FACILITY MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN

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1 FACILITY MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR FÜR IMMOBILIENVERWALTUNGEN Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management zum nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen? Master-Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science in Facility Management eingereicht am Department für Bauen und Umwelt der Donau-Universität Krems Wilhelmine Haiderer-Pils Matrikel Nr Betreuer: Ing. Harald Steinberger, MAS, CMC Krems am, 04. Mai 2009

2 Department für Bauen und Umwelt Abstract Titel: Facility Management als Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen Untertitel: Kann die Einführung von Computer Aided Facility Management zum nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen? Name AutorIn: Wilhelmine Haiderer-Pils Lehrgang/Jahrgang: FM 07/09 Seitenanzahl: 110 Name AutorIn: Lehrgang/Jahrgang: Seitenanzahl: Inhalt: CAFM stellt ein Werkzeug dar, welches nur durch die effiziente und effektive Benützung der Endanwender zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Daraus abgeleitet standen die Endanwender mit ihren Erwartungen, Widerständen, Ängsten und Anforderungen an CAFM im Mittelpunkt der Betrachtungen. Das definierte Ziel des Unternehmens ist es, eine Transparenz der Daten, Informationen und Kosten in den immobilienspezifischen Bereichen zu erzeugen. Die unternehmensinternen Ablaufprozesse ganzheitlich zu betrachten, zu optimieren und damit verbunden die Akzeptanz der Endanwender zu erreichen. Hintergrund: Die Erstellung einer Notfalldatenbank (für eine 24-Stunden-Notrufhotline) stellte die Problematik redundanter und teilweise nur mit erhöhtem Suchaufwand zu implementierender Daten dar. Für das verantwortungsbewusste Betreiben von Immobilien ist es unerlässlich, eine zentral zur Verfügung stehende, aktuelle Datenbasis zu haben. Hypothese: Der Verfasser geht von der Annahme aus, dass die Einführung von CAFM zum nachhaltigen Erfolg einer klassischen zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen kann. Methode und Belege: Nach Darstellung der theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen wird das Unternehmen vorgestellt. Eine IST-Analyse wird am Beispiel Übergabe - Neubauprojekt durchgeführt. Die daraus resultierende Basis für Verbesserungen wird herangezogen, um die Anforderungen an CAFM zu definieren. Empirische Untersuchungen, sowohl in der Auseinandersetzung mit themenrelevanten Studien als auch mit Fragebogen und Experteninterviews im beschriebenen Unternehmen, werden durchgeführt. Nach Zusammenführung der Ergebnisse trägt eine SWOT-Analyse dazu bei, die Methode des weiteren Vorgehens zu entwickeln. Die Erweiterung des MTO-Konzeptes durch die Verbindung mit Zielen und Visionen, die sowohl für die Organisation, für die Menschen, die Prozesse als auch für die Technik bedeutend sind, sollen eine solide Basis für die Einführung von CAFM mit begleitendem Change Management darstellen. Als Konsequenz für die Umsetzung wird eine Methode entwickelt, die die Voraussetzungen erfüllt, die Einführung von CAFM erfolgreich durchführen zu können. Humane Schlüsselfaktoren bzw. kritische Erfolgsfaktoren werden identifiziert, um optimierte Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung und die Mitarbeiter, im Zuge der Veränderungsprozesse zu schaffen. These: Durch den mit der Einführung von CAFM verbundenen Nutzen für Immobilienverwaltungen, wird die Hypothese verifiziert. Wenn es gelingt, die Erkenntnisse der Untersuchungen im Zusammenhang mit dem erweiterten MTO-Konzept in der Praxis umzusetzen, kann davon gesprochen werden, dass Facility Management einen Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen darstellt. Betreuer: Ing. Harald Steinberger, MAS, CMC Weitergabe gesperrt: nein Datum: Schlagwortkatalog: Facility Management, Computer Aided Facility Management, Immobilienmanagement, Change Management, Kritische Erfolgsfaktoren, Humane Schlüsselfaktoren, MTO-Konzept, SWOT-Analyse.

3 Department of Building and Environment Abstract Title: Facility Management as a factor of success in property management Subtitle: Can the introduction of Computer Aided Facility Management contribute the sustainable success of a future-oriented property management? Name Author: Wilhelmine Haiderer-Pils Course/Year: FM 07/09 Number of pages: 110 Name Author: Course/Year: Number of pages: Content: CAFM represents a supporting tool, which can contribute to reach the company targets only by efficient and effective use of end-users. Starting from this conceptual axiom, the end-users with all their expectations, resistance, anxieties and demands, have been the focus and centre of our reflexions. The well-defined goal of an enterprise is to produce a transparency of data, information and costs regarding those areas, which are specific for the domain of real estate. The overarching goal is to achieve the acceptance by the end-users, using the means of a holistic perception of workflow within the enterprise as well as the process of optimisation of these workflow processes. Background: The creation of an emergency data base (for 24 hours emergency call hotline) constituted the problematic phenomenon of redundant data, which are only be implemented with a significant increased search effort. In order to run and manage real estate properties in the spirit of responsibility it appears to be essential to have wide access to an up-to-date and centrally available data-base. Hypothesis: The author proceeds from the assumption that the introduction of CAFM can contribute to the sustainable success of a classical future oriented property management. Method and evidence: Following the description of the theoretical as well as scientific foundations of the study, the case of a specific enterprise, which serves as an exemplary case study, is explained. A Status-Quo Study is performed, using the Handover of a new property project. The main results of that case study and their impact on an improvement-profile are instrumentalised in order to define the requirements as far as CAFM is concerned. The next methodological step consists in empirical studies regarding other studies, which are relevant for that study, on the one hand and in questionnaires as well as expert interviews within the specific enterprise, which is the focus of the casestudy, on the other. After a systematic and comparative triangulation of these research results we go a step further by the design and implementation of a SWOT-analysis. Both stages of our research inform the methodology of the next steps of research. The expansion of a MTO-concept in forming a synergy between targets and visions, which are of significant importance for the overall organisation, for the people involved, for the general processes as well as for the involved technology, forms the solid basis for the implementation of CAFM and accompanying Change Management. As a result of the study, we develop a methodology, which is creating all necessary preconditions for a successful implementation of CAFM. Finally we identify human key-factors as well as critical success-criteria, which are facilitating optimal contextual conditions for management and staff in the course of the processes of step-change. Thesis: The hypothesis has been successfully verified by the achieved benefits for property managements as a consequence of an introduction and implementation of CAFM. If a conversion of our study within the context of a modified MTO-concept into a practical implementation proves to be successful, we can hypothesis that FM constitutes a success factor for property management. Supervisor: Ing. Harald Steinberger, MAS, CMC Transmission prohibited: no Date: Subject catalogue: Facility Management, Computer Aided Facility Management, property management, Change Management, critical success criteria, human key-factors, MTO-concept, SWOT-analysis.

4 Erklärung Ich versichere hiermit wahrheitsgemäß, dass diese Master-Thesis bis auf die, den Betreuern bereits bekannten Hilfen selbstständig angefertigt, alle Hilfsmittel vollständig und genau angegeben und alles kenntlich gemacht zu haben, was aus der Arbeit anderer unverändert oder mit Änderungen entnommen wurde. Krems, am 04. Mai 2009

5 Danksagung An dieser Stelle möchte ich mich bei allen, die zum Entstehen dieser Master-Thesis und zum Abschluss des Lehrganges beigetragen haben, bedanken. Mein großer Dank gilt meinem Mann und meinen Kindern für das Verständnis, als Ehefrau und Mutter manchmal nicht greifbar gewesen zu sein, und besonders meinen erwachsenen Kindern, die durch ihre universitären Erfahrungen ihrer in der Lebensmitte stehenden Mutter gerade am Beginn des Universitätslehrganges viele gute Tipps geben konnten, um den Einstieg in die Wissenschaft zu schaffen. Meinem Chef, Herrn Direktor Günter Hanko und unserem Leiter der Immobilienverwaltung Herrn Prokurist Otmar Amon für den Glauben an meine Fähigkeiten, mir diesen Lehrgang einfach zuzutrauen und mich in meinem Vorhaben immer tatkräftig zu unterstützen. Meiner lieben Kollegin Michi, die mich während der Modulwochen vertreten hat und die anfallenden Arbeiten mit großer Sorgfalt und Verlässlichkeit erledigt hat. Meinem Lehrgangsleiter Herrn Mag. Klaus Lettenbichler, der immer für uns alle da war, uns von Beginn an motiviert und begleitet hat und immer ein offenes Ohr für unsere kleinen Schwächen gehabt hat. Besonderer Dank gilt meinem Betreuer Herrn Ing. Harald Steinberger, MAS, für seine Geduld, mich bei einem der bedeutungsvollsten Abschnitte in meinem Leben eine gute Master-Thesis zu schreiben qualitätsorientiert, fachspezifisch und vor allem menschlich immer tatkräftig unterstützt und begleitet hat. Herrn Dr. Helmut Floegl für sein Bemühen uns in die Wissenschaft einzuführen. Frau Andrea Endl für die organisatorische und liebevolle Begleitung unseres Lehrganges.

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 KURZFASSUNG EINLEITUNG Hintergrund Abgrenzung der Arbeit Methode der Arbeit Ziel der Arbeit Aufbau der Arbeit THEORETISCH WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN Begriffe Definitionen Abgrenzung Facility Management Computer Aided Facility Management Immobilienmanagement Change Management - Organisationsentwicklung Daten-, Informations- und Wissensmanagement AUSGANGSLAGE RAHMENBEDINGUNGEN Das Unternehmen Unternehmensgeschichte Grundsätze gemeinnütziger Bauvereinigungen Förderungsgrundlagen Neubau Unternehmenskultur Aufgaben des Unternehmens Unternehmensstruktur Stufen der Einführung Unternehmen/Abteilungen Unternehmensorganisation Umfeld- und Unternehmensanalyse MTO-Konzept als Grundlage der Einführungsstrategie Ziele des Unternehmens für die Zukunft Visionen IST-Situation am Beispiel Übergabe Neubauprojekt Das Beispiel Datenherkunft Aktuelle Methoden der Datenerhebung und Dateneingabe Basis für Verbesserungen Anforderungen an CAFM Erfahrungen ausgewählte Studien Einführung von IT-Systemen Erreichung der Ziele Change Management im Rahmen von ERP-Implementierungsprojekten Hindernisse im Einführungsprozess Verständnis von Change Management in IT-Projekten Handlungsempfehlungen für zukünftige Implementierungsprojekte CAFM-Fallbeispiele Ergebnisse Fallbeispiele CAFM Seite 6

7 Inhaltsverzeichnis 5 EMPIRISCHES VORGEHEN METHODEN Empirische Forschung Begründung für die gewählten Forschungsmethoden Fragebogen Mitarbeiter Experteninterviews Führungskräfte Experteninterviews Mitarbeiter Inhalte Fragebogen und Experteninterviews Durchführung der empirischen Untersuchungen ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG Fragebogen Experteninterviews Zusammenführung der Ergebnisse SWOT-Analyse der IST-Situation Humane Schlüsselfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren Verbesserungspotenziale Chancen Risiken durch Einführung von CAFM KONSEQUENZEN FÜR DIE UMSETZUNG Betrachtung des Projektumfeldes Grundlagen des Projektmanagements Vorgangsweise Change Management Konzept zur Einführung von CAFM - Change Management Ansätze der CAFM-Einführung Darstellung der Vorgangsweise Ziele, die mit der Einführung von CAFM verfolgt werden Anforderungen/Bedarf an CAFM RESÜMEE UND AUSBLICK Ziele Ein Blick in die Zukunft ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS LITERATURVERZEICHNIS Zeitschriften/Broschüren Arbeitshefte Richtlinien und Normen Internetquellen GLOSSAR ANHANG Links zu Facility Management Verbänden Wichtige Gesetze Immobilienbereich Seite 7

8 Inhaltsverzeichnis 13.3 Begleitschreiben für die Fragebogen Fragebogen Interviewleitfaden Experten-/Mitarbeiterinterviews Seite 8

