrift: Waldrandsiedlung 42F Hennigsdorf Erstprüfer: Zweitprüfer: Prof. Dr. Dirk-Mario Boltz Silke Knoll Hennigsdorf,

3 Inhaltverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... VI Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... VII Anhangsverzeichnis... VIII 1. Einleitung Problemstellung Zielsetzung Gang der Untersuchung Customer Relationship Management Definition Customer Relationship Management Grundgedanken der Kundengewinnung und Kundenbindung Kundenwert im CRM Customer Touchpoint Management Social Media Entwicklung Definition Einteilung oder Kategorisierung von Social Media Erstes Cluster Persönliches Involvement Zweites Cluster Special Interest Drittes Cluster Öffentliches Interesse Stellenwert von Social Media für Unternehmen Social CRM Definition Social CRM III

4 4.1.1 Fundiertes Social Media Marketing Erweiterung von technischen CRM Systemen Isolierte Customer Engagement-Aktionen Eine unternehmensweite Strategie, die den Kunden in den Mittelpunkt rückt Social Customer Insights Monitoring Mapping Middleware Management Measurement Kundenservice Aufbau einer Kundenservice 2.0-Strategie Fünf-Stufen-Modell für Social Support Kundenerwartungen Festlegung von Zielen Erfolgsmessung Monitoring zur Unterstützung des Kundenservices Return on Investment (ROI) Datenschutzaspekte Empirische Untersuchung Vorstellung der Unternehmen Facebook Inc. und Thalia Holding GmbH sowie der Buchbranche Facebook Inc Thalia Holding GmbH Buchbranche Definition des Erhebungsinstrumentes IV

5 5.3 Auswahl der Zielpersonen der Befragung Fragebogenaufbau und Durchführung der Umfrage Auswertung der Delphi-Befragung Auswertung der ersten Befragungsrunden Auswertung der zweiten Befragungsrunden Analyse und Interpretation der Ergebnisse der Delphi-Befragung Möglichkeiten, die der Kundenservice via Facebook den Kunden bieten sollte Kundendaten, die für den Kundenservice via Facebook benötigt werden Zeitraum der Verfügbarkeit des Kundenservices via Facebook Anforderungen an die Kundendienst-Mitarbeiter Vorbereitung der Kundendienst-Mitarbeiter auf ihren Einsatz in Facebook Standardabweichung Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines Kundenservices via Facebook Reflexion und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang V

6 Abkürzungsverzeichnis BDSG BITKOM Blog BVDW CES CRM CTM Fr KPI Mo ROI Sa TV UPI UWG Bundesdatenschutzgesetz Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien Weblog Bundesverband Digitale Wirtschaft Customer Effort Score Customer Relationship Management Customer Touchpoint Management Freitag Key Performance Indicator Montag Return on Investment Samstag Television Ultimate Performance Indicator Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb VI

7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma zur Ermittlung von Zufriedenheitswerten... 6 Abbildung 4: Social Media-Kategorisierung Abbildung 5: 23 use cases of Social CRM Abbildung 6: Fünf-Stufen-Modell für Social Support Tabelle 1: Kumulierte Antworten der ersten Frage der ersten Befragungsrunde.. 43 Tabelle 2: Kumulierte Antworten der zweiten Frage der ersten Befragungsrunde 44 Tabelle 3: Kumulierte Antworten der dritten Frage der ersten Befragungsrunde. 44 Tabelle 4: Kumulierte Antworten der vierten Frage der ersten Befragungsrunde. 44 Tabelle 5: Kumulierte Antworten der fünften Frage der ersten Befragungsrunde 45 Tabelle 6: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 1 der zweiten Befragungsrunde Tabelle 7: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 2 der zweiten Befragungsrunde Tabelle 8: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 3 der zweiten Befragungsrunde Tabelle 9: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 4 der zweiten Befragungsrunde Tabelle 10: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 5 der zweiten Befragungsrunde VII

8 Anhangsverzeichnis 1 Fragebogen Frageboden der ersten Befragungsrunde Fragebogen der zweiten Befragungsrunde Feedback der ersten Befragungsrunde Ergebnisse der Auswertungen über SPSS Ergebnisse der Frage 1 der zweiten Befragungsrunde Ergebnisse der Frage 2 der zweiten Befragungsrunde Ergebnisse der Frage 3 der zweiten Befragungsrunde Ergebnisse der Frage 4 der zweiten Befragungsrunde Ergebnisse der Frage 5 der zweiten Befragungsrunde VIII