9 Kurzfassung 1 Kurzfassung In Anbetracht der gegenwärtigen Turbulenzen am Finanz- und Wirtschaftsmarkt, die weltweit ihre Auswirkungen zeigen, werden auch Unternehmen der Immobilienbranche flexibel reagieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier ist es von essentieller Bedeutung als Unternehmen, die strategisch richtigen Entscheidungen, auf der Basis von aktuellen Daten und Informationen, zu treffen und großen Wert auf hohe Kundenorientierung und -zufriedenheit zu legen. Das beschriebene Unternehmen ist eine gemeinnützige Wohnbaugesellschaft in Niederösterreich. Die Schwerpunkte finden sich im Neubaubereich, in der Sanierung des Altbestandes und im Verwaltungsbereich. Als Folgeerscheinung der instabilen, wirtschaftlichen Situation wird die Finanzierung von Neubauobjekten für Wohnungssuchende zunehmend schwieriger. Auch der Arbeitsmarkt zeigt schon Tendenzen, Arbeitnehmerzahlen zu reduzieren, Insolvenzen werden immer häufiger. So wird sich möglicherweise der Schwerpunkt der Wertschöpfung des Dienstleistungsunternehmens in die verstärkte Vermarktung vorhandener Immobilien und in den Verwaltungsbereich verlagern. Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, zu untersuchen inwieweit die Einführung von Computer Aided Facility Management (in der Folge kurz CAFM bezeichnet), im Zusammenhang mit den damit verbundenen Änderungsprozessen, zum nachhaltigen Erfolg, einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen kann. Also näher zu definieren, warum Facility Management ein Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen sein kann. Es gilt die Hypothese zu prüfen, die relevanten Prozesse, Abläufe und Maßnahmen aufzuzeigen, die erforderlich sind, um die Einführung von CAFM aus Sicht der Anwender erfolgreich abzuwickeln. Die von der Geschäftsleitung erwarteten Erfolgs- und Optimierungspotenziale in wirtschaftlicher (z.b. Bereitstellung von Auswertungen zur Entscheidungsfindung), technischer (z.b. rasche Reaktionsfähigkeit bei Störungen) und rechtlicher Hinsicht (z.b. Gewährleistungsfristen) werden tatsächlich umgesetzt und erreicht werden, wenn die Akzeptanz und Motivation der Endanwender vorhanden ist. Eine frühzeitige Einbindung aller am Prozess Beteiligten und ein an ihre Bedürfnisse und Anforderungen angepasstes Softwareprodukt werden zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen. In einer Zeit hochentwickelter Informationstechnologien wird von Kunden erwartet, dass ein Unternehmen in der Lage ist, über aktuelle immobilienbezogene Daten und Informationen zu verfügen. Die Dienstleistungsqualität wird den Ansprüchen und Erwartungen der Kunden gerecht, und die Kundenzufriedenheit verleiht dem Unternehmen gleichzeitig ein positives, verlässliches und qualitätsorientiertes Image und trägt dazu bei, den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Für Immobilienunternehmen, wie das in der vorliegenden Arbeit beschriebene, sind Immobilien das Kerngeschäft. Daraus abgeleitet sind zur Erreichung der strategischen Ziele unterstützende Prozesse des Facility Managements von Bedeutung, die während der Nutzungsdauer zur Werterhaltung, Ertragssteigerung, Kundenzufriedenheit und Kostenoptimierung für die Nutzer (Mieter und Eigentümer), um nur einige zu nennen, beitragen. Für den interessierten Leser sei noch angeführt, dass im dritten Kapitel näher auf die Definitionen für Facility Management (in der Folge kurz FM bezeichnet) bzw. Berufsbild des Facility Managers und CAFM eingegangen wird. Zusätzlich wird auf das Literaturverzeichnis verwiesen, wobei vom Verfasser der vorliegenden Arbeit angestrebt wurde aktuelle, themenrelevante Literatur zu den in dieser Master-Thesis angesprochenen Themenbereichen im Verzeichnis anzuführen. Seite 9

10 Kurzfassung In der Einleitung wird die Erstellung einer Notfall-Datenbank, als unterstützendes Instrument, zur Durchführung einer 24-Stunden-Notruf-Hotline für technische Gebrechen, als Hintergrund angeführt, die Einführung von CAFM in Erwägung zu ziehen. Die Problematik redundanter 1 und teilweise nicht vorhandener Daten bzw. nur mit erhöhtem Suchaufwand in die Datenbank zu implementierender Daten wird zum Anlass genommen, die bisher durchgeführte Datenablage (Papier und digital) in Frage zu stellen. Es wurde die Notwendigkeit sichtbar, die aktuell stattfindenden Prozesse der Datenerfassung, -erhebung und -ablage zu verändern. Wie im vierten Kapitel näher beschrieben, befinden sich die zu betreuenden Wohnhausanlagen in verschiedenen Bezirken des Landes Niederösterreich. Um z.b. Störungsbehebungen effizient durchführen zu können, ist die rasche Verfügbarkeit aktueller immobilienbezogener Daten erforderlich. Nichtziel der vorliegenden Arbeit ist es, die technische Integration der zu implementierenden CAFM-Software in die bestehende IT 2 -Architektur zu beschreiben. Der Fokus der Betrachtungen und Untersuchungen findet sich im vorgenannten Unternehmen, seinen Mitarbeitern und dem unmittelbaren Umfeld. Andere Immobilienverwaltungen oder gemeinnützige Wohnbaugesellschaften werden nicht in die Untersuchungen mit einbezogen. CAFM stellt ein Werkzeug dar, welches nur durch die effiziente und effektive Benützung der Anwender zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Daraus abgeleitet sollen die Endanwender mit ihren Bedürfnissen, Ängsten, Unsicherheiten, Widerständen und Anforderungen an Software-Systeme im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen. Im Sinne des MTO-Konzeptes von Ulich, (siehe Abb. 19 Das ganzheitliche MTO-Konzept) ist das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation ausschlaggebend für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Die gegenseitige Abhängigkeit und das Zusammenwirken bieten erst die Voraussetzungen für die optimale Nutzung und die Erreichung der angestrebten Wertschöpfung. Wenn diese drei Elemente in einer effizienten Verbindung stehen, ergibt sich daraus Mitarbeiterzufriedenheit, Zuverlässigkeit und Qualität der erbrachten Leistungen. Die FM-Entwicklungsplanung sollte daher nicht primär von der Technik bestimmt werden, sondern erst nach Optimierung der unternehmensinternen Prozesse, unter Einbeziehung der Menschen, diese Abläufe mit der Technik verbunden werden. Die Definition von Zielen und die Erarbeitung von Visionen im Zusammenhang mit dem MTO-Modell bieten eine solide Basis, um die Einführung von CAFM mit begleitendem Change Management 3 erfolgreich durchzuführen. Im dritten Kapitel werden die theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen zur Klärung, Abgrenzung und Zielsetzung der Begrifflichkeiten, FM, CAFM und Immobilienverwaltung erläutert. Die Bedeutung und den Bezug zur Forschungsleitenden Frage. Veränderungsmanagement (Change Management), das in einem Zusammenhang mit Einführungsprozessen von Software-Produkten steht. Die Bedeutung von Daten, Informationen und dem daraus generierbaren Wissen, als vierter Produktionsfaktor 4 für Unternehmen, werden näher beschrieben. Nach Klärung der themenrelevanten Begrifflichkeiten wird dazu übergegangen die Ausgangslage und die Rahmenbedingungen im vierten Kapitel näher darzustellen. Das Unternehmen, der geschichtliche Hintergrund, die Unternehmensorganisation, Unternehmenskultur, Aufgaben und Ziele werden beschrieben, um im Anschluss daran die beeinflussenden Umfeld-Faktoren des Unternehmens zu definieren. 1 Redundanz = Im Überfluss vorhanden Redundanzfrei = auf das Wichtigste konzentriert, Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, IT = Informationstechnologie. 3 Siehe drittes Kapitel. 4 Vgl. Dippold, 2005, Seite 4. Seite 10

11 Kurzfassung Die Betrachtung der IST-Situation wird am Beispiel Übergabe - Neubauprojekt vorgenommen. Von der unternehmenseigenen Bauabteilung wird die Immobilie an die Abteilung Immobilienmanagement Miete zur Verwaltung übergeben. Die internen Ablaufprozesse zur Generierung der Daten werden dargestellt. Die Darstellung der Basis für Verbesserungen soll dazu dienen, Optimierungen und Anforderungen an CAFM zu definieren. Die Einführung von CAFM ist vorerst im Verwaltungsbereich mit den angeschlossenen kaufmännischen Abteilungen und in der Abteilung Projektentwicklung geplant. Eine Erweiterung auf das gesamte Unternehmen ist in naher Zukunft (ev. 2011) vorgesehen. Die Einführung einer CAFM-Software bzw. eines CAFM-Systems 5 wird in der Literatur oftmals mit dem Hauptaugenmerk auf die technische Sichtweise beschrieben. Das Erreichen operativer und strategischer Ziele steht im Vordergrund. Eine monetäre Bewertung wird vorgenommen (Return on Investment - Rentabilität - ROI 6 ). Zahlreiche theoretische Konzepte der technischen Implementierung werden angeführt. Um CAFM in der Praxis erfolgreich zu implementieren, bedarf es, nach Ansicht des Verfassers, einerseits einer funktionsfähigen Informations-Technologie mit einer auf alle Software-Systeme abgestimmten Infrastruktur (Hardware, Schnittstellen) und eines strukturierten Projektmanagements. Die Akzeptanz der Endanwender und eine effiziente Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse werden maßgeblich von dem Engagement der Führungskräfte beeinflusst. Auf der anderen Seite soll im fünften Kapitel anhand vom Verfasser durchgeführter, empirischer Untersuchungen mittels Fragebogen und Experteninterviews und den daraus abgeleiteten Ergebnissen und in Zusammenführung mit den Erkenntnissen der im vierten Kapitel beschriebenen Studien festgestellt werden, ob z.b.: die frühzeitige Einbindung und Vorbereitung der Endanwender vor dem Entscheidungs- und Implementierungsprozess sowie die Unterstützung der Unternehmensleitung ein wesentliches Erfolgskriterium darstellt? begleitende Change Management-Aktivitäten, Anwender-freundliche Bedienung und ein auf die IT-Vorkenntnisse der Enduser abgestimmtes Schulungskonzept essentiell sind, um die nötige Akzeptanz, das Verhindern von Widerständen und intrinsische (von innen her kommende) Motivation zu erzielen? die angestrebten Unternehmensziele, Strategien, Visionen und Nutzen von CAFM, über intensive unternehmensinterne Kommunikation vermittelt, eine nachhaltige Akzeptanz des Systems und damit eine effiziente Erfassung, Implementierung und Pflege zentral verfügbarer Daten gewährleistet? Durch Experten-, Mitarbeiterinterviews und Durchführung einer Befragung mittels Fragebogen in den Abteilungen Immobilienmanagement Miete/Eigentum, den angeschlossenen kaufmännischen Abteilungen und der Abteilung Projektentwicklung soll im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit untersucht werden, welche Erwartungen, Ziele, Lösungsansätze, Risiken und welcher Nutzen von der Einführung von CAFM erwartet wird. Die Kombination von quantitativer (Fragebogen) und qualitativer (Leitfadengestützte Experteninterviews) Forschung soll eine verlässliche und gültige Messung und Beantwortung der Forschungsfrage gewährleisten. Fragebogen ermöglichen es Antworten bzw. Meinungen von Mitarbeitern zu erhalten, die sie in der direkten Kommunikation möglicherweise nur eingeschränkt offen beantworten würden. 5 Zur Unterscheidung der Begriffe siehe 3. Kapitel. 6 Vgl. May, 2006, Seite 95, ROI = Quantifizierter, monetärer Nutzen durch Investition (= Einmalkosten) zur Erreichung dieses Nutzens. ROI ist ein relativer Wert, statische Methode der Wirtschaftlichkeitsrechnung. Seite 11

12 Kurzfassung Dem wäre noch hinzuzufügen, dass das Werkzeug Fragebogen im gegenständlichen Fall dazu verwendet wurde, um ein Bewusstsein für die geplante Änderung der Prozesse, verursacht durch die Einführung von CAFM, zu entwickeln. Visionen zu erarbeiten, wie jeder Einzelne es erleben würde, wenn nach Informationen nicht gesucht werden muss. Die Wertigkeit der Teamarbeit zu schätzen. Im alltäglichen Arbeitsablauf wird die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter nicht immer der Leistung entsprechend gewürdigt. Die frühzeitige Einbindung in die vorbereitenden Maßnahmen, mit Unterstützung der fachspezifischen Erfahrung der Endanwender, erhöht ihre Akzeptanz und die Bereitschaft lösungsorientiert mitzuwirken. Betroffene zu Beteiligten zu machen. Die Ergebnisse der Befragungen und Experteninterviews, näher beschrieben im sechsten Kapitel, dienen als Basis zur Erstellung einer SWOT-Analyse. Die SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) soll die Sichtweise auf problematische Bereiche (Risiken und Schwächen) und Potenziale des Unternehmens (Chancen und Stärken) richten. Die frühzeitige Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken, die mit der Einführung von CAFM verbunden sein können, in Anbetracht der Auswirkungen auf Mensch Technik Organisation, der soziotechnischen Ebene, soll eine ganzheitliche Sichtweise ermöglichen und die Einführungsstrategie positiv beeinflussen. Die Definition von humanen Schlüsselfaktoren und kritischen Erfolgsfaktoren dient dazu, eine erfolgreiche Implementierung von CAFM aus Sicht der Mitarbeiter und der Geschäftsleitung zu ermöglichen. Die Frage beantworten zu können: Welche Faktoren sind ausschlaggebend, um Mitarbeiter in Phasen von Umstrukturierungen, Neuorganisationen und Änderungen von Ablaufprozessen zu motivieren, innovativ, kreativ und organisatorisch mitzuwirken? Als Konsequenzen für die Umsetzung, die Inhalte des siebenten Kapitels sind, wäre zu erwähnen, dass es Ziel ist, eine Methode bzw. ein Konzept zur Einführung von CAFM zu entwickeln, welches den Projektablauf mit begleitendem Change Management in zwei Ebenen betrachten wird. Die Ebene des unternehmerischen Denkens und Handelns, die rationale Ebene und die Ebene des Veränderungsmanagement, die emotionale Ebene. Die Erkenntnisse der durchgeführten empirischen Untersuchungen, die kritischen Erfolgsfaktoren, die Optimierungspotenziale und die Kommunikation des Nutzens von CAFM werden in die Einführungsstrategie eingebunden. Mit einem Ausblick in die Zukunft und einem Resümee der vorliegenden Arbeit werden im achten Kapitel auch Grenzen des FM für Immobilienverwaltungen aufgezeigt. Das Verwalten und Betreiben von Immobilien ist mit unzähligen Rechtsvorschriften verknüpft, die fortlaufende Aktualisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen würde wohl die Grenzen von CAFM Lösungen sprengen. In diesem Bereich würde die Entwicklung einer digitalen Aktualisierungsmöglichkeit eine bedeutende Zeitersparnis für Führungskräfte darstellen. Auch sind nach dem Rechtsverständnis des Autors die gesetzlichen Regelungen der digitalen Ablage von Verträgen und Rechnungen mit rechtswirksamen Konsequenzen noch unzureichend gelöst. Nach Darstellung der Zusammenfassung und der Feststellung, inwieweit die definierten Ziele der vorliegenden Master-Thesis erreicht wurden, soll feststehen, ob die Hypothese/These wahr oder falsch ist. Da mir Gleichbehandlung sehr wichtig ist: Bei sämtlichen Texten sind die weiblich-grammatikalischen Formen im Sinne der Gleichbehandlung sinngemäß in den angeführten männlichen enthalten, sofern sie nicht explizit angeführt werden. Die Verwendung der nach den grammatikalischen Regeln der deutschen Sprache korrekten männlichen Sprachformen stellt somit keine Diskriminierung dar, sondern ist in diesem Fall als geschlechtsneutral zu interpretieren. Seite 12

13 Einleitung 2 Einleitung 2.1 Hintergrund Zum Thema der vorliegenden Arbeit wäre anzuführen, dass es dem Autor, als Immobilienverwalter tätig, ein persönliches Anliegen ist, die Potenziale, die sich durch den Einsatz von FM in klassischen Immobilienverwaltungen bieten können, im eigenen Unternehmen zu erkennen. Visionen zu entwickeln und die Zukunft mit zu gestalten. Die Einführung von CAFM soll zum nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen. Die Lebensdauer von Wohnimmobilien erstreckt sich weit über die berufliche Tätigkeit ihrer Errichter und auch der Immobilienverwalter. Um die Betreuung und Bewirtschaftung in der Nutzungsphase effizient und nachhaltig durchführen zu können, bedarf es einer zentral verfügbaren und aktualisierten Informations- und Datengrundlage. Diese Herausforderung wird im beschriebenen Unternehmen angenommen, um den nächsten Generationen die Basis zu schaffen, die vorhandenen Immobilienwerte weiter zu erhalten und betreuen zu können. Über den Tellerrand hinausschauen! wie von Dr. Karl Fröstl in der Ausgabe Österreichische Immobilienzeitung vom 14. Dezember 2007, in seinem Artikel Der Immobilienverwalter als zukunftsorientierter Dienstleister folgendermaßen angeführt: Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der zukunftsorientierte Immobilienverwalter neben der Abwicklung der klassischen Immobilienverwaltung analog zu seinen spezifischen Möglichkeiten und unter Berücksichtigung der von ihm verwalteten Objekte Zusatzdienstleistungen überlegen und anbieten sollte, um auch mittel- und langfristig gute Unternehmensergebnisse zu erzielen. Für die Zukunftsentwicklung ist es daher wesentlich, dass der erfolgreiche Immobilienverwalter die strategische Ausrichtung des eigenen Unternehmens nachhaltig analysiert und eine konkrete organisatorische und betriebswirtschaftliche Planung vornimmt. 7 Als Erweiterung des Dienstleistungsportfolios wurde die Einrichtung, einer 24-Stunden- Notruf-Hotline für technische Gebrechen, als Service-Leistung für die Kunden des Unternehmens geplant. Als Kunden und Nutzer des Unternehmens werden in der vorliegenden Arbeit, die Mieter und Eigentümer der betreuten bzw. im Eigentum der gemeinnützigen Wohnbaugesellschaft stehenden Wohnhausanlagen verstanden. Wie im vierten Kapitel noch näher erläutert wird, befinden sich die Wohnhausanlagen in verschiedenen Bezirken des Landes Niederösterreich, sind also vom Unternehmensstandort unterschiedlich weit entfernt. Die Serviceeinrichtung einer Notruf-Hotline für technische Gebrechen außerhalb der Geschäftszeiten sollte unter anderem das Ziel verfolgen, sich in der Wahrnehmung der Kunden als innovatives dienstleistungsorientiertes Unternehmen zu positionieren. Um Störungsbehebungen effizient organisieren zu können, wurde als Werkzeug eine Notfalldatenbank erstellt. Ziel war es, die wichtigsten gebäuderelevanten Daten für technische Störungen in diese Datenbank aufzunehmen, um im Anlassfall aktuelle Daten zur Verfügung zu haben. Die Problematik redundanter und teilweise nicht aktueller Daten wird zum Anlass genommen, die bisher durchgeführte Datenpflege bzw. Dokumentenablage (Papier und digital) in Frage zu stellen und daraus die Notwendigkeit abzuleiten, die aktuell stattfindenden Prozesse der Datenerfassung, -erhebung und -ablage zu überdenken und die Einführung von CAFM zu planen. 7 Vgl. Immobilien-Zeitung, Ausgabe 23/24, 14. Dezember 2007, Seite 421. Seite 13

14 Einleitung Daten, die nur mit erhöhten Suchaufwand zu generieren sind, verhindern es nicht nur Arbeitsabläufe fließend und qualitätsorientiert durchführen zu können, sondern beanspruchen Zeitressourcen der Mitarbeiter, die nicht zur Wertschöpfung beitragen. In Anlehnung an die Definition der EuroFM (siehe Seite 18) wird deutlich, dass durch den Einsatz von FM und CAFM in Immobilienverwaltungen zur Optimierung der Immobilien über den gesamten Lebenszyklus beigetragen werden kann. Dazu bedarf es aber einer funktionsfähigen Informationsinfrastruktur, mit der eine möglichst Anwender-freundliche und nachhaltige Generierung, Aufbereitung und Auswertung aller benötigten Informationen gewährleistet ist und Transparenz geschaffen wird. 2.2 Abgrenzung der Arbeit Nichtziel ist es, die technische Integration der zu implementierenden CAFM-Software in die bestehende IT-Architektur zu beschreiben. Andere Immobilienverwaltungen oder gemeinnützige Wohnbaugesellschaften werden in die Untersuchungen nicht einbezogen. Der Fokus der Betrachtungen und Untersuchungen liegt im beschriebenen Unternehmen, seinen Mitarbeitern und dem unmittelbaren Umfeld. Daher können die durchgeführten empirischen Untersuchungen auch als nicht repräsentativ bezeichnet werden. 2.3 Methode der Arbeit Nach Darstellung der theoretisch wissenschaftlichen Grundlagen wird das Unternehmen vorgestellt. Die Betrachtung der IST-Situation im Zusammenhang mit den aktuellen Methoden des Datenmanagements wird am Beispiel einer in den Verwaltungsbereich übernommenen, neu errichteten Wohnhausanlage beschrieben. Die daraus resultierende Basis für Verbesserungen wird herangezogen, um die Anforderungen an CAFM zu definieren. Empirische Untersuchungen sowohl in der Auseinandersetzung mit themenrelevanten Studien in aktueller Literatur als auch mit Fragebogen und Experteninterviews im beschriebenen Unternehmen werden durchgeführt, um eine praxisrelevante Erforschung und Identifikation von humanen Schlüssel- und kritischen Erfolgsfaktoren zu ermöglichen. Die Durchführung empirischer Untersuchungen sowohl quantitativ mit Fragebogen als auch qualitativ in der Form von leitfadengestützten Experten- und Mitarbeiterinterviews sollen nach Zusammenführung der Ergebnisse und Erstellung einer SWOT-Analyse dazu beitragen, die Methoden des weiteren Vorgehens zu entwickeln, sowohl im Rahmen des Projektmanagements für die einzuführende Software als auch im Bereich des begleitenden Change Managements. Der Nutzen der empirischen Untersuchung (Fragebogen, Experten- und Mitarbeiterinterviews) besteht nicht nur in den Daten, die sie liefert, sondern darin, dass sie die Aufmerksamkeit der Befragten synchronisiert und so einen gemeinsamen Aufbruch ermöglicht. Es beginnt damit, dass alle Mitarbeiter den Fragebogen erhalten und durchblättern. Viele füllen ihn nicht nur aus, sondern diskutieren auch mit Kollegen darüber. 8 Im Anschluss daran, soll im Rahmen der Mitarbeiterinterviews näher auf die Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen, die mit der Implementierung der neuen Software verbunden sein können, eingegangen werden. Damit verbunden soll es auch Ziel der empirischen Untersuchungen sein, den Mitarbeitern einen gedanklichen Anstoß zu geben, ein Gefühl für die Wertigkeit der selbst erbrachten Arbeitsleistung zu entwickeln. Die ganzheitliche Sicht auf den Arbeitsprozess zu richten, den täglichen Arbeitsablauf einmal aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Das Bewusstsein zu schärfen, dass im Team gearbeitet wird, und dass Kollegen auch soziale Bedürfnisse haben. 8 Vgl. [ ]. Seite 14