9 1. Einleitung 1.1 Problemstellung Laut einer repräsentativen Studie des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (BITKOM), in der 723 Unternehmen nach Art und Umfang ihrer Social Media-Aktivitäten befragt wurden, nutzten bereits im Jahr Prozent der Unternehmen in Deutschland Social Media (Arns, 2012 S. 4). Diese Zahl zeigt, dass die Experimentierphase von Social Media vorbei ist und sich als wichtiges Kommunikations- und Marketinginstrument etabliert hat. Social Media ist heutzutage bereits mehr als nur ein weiterer Kanal zum Kunden und kann daher zu einem bedeutenden Faktor bei vielen Customer- Relationship-Management (CRM) Ansätzen werden. Hierbei wird der Kundenservice in Social Media immer öfter und mit einem großen Selbstverständnis zum Baustein eines erfolgreichen CRM-Konzeptes (vgl. Bock, 2012, S. VIII). Diese Verknüpfung von Social Media und klassischen CRM wird unter dem Schlagwort Social CRM zusammengefasst. Der Autor konnte während seiner Tätigkeit im Community Management als Werkstudent bei der Thalia Holding GmbH vermehrt Einblick darüber gewinnen, wie Social Media-Kanäle zur Kundenpflege eingesetzt werden. Dabei war der Aufgabenbereich des Beantwortens von Kundenanfragen immer wieder von großer Bedeutung. Das Lösen von Kundenproblemen nahm immer mehr Zeit bei der Pflege der Community in Anspruch. Damit sich die Community Manager wieder mehr strategischen Themen und anderen operativen Maßnahmen widmen können, wird mehr Unterstützung vom Kundendienst benötigt. Auch in Bezug auf die Kundenzufriedenheit ist eine neue Ausrichtung des Kundendienstes via Social Media notwendig, da die Beantwortungszeit bei einigen Anfragen, bei denen der Community Manager die Informationen erst einholen muss, für Social Media- Verhältnisse zu lang ist. Eine Veränderung der Strategie bezüglich des Kundenservices via Social Media ist daher dringend erforderlich. 1.2 Zielsetzung In dieser Arbeit soll unter Berücksichtigung von Social CRM Aspekten eine Strategie zur Integration des Kundenservices in die Social Media-Aktivitäten der 1

10 Thalia Holding GmbH ausgearbeitet werden. Welche Aspekte dabei besondere Berücksichtigung finden müssen, soll empirisch untersucht werden, um Handlungsempfehlungen zur Umsetzung ableiten zu können. 1.3 Gang der Untersuchung Im Anschluss an dieses erste einleitende Kapitel werden grundlegende Begriffe der Arbeit erläutert und deren Bedeutung für Unternehmen hervorgehoben. So wird im zweiten Kapitel der Begriff des CRM analysiert und im dritten Kapitel wird auf den Begriff Social Media eingegangen. Eine anschließende Erläuterung des Social CRM wird im vierten Kapitel durchgeführt. Dabei findet im Verlauf des Kapitels eine genauere Betrachtung des Kundenservices im Social Web, dem sogenannten Kundenservice 2.0, statt, wobei eine Strategie zur Umsetzung eines erfolgreichen Kundenservices im Social Web aufgezeigt wird. Um die für das Unternehmen Thalia Holding GmbH wichtigsten Aspekte eines Kundenservices via Social Media herauszufinden, wurde eine empirische Untersuchung in Form einer schriftlichen Online-Befragung durchgeführt. Die Umsetzung und Auswertung dieser Befragung sowie ihre Ergebnisse werden im fünften Kapitel dargestellt, um am Ende dieses Kapitels, Handlungsempfehlungen aus den Befragungsergebnissen und der verwendeten Literatur abzuleiten. Im abschließenden sechsten Kapitel erfolgt eine Reflexion der Arbeit und ein Ausblick beendet diese. 2