15 Einleitung Die sich aus der Auswertung der empirischen Untersuchungen ergebenden Konsequenzen für die Umsetzung und weitere Vorgangsweise bieten, im Zusammenhang mit der Betrachtung der themenrelevanten Literatur, dem interessierten Leser einen Einblick über eine mögliche Methode zur Einführung von Computer Aided Facility Management. Die vorliegende Arbeit erhebt keinen Anspruch darauf eine allgemein gültige Handlungsanweisung vorzugeben. Ziel ist es vielmehr durch die gewählte Vorgangsweise zu belegen, dass Facility Management zu einem nachhaltigen Erfolg für Immobilienverwaltungen beitragen kann. Die Einführung von CAFM soll Auslöser sein, um unternehmensinterne, organisatorische Veränderungen zu beginnen, Arbeitsprozesse zu analysieren, den Menschen mit seinen Bedürfnissen in den Mitarbeitern zu berücksichtigen, die technische Infrastruktur an die Ablaufprozesse und die Erwartungen der Endanwender anzupassen und nachhaltige Optimierungen durchzuführen. 2.4 Ziel der Arbeit Das konkrete Ziel der Arbeit ist es, eine Methode zu entwickeln, die die Voraussetzungen erfüllt, die Einführung von CAFM erfolgreich durchführen zu können. Humane Schlüsselfaktoren bzw. kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, die es ermöglichen, optimierte Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung und die Mitarbeiter, im Zuge der Veränderungsprozesse zu schaffen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und daraus folgend auch die Kundenzufriedenheit zu fördern, um damit einen indirekten Einfluss auf die Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten. Da die Einführung von CAFM im beschriebenen Unternehmen tatsächlich durchgeführt wird, ist es von Bedeutung eine Methode zu entwickeln, die in der Praxis umgesetzt werden kann. In Anbetracht des raschen Wandels, z.b. im Bereich der technischen Ausstattungen in Wohnhausanlagen und die damit verbundenen Betreiberpflichten, sind Informationen in Archiven oder Papierordnern zu einer verantwortungsbewussten Betreuung nicht mehr ausreichend. Eine effiziente Unterstützung durch geeignete Softwareprodukte, wie CAFM, wird oft aufgrund der anfallenden Kosten und unternehmensinternen Veränderungen nicht gewagt. Durch das Aufzeigen des mit der Einführung von CAFM verbundenen Nutzens soll vielleicht die eine oder andere Immobilienverwaltung dazu angeregt werden, auch im Interesse des eigenen Unternehmens, sich mit dieser spannenden Thematik Facility Management und Computer Aided Facility Management näher auseinander zu setzen und die Sinnhaftigkeit einer Einführung von FM und CAFM zu erkennen damit den Wandel von der Immobilienverwaltung zum Immobilienmanagement zu vollziehen. Ziel ist es die Forschungsleitende Hypothese zu verifizieren, dass die Einführung von CAFM zu einem nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen kann und damit der Einsatz von Facility Management einen Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen darstellt. Seite 15

16 Einleitung 2.5 Aufbau der Arbeit Abb. 1 Theoretischer Teil Ausgangslage Rahmenbedingungen Abb. 2 Empirischer Teil Ergebnisse Konsequenzen Eigene Abbildung Seite 16

17 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen 3 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen 3.1 Begriffe Definitionen Abgrenzung Ein Erfolgsfaktor [Herv. d. Verf.] ist eine Größe, die einen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Grundlegendes Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es die Determinanten 9 zu ermitteln, die den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens langfristig wirksam beeinflussen. Unter einem strategischen Erfolgsfaktor wird eine Variable 10 verstanden, die den strategischen Erfolg langfristig maßgeblich zu beeinflussen vermag. 11 Kritische Erfolgsfaktoren sind Eigenschaften, deren positive Ausprägung zur Schaffung und Sicherung von Unternehmenserfolg beiträgt. 12 Nach Auswertung der empirischen Untersuchungen und Erstellung einer SWOT-Analyse wird die Definition von kritischen Erfolgsfaktoren für die Einführung von CAFM angestrebt. Der nicht zu unterschätzende Kostenfaktor der Implementierung von CAFM, erfordert eine gezielte Planung und Auseinandersetzung mit den damit verbundenen Änderungen in den Prozessen des Unternehmens. Dies soll gleichzeitig die Möglichkeit bieten, durch den effektiven Einsatz von Facility Management einen nachhaltigen Erfolg für die Immobilienverwaltung zu erzielen. Die Vision der nachhaltigen Entwicklung ist, dass Zukunft gelingt. Der Begriff der Nachhaltigkeit [Herv. d. Verf.] ist untrennbar mit dem Namen Gro Harlem Brundtland (Norwegische Politikerin, geb. 1939) verbunden. Die nach ihr benannte Kommission definierte 1987: Eine Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie die Bedürfnisse der heutigen Generation befriedigt, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen aufs Spiel zu setzen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. 13 Es muss gelingen, den Energie- und Materialbedarf von Herstellungsprozessen, Produkten und Dienstleistungen durch technologische Innovationen zu senken (Steigerung der Energie- bzw. Materialeffizienz). Ressourcenintensive Branchen müssen schrumpfen, während ressourcenextensive Branchen wachsen (ökologischer Strukturwandel). 14 Zu den Aspekten der Nachhaltigkeit gehören die drei Säulen der Nachhaltigkeit, die zur langfristigen Sicherstellung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungsfähigkeit der Gesellschaft beitragen. Hier kommen, wie Schulte (2000) anführt: Wesentliche Aspekte der modernen FM-Philosophie zum Tragen: die umfassende Bearbeitung der Facilities ( Ganzheitlichkeit ), die gemeinsame Nutzung erfasster Daten (Aufwandsoptimierung durch Vermeidung von Redundanzen), die Transparenz aller Facilities, FM-Bereiche und Aspekte. 15 Es wird erst gelingen Ressourcen zu schonen, wenn durch geeignete Maßnahmen, z.b. den Einsatz von CAFM, ausgewertet werden kann, wo ressourcenintensive Prozesse stattfinden, um anschließend Möglichkeiten zu finden diese Vorgänge zu optimieren. 9 Determinante, die; 1. BIOLOGIE die Keimentwicklung bestimmender Faktor 2. etwas, das e-e Entwicklung bestimmt, in [ ]. 10 Variable = veränderliche Größe, Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, Vgl. [ ]. 12 Vgl. Roithmayr, 2003, Seite Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite Vgl. [ ]. 15 Quelle: Schulte, 2000, Seite 369. Seite 17

18 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Facility Management Historische Entwicklung und Definitionen Mitte der 50er-Jahre entwickelte sich erstmals der gedankliche Ansatz des FM. Damals sollten Bürolandschaften Produktivitätssteigerungen der Mitarbeiter bewirken. Gegen Ende der 70er-Jahre wurde dieser Gedanke von den Amerikanern konsequent umgesetzt und weiterentwickelt. Der Zusammenhang zwischen Facilities 16 und der Produktivität wurde untersucht wurde das Facility Management Institute (FMI) in den USA gegründet. Auf einer Konferenz des FMI entstand im folgenden Jahr die National Facility Management Association (NFMA). Die Mitgliederzahlen des Verbandes wuchsen stetig kam es zur Umbenennung in International Facility Management Association (IFMA). IFMA hat heute weltweit über Mitglieder. Mitte der 80er-Jahre kam der Gedanke nach Europa. Wie andere europäische Länder gründete Deutschland 1989 einen nationalen FM-Verband, die German Facility Management Association (GEFMA), mit dem Ziel, die FM-Aktivitäten in Deutschland zu fördern. 17 Facility Management Austria (FMA gegründet 1995) und IFMA Austria (gegründet 1998) sind die Informations- und Kommunikationsplattform im Bereich FM in Österreich. FMA versteht sich als Bindeglied zwischen FM Anwendern, FM Nutzern, der Ausbildung und der Wissenschaft. Die erfolgreiche Aufbauarbeit der letzten Jahre hat dazu geführt, dass der Begriff Facility Management ein allgemein Anerkannter geworden ist. 18 Die Kernidee des Konzepts Facility Management basiert auf dem Geschäftsmodell von Michael Porter, das zwischen den Primärprozessen und den unterstützenden Prozessen unterscheidet. Primärprozesse leisten einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung einer Organisation oder eines Unternehmens, unterstützende Prozesse unterstützen und verbessern den Primärprozess und liefern einen indirekten Beitrag zur Wertschöpfung. Facility Management ist ein unterstützender Prozess zur Steuerung der Facilities, der Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Einrichtungen, Maschinen, Installationen und Infrastrukturen einer Organisation, eines Unternehmens. 19 Das FM-Konzept reicht von der Planung über die Errichtung, Bewirtschaftung, (Um-) Nutzung bis hin zum Abriss und verlangt eine ganzheitliche Sichtweise, die über die des Planers, Haustechnikers oder Verwalters weit hinausgeht. Damit verbunden ist die Herausbildung eines neuen Berufsbildes und neuer komplexer Dienstleistungen ebenso wie die Entwicklung und Vermarktung neuartiger Informationstechnischer Systeme, die den Facility Manager bei seinen vielfältigen Aufgaben unterstützen. 20 Als Grundlage und zum Verständnis des Begriffes Facility Management sollen im Folgenden ausgewählte Definitionen angeführt werden. Die Definition der EuroFM (EuroFM ist ein Netzwerk von über 70 Organisationen aus mehr als 15 europäischen Ländern) 21, Glasgow, 1999: FM ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen Facilities = Objekte, die für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden. 17 Vgl. Feyerabend/Grabatin, 2006, Seite Vgl. [ ]. 19 Vgl. [ ]. 20 Vgl. Nävy, 2006, Geleitwort zur 1. Auflage. 21 Das Anliegen von EuroFM ist die Förderung und Verbreitung von FM-Wissen und die Anwendung in der Praxis. 22 Vgl. Nävy, 2006, Seite 2. Seite 18

19 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen In der ÖNORM A 7000, herausgegeben vom Österreichischen Normungsinstitut (2000) wird Facility Management wie folgt formuliert: Facility Management ist ganzheitliches Management der Immobilien und der materiellen/immateriellen Infrastruktur einer Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Produktivität des Kerngeschäftes. FM ist ein interdisziplinärer Ansatz, der die Bereiche Technik, Ökonomie, Ökologie und Recht verbindet. Da die ÖNORM A 7000 als Vornorm qualifiziert wurde, folgte 2007 die Europäische Norm EN , die den Zweck erfüllen soll, eine Festlegung der Begriffe auf dem Gebiet des FM zu erreichen. Der Begriff FM wird in dieser Norm wie folgt formuliert: Die Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen. Der Anwendungsbereich des Facility Managements umfasst und integriert ein sehr breites Spektrum an Prozessen, Dienstleistungen, Aktivitäten und Einrichtungen. Die Abgrenzung der Hauptaktivitäten von den Unterstützungsleistungen wird von jeder Organisation selbst vorgenommen. Der Anwendungsbereich kann im Bezug auf den Bedarf des Auftraggebers in zwei Hauptgruppen unterteilt werden: Fläche und Infrastruktur Mensch und Organisation Mit der Fokussierung auf den Bedarf wird die Kundenorientierung des FM unterstrichen. Aufgrund der Komplexität und der sich ändernden Märkte unterliegt der Bedarf des Auftraggebers laufenden Veränderungen. Das Grundprinzip des FM besteht im ganzheitlichen Management auf strategischer und taktischer Ebene, um die Erbringung der vereinbarten Unterstützungsleistungen (Facility Services) zu koordinieren. Dies erfordert spezielle Facility Management-Kompetenzen und unterscheidet das FM von der isolierten Erbringung einer oder mehrerer Dienstleistungen. 23 Dr. Hellerforth (2006) formuliert in ihrer Publikation eine Arbeitsdefinition mit direktem Bezug zu Immobilienunternehmen und betont den Aspekt der Ganzheitlichkeit: Facility Management ist die ganzheitliche, integrierte und umfassende Bedarfsermittlung, Planung, Erstellung, Inbetriebnahme, Bewirtschaftung und Verwertung von Grundstücken, Immobilien, Einrichtungen, Anlagen und damit zusammenhängenden Prozessen sowie Infrastrukturen mit der Zielsetzung einer Ertragssteigerung und Werterhaltung für den Investor. Eine Kostenoptimierung für den Nutzer (Stakeholder), der Kundenstatus hat, indem die verschiedenen Aufgaben rund um Gebäude abteilungsübergreifend integriert werden Vgl. EN , Ausgabe 2007, Seite 4ff. 24 Vgl. Hellerforth, 2006, Seite 3ff. Seite 19

20 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Der Deutsche Verband für Facility Management (GEFMA) hat in seiner Richtlinie 100-1:2004 angeführt: Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities 25 und Services (Dienstleistungen, die neben Facilities für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden) im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse (Prozess, der unter Einbeziehung von Facilities und Services im Rahmen eines FM-Systems Eingaben in Facility Produkte umwandelt) eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmenskernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. 26 Abb. 3 Allgemeines Prozessmodell für Facility Management Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite 2. Das allgemeine Prozessmodell für FM zeigt, dass die Anforderungen des Kunden (z.b. FM-Anwender, Auftraggeber, Mitarbeiter, Nutzer, etc.) an das FM klar verständlich festgelegt werden. Entsprechend dem Grundsatz der Produktorientierung soll dies möglichst anhand der geforderten Ergebnisse erfolgen. Um das Verständnis für Anforderungen an den FM-Dienstleister in vollem Umfang zu gewährleisten, ist eine Vereinbarung über Service Levels 27 und Messgrößen zweckmäßig. Die Durchführung erfolgt in Form geplanter, gesteuerter Prozesse. Das Ergebnis sind Facility Produkte, deren Merkmale den Kundenanforderungen entsprechen. Aus der Erfüllung der Anforderungen ergibt sich für den Kunden ein Nutzen, der zur Zufriedenheit führt. 28 Nach DIN EN ISO 8402, (1995) wird der Prozess so definiert: Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselwirkung stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten. Ein guter Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass alle Funktionen und Aufgaben, sowie alle Mitarbeiter und Organisationseinheiten so optimal verkettet sind, dass von Prozessanfang bis Prozessende ein zielführender, schneller, reibungsloser und kostenoptimaler Ablauf gegeben ist, und hat zum Ziel, zur Zufriedenheit der Prozess-Kunden (sowohl interne als auch externe Kunden) beizutragen Facilities = Objekte, die für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden. 26 Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite Siehe Glossar Seite Vgl. GEFMA 100-1:2004, Seite Vgl. Unternehmensorganisation, Prischl, FM-Universitätslehrgang 07/09. Seite 20

21 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Strukturierung des FM in Lebenszyklusphasen Als Lebenszyklus wird die sich wiederholende Abfolge zeitlicher Abschnitte (Lebenszyklusphasen) in der Entstehung, Nutzung und Verwertung von Facilities bezeichnet (z.b. Bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen, Ausstattungen, Geräte, Infrastrukturen, Arbeitsmittel, Energie, Hard- und Software). 30 Wie in der nachfolgenden Abbildung Lebenszyklusphasen mit FM-Hauptprozessen sichtbar, wird FM zu einem Geschäftsfeld mit wachsender Komplexität. Und: Komplexe Aufgaben lassen sich nur mit ganzheitlichen Konzepten bewältigen. 31 Abb. 4 Lebenszyklusphasen mit FM-Hauptprozessen Eigene Abbildung nach GEFMA 100-1:2004, Seite 7. Eine Überschneidung der Hauptprozesse: Vermarktung, Beschaffung, Betrieb und Nutzung, Umbau und Sanierung und das Managen von leerstehenden Objekten, der Tätigkeitsbereiche der Facility Manager und der Immobilienverwalter wird sichtbar. Wie noch in der Folge angeführt, betreuen Immobilienverwalter die Immobilie vorwiegend in der Nutzungsphase. Vorerst sollen die Anforderungen an das FM aufgezeigt werden: Unterstützung von Unternehmens-Kernprozessen Erhöhung der Leistungsfähigkeit betrieblicher Arbeitsplätze Gewährleistung von Sicherheit und Gesundheitsschutz für die Mitarbeiter Erhaltung baulicher und anlagentechnischer Werte Einhaltung gesetzlicher Vorschriften Erhöhung von Nutzungsqualitäten Reduzierung von Nutzungskosten 32 Betrachtung der gesamten Nutzungsdauer Integration von Mensch-Arbeitsplatz-Arbeitsprozess und Technologie 30 Vgl. GEFMA 100-1:2004, Seite Vgl. HLK, FM Sonderausgabe 5/2007, Seite Vgl. GEFMA 100-1:2004, Seite 3. Seite 21

22 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Rechtliche Grundlagen des FM bilden Richtlinien und Normen, die zwar nicht bindend sind, jedoch ein gemeinsames Verständnis schaffen. Ein weiterer Integrationsaspekt ergibt sich aus der Beziehung zwischen Eigentümer, Betreiber und Nutzer. Alle drei Parteien haben unterschiedliche Sichtweisen und Erwartungen an die Facilities. Der Eigentümer (Investor) betrachtet die Immobilie als Investitionsobjekt und richtet somit seinen Fokus auf die zu erwartende Rendite. Der Betreiber hat die Aufgabe, seine Dienstleistungen (Services) bei höchstmöglicher Qualität zu marktfähigen Preisen anzubieten. Der Nutzer erwartet eine optimale Unterstützung seiner Kernprozesse unter den Aspekten hoher Flexibilität, gutem Service, kontinuierlicher Qualität und geringer Kosten. Dabei ist es für den Nutzer nicht entscheidend, ob es sich um angemietete oder um eigen genutzte Flächen handelt Interpretationen des Begriffes Facility Management Innerhalb der Komplexität des Begriffes FM lassen sich verschiedene Interpretationsrichtungen erkennen, die sich als eigene Bereiche oder Ansätze im FM etabliert haben. Die Interpretationen stellen nur eine mögliche Sichtweise dar. In der Praxis kommt es zu Überschneidungen, da die Begriffe nicht eindeutig abgrenzbar sind: [ ] die Architektur [Herv. d. Verf.] mit einer sehr lebenszyklusorientierten Sichtweise [ ] das Gebäudemanagement [Herv. d. Verf.] mit der Konzentration auf die operative Leistungserbringung während der Nutzungsphase [ ] das Immobilienmanagement [Herv. d. Verf.] als eine Führungskonzeption für den Immobilienbereich [ ] das Industrial Facility Management [Herv. d. Verf.], welches eine Kombination mit der Fabrikplanung darstellt 34 Wenn FM der eigentliche Geschäftszweck einer Unternehmung ist, wird von Unternehmen gesprochen, die FM als Primär-Prozess betreiben. Hierzu zählen z.b. aus dem Bereich Gebäudemanagement die FM-Dienstleister oder die klassischen Immobilienunternehmen (property-companies) aus den Bereichen Gewerbeimmobilien oder der Wohnungswirtschaft. Eine weitere Differenzierung gibt es im öffentlichen Sektor, dort wird das FM als Public Real Estate Management (PREM) bezeichnet Facility Management Immobilienmanagement Das Corporate Real Estate Management (CREM) ist ein Führungskonzept für den Immobilienbereich in Unternehmen. Darunter wird das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien verstanden. In Abgrenzung zum Immobilienmanagement wird das CREM in sog. non-property-companies angewendet (Industrie, Handel- und Dienstleistungsunternehmen), die über einen umfangreichen Grundbesitz verfügen, sich jedoch in ihrem Kerngeschäft nicht mit Immobilien beschäftigen. Das CREM hat sich aus der traditionellen Liegenschaftsverwaltung entwickelt und wird nun der Bedeutung der Immobilie als strategische Ressource des Unternehmens gerecht Facility Management Gebäudemanagement Unter Gebäudemanagement (GM) werden sämtliche Leistungen, die zum Unterhalt von Gebäuden erforderlich sind, verstanden. GM ist ein Teilbereich des FM, der Leistungen während der Nutzungsphase von Gebäuden umfasst, und konzentriert sich auf die Verwaltung und Bewirtschaftung von bestehenden Immobilien. 33 Quelle: Nävy, 2006, Seite Quelle: Nävy, 2006, Seite Vgl. Nävy, 2006, Seite 10ff. 36 Vgl. Nävy, 2006, Seite 9ff. Seite 22

23 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Als Gebäudemanagement wird die Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen (TGM) auf Grundlage ganzheitlicher Strategien verstanden. Dazu gehören auch die infrastrukturellen (IGM) und kaufmännischen (KGM) Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen. (DIN Gebäudemanagement, 2000). 37 Abb. 5 Abgrenzung FM/Gebäudemanagement (GM) Zeit und Organisationshorizont, Quelle: GEFMA 100-1: Facility Management überspannt den gesamten Lebenszyklus von Facilities; o Gebäudemanagement nur die Nutzungsphase Facility Management beinhaltet eine normative und strategische Führung mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen o Gebäudemanagement umfasst die operative Führung sowie die Dienstleistungen selbst zum Facility Management gehören nicht delegierbare Leistungen o Die Leistungen des Gebäudemanagement können vollständig fremd vergeben werden Ziele Facility Management FM sorgt für einen langfristigen Erhalt oder eine Erhöhung der Vermögenswerte von Unternehmen in Form von Bausubstanz, Anlagen und Einrichtungen (Facilities). Durch den sparsamen und gezielten Einsatz von Ressourcen begrenzt und verringert FM die gebäude- und servicebedingten Kosten über den gesamten Lebenszyklus und trägt damit zur Nachhaltigkeit bei. Durch eine optimale Arbeitsplatzgestaltung sorgt FM für erhöhtes Wohlempfinden bei den Mitarbeitern und leistet somit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg Vgl. Nävy, 2006, Seite Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite Vgl. [ ]. Seite 23

24 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Kompetenzbereiche des Facility Managers In Fachkreisen wird weltweit über den Inhalt des Begriffes Facility Management nachgedacht. Mit immer neuen Definitionen wird versucht, die vielschichtige Form eines Dienstleistungspaketes mit wenigen, dafür umso bedeutungsvolleren Worten zu umschreiben. IFMA Schweiz engagiert sich für die Förderung des Berufsstandes und hat 2005 das Berufsbild des Facility Managers wie folgt definiert. Aus der Sicht der IFMA umfassen die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Facility Managers folgende neun Kompetenzbereiche: Betrieb und Instandhaltung Immobilien Mensch und Umwelt Planung und Projektmanagement Organisation der Facility Services Finanzen Qualitätsbewertung und Innovation Kommunikation Technik 41 Abb. 6 Kompetenzbereiche des Facility Managers nach IFMA Quelle: IFMA Schweiz, GEFMA beschreibt das Berufsbild des Facility Managers als Generalist mit Kenntnis in Betriebsführung, Marketing und Informatik. Zu seinen Aufgaben gehören strategische Planung und kreative Konzeption. Entscheidend ist sein kundenorientiertes Denken, denn der Facility Manager ist immer, egal ob intern oder extern, Dienstleister seines Kunden. In seinem Qualifikationsprofil vereint er eine Vielzahl an technischen, organisatorischen und kaufmännischen Qualifikationen. Er ist es, der die Unterstützungsprozesse, sogenannte Sekundärprozesse, für die unterschiedlichen Kernprozesse in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie in öffentlichen Organisationen und Einrichtungen plant, steuert und überwacht. Er beherrscht klassische Managementtechniken, er hat eine Persönlichkeit, die führen, präsentieren und delegieren kann, und er zeigt Teamgeist Quelle: [ ]. 42 Quelle: [ ]. 43 Vgl. [ ]. Seite 24

25 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen In Anbetracht der enorm zunehmenden Dynamik des Wirtschaftslebens ist jedoch die Betrachtung der Qualifikation im klassischen Sinne nicht mehr ausreichend. Es ist erforderlich geworden, die individuellen Voraussetzungen für berufliche Tätigkeiten auch aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Dabei stehen die sogenannten Kompetenzen im Mittelpunkt. Ausgehend von den unterschiedlichen Handlungsarten werden auch unterschiedliche Kompetenzen unterschieden, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind. 44 Abb. 7 Handlungskompetenz Ziel der Kompetenzentwicklung im FM Eigene Abbildung nach Runge 45. Die Bewältigung der vielfältigen Arbeitsaufgaben im FM erfolgt zu einem großen Teil unter Rückgriff auf das während des praktischen Handelns entstehende und sich vertiefende Wissen. Demzufolge wächst die Bedeutung des durch praktische Tätigkeiten erworbenen Erfahrungswissens als entscheidende Ressource für die erfolgreiche Gestaltung der FM-Prozesse. 46 Hier wäre noch hinzuzufügen, dass im Immobilienverwaltungsbereich diese Kompetenzen von gleicher Bedeutung sind. Die Betreuung der Kunden des Unternehmens, ob Firmen, Behörden oder Mieter/Eigentümer verlangt von Immobilienverwaltern mehr als nur das Verwalten der Immobilien. 44 Vgl. Prof. Dr. Fritz Runge, [ ]. 45 Vgl. Prof. Dr. Fritz Runge, [ ]. 46 Vgl. [ ]. Seite 25