11 2 Customer Relationship Management Durch die Einführung von Computer und Software-Lösungen in der Geschäftswelt kam es in den späten 1980er Jahren zu einer Revolution des modernen Marketings. Die neu verfügbare Rechenleistung machte es möglich, eine Vielzahl an Daten zu sammeln und auszuwerten und diese für ein erfolgreiches Kundenmanagement zu verwenden (vgl. Lacy/Diamond/Ferrara, 2013, S. 13). Zudem zeichnete sich ein genereller Trend der rückläufigen Kundenloyalität ab. Ein Grund dieser schwindenden Loyalität ist die gleich gute und ersetzbare Produktqualität. Aufgrund dieser Entwicklung fokussierten immer mehr Unternehmen den Prozess der Kundenbindung anstelle der Kundenakquisition, da es wesentlich teurer ist, einen Neukunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden an das Unternehmen zu binden. Diese Entwicklung fand und findet unter der Devise Customer Relationship Management statt (vgl. Kreutzer, 2013, S. 11f.). In den folgenden Abschnitten wird zunächst der Begriff Customer Relationship Management genauer definiert, bevor näher auf die Umsetzung von Kundengewinnung und Kundenbindung eingegangen werden soll. Danach soll die Bedeutsamkeit des Kundenwertes veranschaulicht werden und abschließend Einblicke in das Customer Touchpoint Management (CTM) gegeben werden. 2.1 Definition Customer Relationship Management Das CRM ist eine bedeutende Komponente der Marketingstrategie. Beim Customer Relationship Management handelt es sich nach Kreutzer um einen konzeptionellen Ansatz im Marketing, der eine ganzheitliche, Einzelkunden-orientierte Betreuung von Zielpersonen im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus durch integrierte Marketing-Maßnahmen anstrebt (Kreutzer, 2013, S. 499). Insbesondere geht es dabei um die systematische Ausgestaltung von Beziehungen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Als Ausgangspunkt hierfür dient eine Datenbank, die mit allen benötigten Informationen für die Erstellung von Mehrwert in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufwartet (vgl. Kreutzer, 2013, S. 499). 3

12 2.2 Grundgedanken der Kundengewinnung und Kundenbindung Obwohl, wie vorangegangen beschrieben, sich immer mehr Unternehmen auf die Kundenbindung konzentrieren, bleibt die Kundenakquisition ein wichtiger Teil des CRM. Vorausgehend bei der Kundenakquisition ist in der Regel die Adressgewinnung, ein wichtiger Kernpunkt für die Informationsgewinnung und die Weiterverarbeitung der Daten im CRM (vgl. Wacker, 2012, S. 14). Konzepte zur Neukundengewinnung stützen sich auf die Faktoren Marktsegmentierung, Kundenwertmodell und Ausgestaltung der Marketing-Maßnahmen (vgl. Kreutzer, 2010, S. 115f, zitiert nach Wacker, 2012, S. 14). Es gibt verschiedene Gruppen von Kriterien, die für die Marktsegmentierung in unterschiedlicher Zusammenstellung zur Anwendung kommen können. Darunter fallen demografische (Geschlecht, Familien-Lebenszyklus, soziale Schicht, geografische Merkmale), psychografische (Persönlichkeitsmerkmale, Lifestyle) und Marketing-Diamant-bezogene Kriterien (beispielsweise Qualitäts- und Markenorientierung, Preisorientierung und -bewusstsein, Einkaufsstättenpräferenzen und Informationssuchverhalten) (vgl. Kreutzer, 2013, S. 194). Zudem basiert die Kundengewinnung auf vorher auszuwählende Scoring-Modelle, die zur Ermittlung des Kundenwertes beitragen sollen, damit nicht in der falschen Zielgruppe um Neukunden geworben wird. Zuletzt muss noch der passende Mix der Marketing-Instrumente erstellt werden, um die entsprechende Zielgruppe auch optimal anzusprechen. Hierbei wird zwischen der internen Informationsgewinnung beispielsweise durch Printmedien oder Gewinnspiele und der externen Informationsgewinnung zum Beispiel durch den käuflichen Erwerb von Adressen unterschieden (vgl. Wacker, 2012, S. 15). Strategien zur Kundengewinnung treten in der Regel gleichzeitig mit der Erarbeitung von Kundenbindungssystemen auf (vgl. Wacker, 2012, S. 15). Die Absicht solcher Kundenbindungssysteme ist das Verlängern von rentablen Kundenbeziehungen. Um das zu erreichen, werden verschiedene Treiber der Kundenbindung verwendet. Diese lassen sich in freiwillige und unfreiwillige Bindungsursache unterteilen. Von einer freiwilligen Bindungsursache wird gesprochen, wenn der 4

13 Kunde sich freiwillig an ein Unternehmen bindet, beispielsweise aufgrund von Überzeugung (psychologische Ursache) oder Nutzung eines Treuerabattes (ökonomische Ursache). Typische Beispiele für unfreiwillige Bindungsursachen wären ein Zwei-Jahres-Vertrag für ein Handy (vertragliche Ursache) oder die Tatsache, dass ein Käufer einer Nikon-Spiegelreflexkamera weiterhin an die Marke Nikon gebunden ist, wenn er sich neue Kameraobjektive kaufen möchte (technologische Ursache). In diesem Zusammenhang ist auch von Wechselbarrieren die Rede, die durch die eben beschriebenen Mittel gezielt planmäßig aufgebaut werden. Jene Maßnahmen bilden einen wichtigen Baustein des CRM (vgl. Kreutzer, 2013, S ). Eine erfolgreiche Kundenbindung kann außerdem nur dann zustande kommen, wenn der Kunde mit der Leistung des Unternehmens zufrieden ist. Die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden hängt von einem Vergleichsprozess der Erwartungen ab, denn der Kunde gleicht Erwartungen, die auf im Vorfeld erhaltene Informationen basieren und somit eine Soll-Leistung beim Kunden hervorgerufen haben, mit der Ist-Leistung, die aufgrund der Nutzungsrealität entstanden ist, ab. Dieses Verhältnis kann zum Beispiel durch ein Konfirmations-Diskonfirmations- Paradigma festgestellt werden, wie die Abbildung 1 zeigt. Wird die Soll- Erwartung unterschritten, also die aufgebaute Erwartung nicht erfüllt, ist Unzufriedenheit beim Kunden die Folge. Man spricht hier von negativer Diskonfirmation. Konfirmation liegt dann vor, wenn die vom Kunden erwartete Leistung mit der wahrgenommenen Leistung übereinstimmt. Bei einer Überschreitung der Soll- Erwartung, also einer positiven Diskonfirmation, wird der Kunde mit dem Unternehmen besonders zufrieden sein (vgl. Kreutzer, 2013, S ). 5

14 Abbildung 1: Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma zur Ermittlung von Zufriedenheitswerten Quelle: Homburg/Krohmer, 2012, S. 45, nach Kreutzer, 2013, S. 161, unveränderte Form 2.3 Kundenwert im CRM Der Kundenwert ist hinsichtlich der möglichen Investitionen, die im Rahmen eines Kundenbindungsprogramms getätigt werden, äußerst bedeutend, denn lohnenswert sind nur profitable (oder zukünftig profitable) Kundenbeziehungen. Beim Kundenwert kann es sich zum Beispiel um den Barwert der kumulierten Deckungsbeiträge handeln, die Unternehmen durch einen treuen Kunden erreichen können. Es sollte allerdings darauf geachtet werden, dass hierbei der gesamte entscheidende Lebensabschnitt eines Kunden Berücksichtigung findet (vgl. Kreutzer, 2013, S. 396). Aus diesem Zusammenhang wird ersichtlich, warum es angesichts einer kundenwertorientierten Betreuung so wichtig ist, möglichst viele Informationen über den Kunden im Zuge der Kundengewinnung und -betreuung zu erhalten. Darunter fallen Adress- und Profildaten des Kunden, Aktionsdaten wie Anspracheform und Ansprachezeitpunkt und Reaktionsdaten wie getätigte Umsätze, Kaufkanal und ob er Fan in einem sozialen Netzwerk ist (vgl. Kreutzer, 2013, S. 203). 6