26 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Computer Aided Facility Management Bei näherer Betrachtung der vorhandenen Definitionen von FM wird die Komplexität dieser Managementdisziplin sichtbar. Kurz und prägnant wird der interdisziplinäre 47 Charakter des FM durch die Definition (NN 2006c) der IFMA verdeutlicht: Facility Management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place, process and technology." Abb. 8 FM als Integrator Eigene Abbildung in Anlehnung an Pilger 48 Bei diesem in der Abbildung dargestellten Begriffsverständnis wird auf die Koordination des physischen Arbeitsumfeldes (place) mit den Arbeitsausführenden Menschen (people), den Arbeitsmethoden (process) und der alles umspannenden Technologie abgestellt. 49 Spätestens mit dieser Definition wird deutlich, dass unter computergestützter Arbeit im FM mehr als nur eine Software zu verstehen ist. Die Komplexität und bereichsübergreifende Wirkung des CAFM stellt erhebliche Anforderungen an alle Beteiligten. So ist die Einführung eines CAFM-Systems in einem Unternehmen als komplexes Projekt vom Konzept bis hin zur Implementierung zu organisieren und konsequent zu führen. 50 CAFM bildet einen Schwerpunkt im Informationsmanagement von Immobilien. Ein CAFM- System kann, wie schon die Bezeichnung Computer Aided Facility Management verdeutlicht, das FM nur unterstützen wenn auch als mächtiges und unverzichtbares Werkzeug. CA kann FM nicht ersetzen. Somit kann ein CAFM-System nur so gut aufgebaut sein, wie es das FM einer Organisation ist. 51 Vorerst sollen die häufig gleichwertig besetzten Begriffe CAFM-Software und CAFM-System unterschieden werden. 47 Quelle: [ ], interdisziplinär: 1. mehrere Disziplinen (4) umfassend, fächerübergreifend 2. die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Disziplinen (4) betreffend. 48 Quelle: Pilger, SS 08, FH Joanneum. 49 Vgl. Schulte/Pierschke, 2000, Seite Vgl. May, 2006, Seite 5f. 51 Vgl. May, 2006, Seite 302. Seite 26

27 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen CAFM-Software Definition Als CAFM-Software im Sinne dieser Richtlinie gelten Software-Werkzeuge, welche die spezifischen Prozesse des Facility Managements und die daran direkt oder indirekt (z.b. als Informationsnachfrager) beteiligten Personen unterstützen. Alle im Lebenszyklus von Facilities anfallenden Daten werden elektronisch verarbeitet. 52 Dabei sollen zumindest die nachfolgenden FM-Kernprozesse bzw. Funktionalitäten enthalten sein: Bestandsdokumentation Flächenmanagement Umzugsmanagement Vertragsmanagement Vermietungsmanagement Betriebskostenmanagement Reinigungsmanagement Schlüsselmanagement Energiecontrolling Instandhaltungsmanagement 53 Die Bearbeitung grafischer und alphanumerischer Daten auf Basis einer oder mehrerer Datenbanken wird als unverzichtbares Merkmal einer CAFM-Software verstanden. Zur räumlichen Orientierung ist eine visuelle Darstellung mit Bearbeitungsmöglichkeiten erforderlich CAFM-System Definition Eine individualisierte und damit auf die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens bzw. einer Branche angepasste Komplettlösung zur Unterstützung der Prozesse des Facility Managements [ ]. Ein CAFM-System kann aus einer CAFM-Software, der Kombination mono 55 funktionaler Software-Werkzeuge oder sonstiger Standard- oder Individualsoftware bestehen und ist bei Bedarf an die kaufmännische Unternehmenssoftware und Gebäudeautomationssysteme über Schnittstellen anzubinden. 56 Abb. 9 Basis des CAFM-Systems Eigene Abbildung nach May, Quelle: GEFMA 400:2007, Seite Vgl. GEFMA 400:2007, Seite 2ff. 54 Quelle: GEFMA 400:2007, Seite Mono = allein, einzig, einzeln, Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, Quelle: GEFMA 400:2007, Seite Quelle: May, 2006, Seite 6. Seite 27

28 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Informationslogistik - Daten Die Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse und Arbeitsabläufe durch CAFM wird durch die zentrale Verfügbarkeit der gebäuderelevanten Daten ermöglicht. Eine Analyse und Bedarfserhebung der zu implementierenden Daten und Informationen soll einerseits den effizienten Datentransfer der vorhandenen Daten in das neue Softwareprodukt ermöglichen, andererseits ist die Datentiefe bzw. -qualität zu definieren. Zur Bedeutung der adäquaten Datentiefe kommen die Erkenntnisse der Informationslogistik zum Tragen. Informationslogistik beschäftigt sich mit den Problemen des Informationsflusses und der Informationskanäle. Augustin formuliert für die Informationslogistik das folgende Grundprinzip, Ziel des logistischen Prinzips ist die Bereitstellung: der richtigen Information, vom Empfänger verstanden und benötigt zum richtigen Zeitpunkt, für die Entscheidungsfindung ausreichend in der richtigen Menge, so viel wie nötig, so wenig wie möglich am richtigen Ort, beim Empfänger verfügbar in der erforderlichen Qualität, ausreichend detailliert, wahr, verwendbar 58 Der Transport von Informationen kann demnach genauso von logistischen Überlegungen geleitet werden wie der Transport realer Güter Kostenverteilung Einführung CAFM CAFM bildet einen Schwerpunkt im Informationsmanagement von Immobilien. May führt an, dass die Erfassung der Daten den größten Kostenblock bei der Einführung von CAFM darstellt. Bis zu 75 % der Kosten können hierauf entfallen. Krimmling beziffert die durchschnittliche Kostenverteilung, wie in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht, in einem ähnlichen Rahmen, wobei er betont, dass die Softwarekosten oft als Entscheidungskriterium herangezogen werden, die aber nur etwa 20 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. 10% 10% 50% 20% 5% 5% Beratung Hardware Software Schulung Systemanpassung Datenerfassung Abb. 10 Durchschnittliche Kostenverteilung bei der Einführung von CAFM 60 Eigene Abbildung in Anlehnung an Krimmling. Aus diesem Grund lohnt es sich, die Methoden der Datenerfassung genau zu kennen und zu optimieren und insbesondere durch eine intelligente Nutzung der vorhandenen Informationsressourcen die Kosten zu senken. Das Motto einer jeden Datenaufnahme lautet Weniger ist mehr. Das wird aber nur erreicht, wenn die mit der CAFM-Einführung verfolgten Ziele klar definiert und in einem Pflichtenheft formuliert worden sind Vgl. Augustin, zitiert in Krcmar, 2005, Seite Vgl. Krcmar, 2005, Seite Vgl. Krimmling, 2008, Seite Vgl. May, 2006, Seite 198. Seite 28

29 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Die Bedeutung von CAFM für Immobilienverwaltungen Die Bedeutung liegt in der zentralen Verfügbarkeit der immobilienrelevanten Daten. Im gemeinnützigen Wohnbau wird die Gewährung von Förderungsmitteln, davon abhängig gemacht, in welcher Form nachhaltige Bauweisen und Energie einsparende, technische Anlagen geplant sind. Wartungsverträge, Heizungsbetreuungen, Lieferungen von Brennstoffen und das Service für Wohnraumkomfortlüftungsanlagen, um nur einige zu nennen, erfordern eine genaue Dokumentation, um gesetzliche und technische Anforderungen zu erfüllen. Die zentrale Verfügbarkeit der dazu benötigten Daten ermöglicht eine rasche, kompetente und dienstleistungsorientierte Behandlung. Gerade die Frage Warum CAFM? durch einen potenziellen Nutzer sollte bereits in der konzeptionellen Phase der CAFM-Einführung durchgeführt werden. Die Beantwortung dieser Fragestellung ist verbunden mit einer kritischen Auseinandersetzung der IST-Situation des Unternehmens. Sie weckt Visionen und kann damit zugleich eine Motivation für die langfristige Projektumsetzung werden. Zu beachten ist, dass die Frage nach dem Warum CAFM? auch aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden muss. Eine Nutzensbetrachtung kann sowohl aus Sicht des Investors bzw. Eigentümers, aus Sicht des Verwalters als auch berechtigterweise aus Sicht des Nutzers erfolgen. Nutzenpotenziale, die u.a. aus der Sicht einer Immobilienverwaltung vorrangig sind: ( ) Hohe Verfügbarkeit und Werterhaltung der baulichen und technischen Anlagen durch planmäßige Instandhaltung bei überschaubarer Verwendung der Mittel Wertsteigerung der Bausubstanz durch gezielte Modernisierung Verbesserung der Nutzungsqualität der Immobilien und dadurch positiver Einfluss auf die Wohnqualität der Nutzer Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anfragen zum Gebäude- und Anlagenbestand [ ] Verursachergerechte Kostenzuordnung (z.b. Objektzuordnung durch eigen erbrachte Leistungen im operativen Bereich Haustechniker [Zusatz d. Verf.]) [...]Verkürzte und kostengünstige Planung (z.b. Instandhaltungs- und Sanierungsarbeiten) Höhere Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilie 62 Folgende Ziele werden häufig mit einer CAFM-Einführung verfolgt: Transparenz, Aktualität und Vermeidung von Informations-/Datenredundanzen sowie unnötigen Kosten innerhalb des Unternehmens Zugriff auf notwendige Informationen zu jeder Zeit an jedem Ort, tagesaktuell Lokalisation von Schwachstellen, Kostentreibern und Optimierungspotenzialen (Kennzahlen und Benchmarking 63 ) Durchgängigkeit der FM-Prozesse (Zusammenführung von Informations- /Datenflüssen und DV-Anwendungen) Wertschöpfung durch Effizienz, Transparenz und Controlling [ ] Instandhaltungsmanagement (Vertragsmanagement, Instandhaltungsstrategie) 64 Filtern und Aufbereiten von Informationen Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen (Auswertungen) Bereitstellung von Planunterlagen 62 Quelle: May, 2006, Seite 7ff. 63 Benchmarking ist eine Technik, mit Hilfe derer die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs d.h. mit dem leistungsfähigsten Unternehmen am Markt verglichen wird. Vgl. Hellerforth, 2006, Seite Vgl. [ ]. Seite 29