15 Zu den Aufgaben des wertorientierten Kundenmanagements gehören neben der Selektion auch der Aufbau, die Gestaltung, die Erhaltung und die Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Kunden. Bei einem wertorientierten Kundenmanagement werden also nicht nur Entscheidungen über die Auswahl der zu gewinnenden und zu behaltenden Kunden, sondern auch hinsichtlich der Form und Durchführung der Kundenbetreuung getroffen. Die Kundenbetreuung orientiert sich hierbei am sogenannten Kundenbeziehungslebenszyklus, der in Abbildung 2 dargestellt wird (vgl. Kreutzer, 2013, S. 511). Abbildung 2: Kundenbeziehungslebenszyklus Quelle: Kreutzer, 2013, S. 200, unveränderte Form Der Kundenbeziehungslebenszyklus teilt die Beziehung zwischen einem Kunden zu einem Unternehmen zeitlich in drei Phasen ein (vgl. Kreutzer, 2013, S. 510). In der ersten Phase, dem Interessenten-Management, soll mittels Maßnahmen der Planung, Organisation, Durchführung und der Kontrolle all dieser, das Interesse einer Person bezüglich eines Unternehmens oder eines Produktes geweckt werden. Hier laufen alle Maßnahmen zur Kundengewinnung zusammen (vgl. Kreutzer, 2013, S. 507). Die zweite Phase ist das Kundenbindungs-Management. In dieser Periode hat der Kunde bereits beim Unternehmen eingekauft und es sollen Folgekäufe begünstigt werden. Dazu finden unterschiedliche Maßnahmen Anwendung, um den Kunden möglichst lange und profitable an das Unternehmen zu binden (vgl. Kreutzer, 2013, S. 201f). Die dritte und letzte Phase des Kundenbeziehungslebenszyklus beinhaltet das Rückgewinnungs-Management. Im besten 7

16 Fall wird hierbei durch Analyse der Verhaltensweise des Kunden eine Absicht zur Kündigung oder zum Wechsel aufgedeckt und dieser mittels Kündigungspräventionsmaßnahmen entgegen gewirkt beziehungsweise bei einer Kündigung versucht, den Kunden wieder zurückzugewinnen. Zudem kann versucht werden, Muster bei verlorenen Kunden aufzudecken und bei aktiven Kunden mit ähnlichen Verhaltensmustern gezielt gegenzusteuern und mit geeigneten Maßnahmen die Bindung zum Unternehmen zu stärken (vgl. Kreutzer, 2013, S. 204f.). Ein wertorientiertes Kundenmanagement findet sich auch im Customer Touchpoint Management wieder. Daher soll im letzten Abschnitt aufgezeigt werden, wie Unternehmen anhand einer Analyse der Customer Experience des Kunden das Steigern der Weiterempfehlungsrate forcieren (vgl. Wacker, 2012, S. 19f.). 2.4 Customer Touchpoint Management Ein grundlegendes Ziel des CTM ist es, Kundenerlebnisse (Customer Experiences) an den verschiedenen Kontaktpunkten zwischen Unternehmen und Kunde stetig zu verbessern und somit ein positives markentypisches Erlebnis zu schaffen. Dies soll bestehende Kundenbeziehungen stärken und Weiterempfehlungen generieren, die zu rentablen Kaufentscheidungen beitragen (vgl. Schüller, 2013, S. 147). Heutzutage reichen die klassischen Kontaktpunkte wie TV und Funk oder Printmedien nicht mehr aus, die Momente der Wahrheit finden immer häufiger in den Social Media statt. Daher ist es unabdingbar, dass beide, klassische und neue Touchpoints, miteinander verknüpft werden und für den Kunden ein Gesamterlebnis darstellen (vgl. Schüller, 2013, S. 152). Das CTM setzt sich, wie in Abbildung 3 zu sehen ist, aus einem Prozess, bestehend aus vier Abschnitten mit jeweils zwei Teilabschnitten, zusammen. 8

17 Abbildung 3: Customer Touchpoint Management-Prozess Quelle: Schüller, 2013, S. 155, unveränderte Form Im ersten Teil der Ist-Analyse werden zuerst alle Online- und Offlinekontaktpunkte nachempfunden, chronologisch aufgeführt und in drei unterschiedliche Kaufphasen zusammengefasst: dem Pre-Purchase, dem Purchase und dem After- Purchase. Da man das Ganze aus der Sicht des Kunden betrachtet, wird die Verwendung des Wortes sales vernachlässigt (vgl. Schüller, 2013, S. 155f.). Im CTM nimmt man an, dass vor und nach jedem Kauf Mundpropaganda steht und dies in Zukunft noch eine viel größere Rolle spielen wird (vgl. Schüller, 2013, S. 20). In den vergangen Jahren hat sich die Anzahl der möglichen Customer Touchpoints vor allem durch Social Media stark erhöht. Nun gibt es zwei Welten, in denen sich der Kunde bewegt: das Offline- und das Onlineumfeld. Bei dieser sogenannten Customer Touchpoint Journey kann es sein, dass es mehr als 100 mögliche Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Kunden gibt. Wichtig ist es dabei, die Kontaktpunkte aus Kundensicht und das Kauf-und Empfehlungspotenzial des Kunden zu betrachten. Am Einfachsten lässt sich dies mithilfe des Kunden ermitteln, indem man beispielsweise ausgesuchte Kunden diesbezüglich befragt und die Ergebnisse grafisch darstellt (vgl. Schüller, 2013, S ). Im zweiten Teil der Ist-Analyse wird untersucht, welche Erfahrungen der Kunde an den verschiedenen Kontaktpunkten im optimalen und im schlimmsten Fall tat- 9

18 sächlich macht und wie die Customer Journey verbessert werden kann. Ein Ansatz hierzu empfiehlt sich zum Beispiel im Beantworten der Drei-Minuten-Technik von Anthony Tjan. Hier wird die Frage gestellt, womit sich der Kunde beschäftigt, drei Minuten bevor und nachdem er mit dem Unternehmen in Verbindung kommt beziehungsweise gekommen ist (vgl. Schüller, 2013, S. 166). Bei der Soll-Strategie werden die bestmöglichen Ziele und wie diese zu erreichen sind definiert. Zuerst muss klargestellt werden, dass auch Kundenorientierung ihre Grenzen hat und hinsichtlich eines wertorientierten Kundenmanagements sollte die Kundengruppe, dessen Touchpoints verbessert werden müssen, klar festgelegt werden. Da im CTM Weiterempfehlungen die Hauptabsicht sind, sollte einem bewusst sein, dass sich Kundengruppen entweder anziehen oder abstoßen. Daher ist es oftmals nicht möglich, alle Kunden als Zielgruppe zu definieren, um die bevorzugte Kundengruppe nicht zu verlieren. Da heutzutage Kaufentscheidungen von Kunden immer mehr durch Netzwerke und Communitys Beeinflussung finden, würde das Unternehmen im schlimmsten Fall nicht nur einige potentielle Kunden verlieren, sondern deren gesamte Netzwerkumgebung (vgl. Schüller, 2013, S ). Da für lang andauernde Kundenbeziehungen Kundenloyalität und Weiterempfehlungsbereitschaft von enormer Bedeutung sind, ist es wichtig, die Customer Touchpoints mit größtem Loyalitätspotenzial ausfindig zu machen und zu verbessern (vgl. Schüller, 2013, S. 188f.) Bei der operativen Umsetzung soll mittels Planung und geeigneter Maßnahmen die Ist-Situation der Soll-Situation angepasst werden. Dies geschieht beispielsweise anhand der Ausarbeitung von Best-Case- und Worst-Case-Szenarien (vgl. Schüller, 2013, S. 210). Im letzten Schritt, dem Monitoring, ist es vor allem von Bedeutung, die Weiterempfehlungsrate zu ermitteln, damit festgestellt werden kann, wie viele Kunden das Unternehmen durch Weiterempfehlungen gewonnen hat. Die Weiterempfehlungsrate ist Ausgangs- und Zielpunkt und abgesehen von Reputation und Folgekauf das bedeutendste Ziel im CTM. Aufgrund dieser wichtigen Bedeutung im Kundenbeziehungsmanagement sollte die Weiterempfehlungsrate zum Ultimate Performance Indicator (UPI) eines jeden Unternehmens werden (vgl. Schüller, 10