30 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Immobilienmanagement Zum Immobilienmanagement gehören alle Funktionen, die mit dem Eigentum an Grund und Boden und mit dessen wirtschaftlicher Nutzung verbunden sind. Immobilienmanagement bezieht sich in der vorliegenden Arbeit auf die Verwaltung von Wohnhausanlagen einer gemeinnützigen Wohnbaugesellschaft. Schon aus dem Begriff gemeinnützig kann abgeleitet werden, dass das Wohnen ein Grundbedürfnis darstellt. Kernaufgabe ist es, Menschen, die eine Wohnung suchen, nicht nur mit Unterkünften zu versorgen, sondern attraktiven Wohnraum zu bieten und durch laufende Erhaltungs- und Sanierungsmaßnahmen bei bestehenden Objekten zur Verbesserung der Wohnsituation beizutragen. Wie Mag. Malloth in seiner Publikation Immobilienmanagement anführt, ( ) rund 90 % unseres Lebens verbringen wir Menschen in geschlossenen Räumen und für diese 90 % an Leben sind Immobilienmanager verantwortlich. Somit reicht die Verantwortlichkeit von Immobilienverwaltungen weit über den Tellerrand wohnrechtlicher Inhalte hinaus tief in unsere Gesellschaft. Die Betrachtung des Liegenschaftsmanagements im Spannungsfeld zwischen der bestmöglichen Bewirtschaftung der Immobilie für den Kunden einerseits und der Schaffung höchstmöglicher Wohn- und Arbeitszufriedenheit andererseits stellt hohe Anforderungen an Immobilienverwaltungen. Noch vor wenigen Jahren wurden diese Dienstleistungen nur langsam weiterentwickelt und erweitert. Die klassische Immobilienverwaltung beschäftigte sich mit Wert erhaltenden Maßnahmen, mit der Verrechnung der Mietzinse, Errichtung von Verträgen, der technischen Hausverwaltung und mit der Betreuung der Wohnhausanlagen. Die Kundenbeziehungen waren stark von Reaktionen statt von Aktionen geprägt. 65 Aktuell mit einer seit 01. April 2009 rechtswirksamen Wohnrechtsnovelle 2009 konfrontiert, liegt es im Verantwortungsbereich von Immobilienverwaltungen sich mit den aktuellen wohnrechtlichen und konsumentenschutzrechtlichen Grundlagen, um nur einige anzuführen, auseinander zu setzen und entsprechend flexibel zu agieren. Seit 1. Jänner 2009 ist die Vorlage eines Energieausweises für Gebäude bzw. Wohnungen verpflichtend. Der Energieausweis ist der nach Maßgabe der jeweiligen, landesrechtlichen, technischen Bauvorschriften zu erstellende Ausweis über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden. Die Berechnung des Energiebedarfs steht dabei im Vordergrund, es wird eine Gesamtenergiekennzahl berechnet sowie Empfehlungen für die Optimierung der Energieeffizienz angegeben. Zur Ausstellung eines Energieausweises sind gebäuderelevante Daten unerlässlich, in CAFM eingepflegte, aktuelle Daten können diese Basisdaten rasch verfügbar machen und damit bereits einen ungehinderten Arbeitsfluss sicherstellen. Wohnrechtliche Grundlagen bilden vor allem das Mietrechtsgesetz (MRG), das Wohnungseigentumsgesetz (WEG) und das Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG). Gesetzliche Regelungen, die sämtliche Aufgabenbereiche der Immobilienverwaltung steuern und regeln, werden nicht beschrieben, die nähere Auseinandersetzung ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Es ist kaum noch möglich, alle Aspekte der Immobilie mit dem erworbenen Wissen, abzudecken. Trotzdem verlangt der Markt (die Kunden) den Immobilienverwaltern ab, Generalist zu sein. Hier kann es von entscheidendem Vorteil sein, Facility Management als Fachbereich im Unternehmen zu positionieren. Es gilt Synergien zu nützen und die Kompetenzen des Immobilienverwalters und des Facility Managers zu verbinden, um den Kundenanforderungen und den strategischen Zielen des Unternehmens gerecht werden zu können. 65 Vgl. Malloth, 2007, Seite 14f. Seite 30

31 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Wenngleich Facility Management seine Ursprünge und Schwerpunkte im Bereich der immobilen Arbeitswelt hat, so können die Methoden und Instrumente gerade in der Wohnungswirtschaft erfolgreich angewandt werden. Die Anforderungen an das Facility Management sind hierbei entsprechend anzupassen Berufsbild des Immobilienverwalters Der Immobilienverwalter ist in das Gewerbe des Immobilientreuhänders integriert. Welche Tätigkeiten der Immobilientreuhänder ausüben darf, sind in 117 Gewerbeordnung (GewO) 1994 geregelt. Das Gewerbe des Immobilientreuhänders umfasst die Tätigkeiten der Immobilienmakler, Immobilienverwalter und der Bauträger. Laut 117 (3) GewO 1994 umfasst der Tätigkeitsbereich des Immobilienverwalters sämtliche Tätigkeiten, die zur Verwaltung von bebauten und unbebauten Liegenschaften, deren Erhaltung, Instandsetzung, Verbesserung und Sanierung notwendig und zweckmäßig sind. Das Gewerbe des Immobilientreuhänders zählt gemäß 94 Z 35 GewO zu den reglementierten Gewerben, der Nachweis der Befähigung ist Voraussetzung, um das Gewerbe ausüben zu können. 67 Die Wirtschaftskammer der Immobilien- und Vermögenstreuhänder, als Interessensvertretung der gewerblichen Immobilienverwalter skizziert das Berufsbild des Immobilienverwalters (einschließlich immobilienbezogenes FM). Die Tätigkeit des Immobilienverwalters (immobilienbezogener Facility Manager) kann im Wesentlichen in zehn Obergruppen unterteilt werden: Immobilienbezogenes FM Treuhändische Buchhaltung, das Rechnungswesen und Zahlungsverkehr Steuer- und Abgabenwesen Betreuung von Immobilien im weiteren Sinne von Erhaltungsmaßnahmen bis zu jeglicher Form von Verbesserungsmaßnahmen Beratung in allen einschlägigen Immobilienangelegenheiten Vertretung von Eigentümern unter Berücksichtigung der Interessen der Nutzer Organisation und Koordination der Willensbildung von Eigentümern und sonst Beteiligten Nutzerbezogenes Flächen- und Mietenmanagement Professionelles Centermanagement Finanzierung und Bewertung Der österreichische Immobilienverwalter ist ein nach strengen Prüfkriterien ausgewählter und ausgebildeter Immobilienmanager (unter Einschluss aller Agenden des immobilienbezogenen FM). Seine primäre Aufgabe ist die treuhändische und bestmögliche Bewirtschaftung des ihm anvertrauten Immobilienvermögens. Er hat in seinem Bereich besondere Befugnisse vor Gericht und Behörden. Der Immobilientreuhänder vereinigt höchste Kompetenz für das gesamte Immobilienwesen und ist auch als solcher primärer Ansprechpartner für alle Immobiliendienstleistungen. 68 Wie die Definition des österreichischen Immobilienverwalters von Seiten der Wirtschaftskammer verdeutlicht, wird hier nicht zwischen Facility Manager und Immobilienverwalter unterschieden. 66 Quelle: GEFMA 100-1:2004, Seite Vgl. Danler/Vogt, 2008, Seite 7ff. 68 Vgl. [ ]. Seite 31

32 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Zur Abgrenzung der in diesem Kapitel beschriebenen Begrifflichkeiten FM, CAFM und Immobilienverwaltung wäre zusammenfassend festzuhalten, dass die Lebenszyklusbetrachtung, Transparenz und Ganzheitlichkeit im Mittelpunkt von FM zu sehen ist. Die Berufsbilder des Facility Managers und des Immobilienverwalters zeigen viele Gemeinsamkeiten im Zusammenhang mit der Betreuung und Werterhaltung der Immobilie, wobei im Immobilienverwaltungsbereich eine eher objektbezogene Sichtweise vorherrschend ist. Anforderungen an das FM bestehen nicht nur in der Optimierung von Immobilien, sondern beziehen auch die Nutzer in die Betrachtung ein. Die lebenszyklische Sichtweise des FM ist im Verwaltungsbereich in seiner Ausprägung noch eher gering zu bewerten, Immobilienverwalter als Kenner der Nutzungsphase werden noch wenig in Planungsprozesse bei Neubauprojekten einbezogen, obwohl die Übermittlung der Anforderungen der künftigen Nutzer und das Einbringen von Erfahrungen bereits fertig gestellter Objekte, zahlreiche Fehlplanungen und Kostentreiber in der Nutzungsphase verhindern könnten. Immobilienverwaltungen zeigen Tendenzen sich in Richtung Immobilienmanagement- Unternehmen zu entwickeln und aktiv zu agieren, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. CAFM bietet sich hier als Werkzeug an. Der aus der adäquaten Verwendung ergebende nachhaltige Nutzen dieser Software und damit verbunden die Möglichkeit, konservative Arbeitsstrukturen aufzubrechen, begünstigt die Bereitschaft zur Neuorientierung. Für Immobilienverwaltungen ist die Bedeutung von Daten bzw. Informationen zu den betreuenden Immobilien nötig, um entsprechend agieren zu können. Ohne aktuelle Datengrundlagen sind Entscheidungsfindungen nur beschränkt Erfolg versprechend. Hier ist die Unterstützung einer, im Unternehmen positionierten FM Abteilung anzustreben, um in der Verbindung mit den Erfahrungen der Immobilienverwalter, Erfolgspotenziale für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen zu schaffen Change Management - Organisationsentwicklung Mitte der Siebzigerjahre begann sich im deutschsprachigen Raum eine spezielle Form der Unternehmensentwicklung zu etablieren, die als Organisationsentwicklung bezeichnet wurde. Es geht im Wesentlichen darum, sowohl bei der Analyse als auch bei den daraus abgeleiteten Entwicklungsprozessen im Unternehmen nicht nur die strukturelle und betriebswirtschaftliche Dimension zu beachten, sondern in gleicher Weise die Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter als direkt betroffene Träger und Treiber von Entwicklungsprozessen in ihrem Arbeitsumfeld. Ein Zitat aus dem Leitbild der seinerzeit gegründeten Fachgesellschaft Gesellschaft für Organisationsentwicklung bezeichnete diesen Ansatz als: längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). 69 Doppler/Lauterburg (2008) skizziert die Entwicklung zum Change Management wie folgt: Weder Praktiker noch Wissenschaftler konnten sich damals auf eine gemeinsame Definition für Organisationsentwicklung einigen. Drei Kernelemente wurden definiert: der längerfristige, ganzheitliche Ansatz die Beteiligung der Betroffenen die Hilfe zur Selbsthilfe 69 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 89. Seite 32

33 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Das zentrale Thema der Organisationsentwicklung war in jedem Fall die Veränderung. Sie wird integriert in übergreifende, längerfristige Entwicklungsprozesse. Veränderungsziele bezogen auf Strategien, Strukturen und Geschäftsprozesse werden nicht ausschließlich von oben top-down vorgegeben, sondern unter Einbeziehung der betroffenen Menschen entwickelt. Dieser Ansatz war im Grunde eine Philosophie, wobei versucht wurde die Gewinnziele des Unternehmens und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.b. Wertschätzung, Lebensqualität) auf natürliche Weise in Einklang zu bringen. Die Veränderungen sollten nicht einseitig auf die finanziellen Interessen der Eigentümer (shareholder), sondern in gleicher Weise auf das Wohlergehen und die Interessen der betroffenen Mitarbeiter (stakeholder) gerichtet sein. Angesichts des zunehmend härter werdenden Wettbewerbs wurde das soziale Klima in der Wirtschaft insgesamt rauer. 70 ( ) Durch die veränderten Rahmenbedingungen sprach einiges dafür, die Grundlagen der Organisationsentwicklung zu hinterfragen und Wege zu suchen, um Veränderungsprozesse effizienter zu gestalten. ( ) Vorerst wurde versucht die Entwicklungsprozesse in überschaubar, klar strukturierten Projekten zu organisieren. Den Veränderungsprozess nicht nur am spezifischen Vorgehen zu messen (Motto: Der Weg ist das Ziel ), sondern das Vorgehen konsequent auf das angepeilte, konkret wahrnehmbare Ergebnis auszurichten. Viel stärker als bisher das Umfeld von Markt, Politik und Gesellschaft zu berücksichtigen. Das Umfeld beeinflusst maßgeblich die Chancen und Risiken jedes bestehenden Systems. Die Betroffenen frühzeitig darauf vorzubereiten, das Entwicklungs- und Änderungsprozesse mit Unsicherheiten, Ängsten und Anforderungen verbunden sind. Das vertraute Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe ergänzen durch das Prinzip Selbstverantwortung. Angesichts der stärkeren Fokussierung auf vorher definierte Ziele und erwartbare Ereignisse im Rahmen definierter Zeitfenster wurden Entwicklungs- und Veränderungsprozesse immer häufiger als Change Management bezeichnet. 71 ( ) Es kommt nicht von ungefähr, dass der Begriff Change Management die Bezeichnung Organisationsentwicklung weitgehend verdrängt hat. Zum einen wird darin Veränderung im Vergleich zur Entwicklung stärker betont. Zum anderen wird in dieser Formulierung der Anspruch erhoben, den Wandel aktiv voranzutreiben. Zum dritten ist der Begriff offen für unterschiedliche Bezüge z.b. Ziele, Strategien, Geschäftsprozesse, Menschen und Mentalitäten. Als definierte Managementaufgabe impliziert Change Management auch Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und damit Nachhaltigkeit. 72 Der Wandel ist ein zentrales Element eines jeden Unternehmens. Einige sind vom Wandel getrieben und ihm ausgesetzt, andere managen ihn aktiv und vorausschauend. Change Management umfasst, im beschriebenen Unternehmen, alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende Veränderung bewirken sollen. Die Umsetzung von Strategien, geänderten Strukturen, Verhaltensweisen und Prozessen in der Organisation werden dadurch ermöglicht. Es ist vorgesehen die Einführung von CAFM über einen überschaubaren Zeitraum in kleinen Schritten durchzuführen Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 89, Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 93f. 72 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 96f. 73 Vgl. Organisation Change Management, [ ]. Seite 33