19 2013, S. 228f.). 3 Social Media 3.1 Entwicklung Der Ausdruck Social Media wurde in den USA geprägt und bezeichnet Applikationen über die sich die sozial vernetzten Internetznutzer untereinander austauschen können. Social Media wie zum Beispiel Facebook, Twitter und YouTube gehörten in den Vereinigten Staaten bedeutend früher als in anderen Ländern, darunter Deutschland, zum Bestandteil einer Kommunikation, welche sich bei einer breiten Masse etablieren konnte (vgl. Lardinois, 2009). Als Gründe hierfür sind unter anderem die in den USA rasantere Verbreitung schneller Internetzugänge und internetfähiger Smartphones zu wirtschaftlich attraktiven Preisen zu nennen (vgl. Schock, 2010). Auch hinsichtlich des Begriffes Social Media sieht man die führende Rolle der USA. Da es in Deutschland lange Zeit keinen prägnanten Begriff für diese Erscheinung gab, hat sich letztendlich die amerikanische Version Social Media auch hierzulande etabliert (vgl. Margraf, 2011, S. 16). Social Media verdankt seinen Ursprung dem Wandel des Internets. Der Umbruch vom Web 1.0 zum Web 2.0 zu Beginn des 21. Jahrhunderts schaffte die Voraussetzungen zur Entstehung hin zu Social Media. Von nun an waren die bisher vorrangig konsumierenden Internetnutzer Gestalter des Webs (vgl. Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 3). Beispielhaft für solche Webanwendungen sind unter anderem soziale Netzwerke, Wikis, Foren, Weblogs (kurz Blogs) und Videoportale. Das Internet wandelt sich daher weg von einer starren Informationsquelle, hin zu einem interaktiven Mitmachmedium (Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 4). Bestimmendes Merkmal dieser Interaktivität ist die Rückkanalfähigkeit, also die Möglichkeit, dass alle Nutzer Senderfunktionen innehaben. Zudem besteht die Möglichkeit der Kontrolle bei der Gestaltung von Kommunikationsvorgängen (vgl. Leggewie/Bieber, 2004, S. 7). Insofern hat sich nicht nur die Technologie des Internets, sondern auch das Verhalten des Nutzers verändert (vgl. Bender, 2011, S. 145). Auch nach vielen Jahren der Existenz des Phänomens Web 2.0 gibt es immer noch keine einheitliche Definition für das Web 2.0 (vgl. 11

20 Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 4). Als die bedeutendsten Eigenschaften sollten jedoch Partizipation, Interaktivität, Dezentralität und Dynamik hervorgehoben werden (vgl. Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 6). Gleichermaßen wie das Web 2.0 den Fortschritt des Web 1.0 veranschaulicht, kann Social Media als Fortentwicklung des Web 2.0 angesehen werden. Diese Interpretation beinhaltet die Erkenntnis, dass jede neue Ausprägung des Internets die Charakteristiken des Vorgängers beinhaltet. Gleichermaßen ist Social Media nicht unveränderlich, sondern entwickelt sich kontinuierlich weiter (vgl. Margraf, 2011, S. 17). 3.2 Definition Um eine Definition des Social Media Begriffs anschaulich gestalten zu können, empfiehlt es sich, ihn in seine Einzelteile aufzusplitten. Mittels einer getrennten Betrachtung von Social und Media gelingt es, typische Eigenschaften näher bestimmen zu können. Die aufgezeigten Merkmale der beiden Teile können in der Gesamtheit als Attribute von Social Media angesehen werden (vgl. Margraf, 2011, S. 18) Social beruht einerseits auf der Partizipation des Nutzers. Das bedeutet im Sinne des Web 2.0, dass der Internetznutzer gewillt ist, sich mittels eigener Inhalte am Web zu beteiligen und es im Zuge dessen aktiv formt. Die Partizipation zählt als sozialer Bestandteil von Social Media, da diese die Voraussetzung für weitergehende soziale Kommunikation im Internet ist. Andererseits sind Kommunikation und der wechselseitige Austausch von großer Bedeutung. Dies sind zwar Eigenschaften, die schon im Web 2.0 möglich waren, allerdings vor allem öffentlich und anonymisiert. Hinsichtlich Social Media wurde die Art der Kommunikation und des wechselseitigen Austausches jedoch personalisierter und findet weitestgehend in einem persönlichen Rahmen statt (vgl. Margraf, 2011, S. 18). Des weiteren besteht mittels Social Media die Möglichkeit des Aufbaus und der Pflege sozialer Kontakte, eines der wesentlichen Merkmale von Social Media (vgl. Cyganski/Hass 2008, S. 82). 12

21 Die Komponente Media liegt dem Begriff der Dezentralität zu Grunde. Darunter wird verstanden, dass die Nutzer die Möglichkeit besitzen, auf Daten an unterschiedlichen Orten im Internet gemäß eines gleichberechtigten peer-to-peer- Angebots zu zugreifen. Eine weitere Eigenschaft der Media-Komponente ist die Dynamik, welche unter anderem auf Interaktivität beruht (vgl. Margraf, 2011, S. 18 f.) Hierbei bedeutet Interaktivität nicht nur, dass die Möglichkeit besteht, mittels verschiedener Medien zu kommunizieren, sondern auch die Fähigkeit der Kontrolle und des Eingriffes. Ein Rollentausch zwischen dem Empfänger und dem Sender kann somit nach Belieben stattfinden (vgl. Leggewie/Bieber 2004, S. 7). Je mehr Möglichkeiten der Kommunikation dem Internetznutzer geboten werden, desto höher ist das Potenzial der Interaktivität. Im Social Web findet der Anwender eine große Anzahl an Kommunikationsmittel, welche die potenzielle Interaktivität beträchtlich steigern. Darunter fallen zum Beispiel Foto- und Videofunktion, Textmitteilung, Chat und Microblogging. Diese Betrachtung veranschaulicht bereits, dass die Dynamik von Social Media vor allem auf die kontinuierliche und rasante Veränderung der Sender- und Empfängerrolle zurückzuführen ist. Dieser Wechsel der Rollen führt fast immer zu einer viralen Weitergabe von Botschaften (Mitteilungen werden vom Empfänger aufgenommen und als Sender weitergegeben). Der eben beschriebene virale Effekt, von dem bei Social Media oftmals ausgegangen wird, kann von klassischen Massenmedien wie TV oder Print aufgrund von festgesetzten regelmäßigen Erscheinungsabläufen an Geschwindigkeit nicht übertroffen werden (vgl. Margraf, 2011, S. 19). Auf Grundlage dieser eben aufgeführten Charakteristiken soll dieser Arbeit die von Margraf entwickelte Definition von Social Media zu Grunde gelegt werden: Social Media stellen dynamische, interaktive, auf der Partizipation der Nutzer basierende Internet-Anwendungen dar, die den sozialen Austausch sowie den Aufbau und die Pflege von Beziehungen ermöglichen (Margraf, 2011, S. 19). Unter dieser Definition können nun die verschiedenen Anwendungstypen des Social Webs wie beispielsweise soziale Netzwerke, Blogs und Microblogs, virtuelle Spielwelten, kombinierte Chat/VoIP-Programme, Wikis und Video-und Fotoportale einsortiert werden. Allerdings ist es so, dass nicht alle dieser Anwendungen die gleiche Ausprägung der Social Media-Spezifika besitzen, wie schon der 13

22 Umfang der eben genannten Anwendungstypen deutlich macht (vgl. Margraf, 2011, S. 19). Aufgrund dessen sollen im nächsten Abschnitt jene Anwendungstypen anhand einiger Beispiele genauer betrachtet und in verschiedene Kategorien innerhalb von Social Media eingeteilt werden. 3.3 Einteilung oder Kategorisierung von Social Media In Folge der Kategorisierung von Social Media wird die im vorherigen Abschnitt 3.2 unternommene Aufteilung in Social und Media übernommen und in einer zweiachsigen Matrix angewendet. Dabei gibt die vertikale Achse die soziale Komponente, also das Social, wieder. Die horizontale Achse wird indessen in Bezugnahme auf Media mit Interaktivitätspotenzial gekennzeichnet. Diese resultierende Matrix wird in der folgenden Abbildung 4 veranschaulicht. Abbildung 4: Social Media-Kategorisierung Quelle: Margraf, 2011, S. 20, unveränderte Form Die von Margraf vorgenommene Kategorisierung der vorhandenen Anwendungstypen aufgrund ihrer Eigenschaften macht deutlich, dass diese in drei Cluster einsortiert werden können. Nachfolgend werden ebenjene Cluster genauer analysiert, ihre diversen Elemente aufgezeigt und anhand von Beispielen anschaulich darge- 14

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