34 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Humankapital Soft Facts Soft Skills Das Humankapital eines Unternehmens oder einer Organisation ist die Kombination von Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen ihrer Akteure. Zusammen mit dem Finanzkapital und dem strukturellen Kapital 74 (Structural Capital) bildet es den Marktwert eines Unternehmens. 75 Zum Wert des Humankapitals in einem Unternehmen zählen vor allem: Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter Investitionen in Mitarbeiterschulung und Fortbildung Entwicklungsinvestitionen Motivation der Mitarbeiter Arbeitsbedingungen/Arbeitsorganisation Organisationsstruktur Führungsstil 76 Eine wichtige Aufgabe jedes Unternehmens ist es, das Humankapital in strukturellem Kapital, z.b. Dokumentation, zu binden. Dadurch kann bei Ausfall eines Mitarbeiters das vorhandene Wissenskapital, zumindest teilweise, im Unternehmen gehalten werden. Weiche Daten, so genannte Soft Facts, erhalten in der Beurteilung von Unternehmen eine entscheidende Bedeutung. Doch: Was versteht man eigentlich unter diesen weichen Fakten?, Und warum erhalten sie plötzlich ihre Bedeutung? Unternehmenskultur, Menschenführung, das Klima in einer Firma, um nur einige zu nennen, sagen oft weit mehr über den Zustand einer Organisation aus als Zahlen (Hard Facts). 77 Neben weichen Daten sind Soft Skills in Unternehmen wichtig. Weiche Fähigkeiten und Fertigkeiten spielen eine essentielle Rolle, wenn es um Unternehmen geht, die auch immaterielle Güter (Dienstleistungen) erstellen. Fertigkeiten wie effektives und effizientes Arbeiten im Team und kundenorientiertes Beraten sind typische Anwendungsbereiche. Die Transformation von der Produktionsgesellschaft zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft erhöht den Anteil der Kopfarbeiter immer mehr. Die Qualität einer Dienstleistung hängt nicht nur von der fachlichen Kompetenz ab, sondern auch davon, Wie etwas getan und gesagt wird. Wer im harten Wettbewerb um Kunden langfristig Erfolg haben will, kommt um das Wie des Handelns nicht herum. Dieses Wie ist maßgeblich durch Soft Skills bestimmt. Wer nicht mit anderen zusammenarbeiten kann, wird kaum größere Aufgaben und Projekte erfolgreich abschließen können Zusammenhang Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Ruth Stock-Homburg, 2007, ist in ihrer Publikation der Frage nachgegangen, inwieweit ein Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit besteht. Basis bildet die zentrale Frage für Unternehmen: Welche Einflussgrößen sind für Kundenzufriedenheit entscheidend? Mittels umfassender Literaturrecherchen und empirischen Untersuchungen wurde versucht diese Faktoren zu bestimmen. Neben der hohen wissenschaftlichen Relevanz sind Untersuchungen dieser Art auch aus praktischer Perspektive von Interesse. Es konnte auf Grund der Ergebnisse der Arbeit festgestellt werden, dass Mitarbeiterzufriedenheit eine bedeutende Einflussgröße im Bezug auf die Kundenzufriedenheit darstellt. Mitarbeiterzufriedenheit steigert zum einen indirekt die Kundenzufriedenheit und zwar über die Qualität des Angebotes des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit über die Kundenzufriedenheit einen indirekten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat Strukturelles Kapital besteht aus Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen, die ein Unternehmen tatsächlich besitzt. 75 Vgl. [ ]. 76 Vgl. [ ]. 77 Vgl. [ ]. 78 Vgl. [ ]. 79 Vgl. Stock-Homburg, 2007, Seite 191. Seite 34

35 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Daten-, Informations- und Wissensmanagement Daten- und Informationsmanagement Eine wesentliche Aufgabe von CAFM besteht in der Übernahme, Verwaltung und Auswertung von Gebäudedaten, die notwendig sind, um FM-Prozesse unterstützen und steuern zu können. Daten für die Datenbasis für FM werden untergliedert in: Bestandsdaten alphanumerische Daten [Herv. d. Verf.] (z.b. Listen, Verzeichnisse, Aufstellungen, Berechnungsergebnisse, textliche Beschreibungen) graphische Daten [Herv. d. Verf.] (z.b. Pläne jeder Art, Skizzen, Kennlinien, Fotos, Videos) Prozessdaten Auftragsdaten [Herv. d. Verf.] (Instandhaltung, Umzug, Servicemanagement, Bewirtung, Reinigung, Sonstige Auftragsdaten) Zustandsdaten [Herv. d. Verf.] (Betriebszustände (EIN/AUS, AUF/ZU), Stör- und Gefahrenzustände, Temperaturen, Drücke, relative Feuchten, Medien- und Energieströme) Verbrauchsdaten [Herv. d. Verf.] (Energie, Wasser, Betriebsmittel für Gebäude und TGA 80 ) Sonstige Daten Leistungskataloge [Herv. d. Verf.] Kaufmännische Daten [Herv. d. Verf.] (Vertragsdaten, Kosten und Preise, sonstige kaufmännische Daten) 81 FM wird eingesetzt, um Unternehmensziele zu erreichen. Dazu werden Ziele in Aufgaben organisiert. Zur Durchführung der Aufgaben kommen Verfahren zum Einsatz, die in der Regel durch geeignete Werkzeuge (z.b. DV-Progamme) unterstützt werden. Grundlage der Methoden und Werkzeuge im FM ist die Verarbeitung von Informationen, die ihrerseits aus unterschiedlichen Daten zusammengesetzt sind. Die für die Zielerfüllung des FM benötigten Daten und Informationen bereitzustellen, ist Aufgabe des Informationsmanagements (IM). 82 Die Daten bilden also auf jeden Fall die Grundlage und die Quelle von Informationen und Wissen. Daten selbst sind aber nicht wertschöpfend, sondern erst ihre Interpretation und ihre Nutzung durch Informations- und Wissensträger. 83 Schulte (2000) führt an, die im FM benötigten Informationen dienen im Wesentlichen zur: Ideenentwicklung/Konzeption Entscheidung Planung Aufgabenausführung Controlling Der Informationsbedarf richtet sich hinsichtlich Inhalt, Umfang, Art, Darstellung usw. nach der einzelnen FM-Aufgabe. Dabei bestehen insbesondere in den verschiedenen FM-Ebenen (strategische, taktische, operationale Ebene) sehr große Unterschiede in der benötigten Aufbereitung und Präsentation der gleichen Daten TGA = Technische Gebäudeausrüstung. 81 Vgl. GEFMA 400:2007, Seite Vgl. Schulte/Pierschke, 2000, Seite Vgl. Dippold/Meier/Schnider/Schwinn, 2005, Seite Quelle: Prof. Richter in Schulte/Pierschke, 2000, Seite 368. Seite 35

36 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Zusammenfassend bedeutet Informationsmanagement also: mit zutreffendem und richtigem Inhalt aktuell, historisch, zukünftig in erforderlicher Form aufbereitet, formatiert zur rechten Zeit pünktlich am richtigen Ort Person, System Beschaffung Akquisition, Übernahme Aufbereitung und Erfassung Strukturierung Ordnung, Abbildung Systemeingabe/-aufnahme Lagerung Speicherung Abruf Auswertung Selektion Verarbeitung Aufbereitung Darstellung, Formatierung Zustellung Transport Abb. 11 Bereitstellung benötigter Daten und Voraussetzung für die Generierung Eigene Abbildung nach Richter in Schulte, Aufgrund des Datenvolumens und der mannigfaltigen Anforderungen, der unterschiedlichen Aufgaben und vielen Beteiligten, kann das nur mit Hilfe [Herv. d. Verf.] der elektronischen Datenverarbeitung und Informationssystemen geleistet werden. Daher spricht man auch von Computer AIDED [Herv. d. Verf.] Facilities Management (CAFM). 85 Ein wesentlicher Aspekt des FM ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Sachressourcen. FM charakterisiert, auch unter anderem aufbauend auf dem Datenmodell, eine Betrachtungsweise über diese Verantwortungsbereichsgrenzen hinaus. 86 Abb. 12 Kernmodell eines FM-Datenmodells Eigene Abbildung nach Nävy, Stellten bisher die einzelnen Fachabteilungen eines Unternehmens, die für sie relevanten Fragen und hielten die dazu erforderlichen Informationen im eigenen Verantwortungsbereich vor, so werden Verwaltungsobjekte im beschriebenen Unternehmen abteilungsübergreifend betreut Vgl. Schulte/Pierschke, 2000, Seite Vgl. Nävy, 2006, Seite 16f. 87 Vgl. Nävy, 2006, Seite Vgl. Nävy. 2006, Seite 16. Seite 36

37 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Die zentrale Verfügbarkeit dieser Daten zur effizienten Bewirtschaftung und Betreuung ist essentiell, dies wiederum setzt eine funktionierende, unternehmensinterne Kommunikation und Information voraus. Prozesse und Abläufe müssen dementsprechend darauf abgestimmt werden. Die Objekte bilden die kleinsten Bausteine der Sachressourcen. Sie liefern die Antwort auf die Frage Was wird bewirtschaftet? Darüber hinaus bilden die Abteilungen mit ihrer Aufbaustruktur [ ] ein wesentliches Element des FM. Die Aufbaustruktur mit den zugehörigen Verantwortlichkeiten beantwortet die Frage nach dem Wer bewirtschaftet? Die einzelnen Abläufe der Bewirtschaftung werden in den FM-Prozessen beschrieben und definieren das Wie wird bewirtschaftet? Sie machen das Wesentliche der Organisation des FM aus. Als weitere Elemente sind noch die Informationen zu nennen, die entlang der Prozesse zu den Objekten, durch die Abteilungen erfasst, ergänzt und verändert werden. 89 Ein heute und in der Zukunft erfolgreiches Unternehmen muss in strategischer, organisatorischer, personeller und technologischer Hinsicht sein Informationsmanagement beherrschen. Je informationsabhängiger ein Unternehmen ist, desto lebenswichtiger ist die Disziplin des Informationsmanagements Wissensmanagement Wissen als wichtigste Ressource der Unternehmen ist in den letzten Jahren in das Zentrum der Aufmerksamkeit von Unternehmen und Wissenschaft getreten. Wissen hat immer schon eine große Bedeutung für die Wettbewerbskraft gehabt, doch werden unter der Überschrift Wissensmanagement jetzt verstärkt Theorien, Werkzeuge und Methoden entwickelt, diskutiert und erprobt, die einen systematischen Umgang mit der Ressource Wissen ermöglichen. 91 Wissensmanagement will die Prozesse gestalten und steuern, die in systematischer Weise die Wissensbasis einer Organisation verändern. Wertvoll wird Wissen, weil es die Voraussetzung für die Bewertung und Vernetzung von neuen Erfahrungen und Informationen ist. Durch seine Personen- und Kontextabhängigkeit, den Bezug zu Erfahrungen, Überzeugungen und Werten, ist es nur schwer greifbar. Tazites Wissen ist personengebundenes, kontextspezifisches Wissen und somit schwer formulierbar und kommunizierbar. Damit sind Know-how sowie Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Individuums gemeint, die sich durch Erfahrungen im praktischen Handeln herausgebildet haben. Die Schwierigkeit, tazites Wissen sichtbar zu machen, verdeutlicht Polanyi, der als Erster die Bedeutung taziten Wissens herausgearbeitet hat, wie folgt: Wir können mehr wissen, als wir sagen können. 92 Explizites Wissen dagegen kann in formalisierter, systematischer Sprache übertragen werden. Z.B. wissenschaftliche Erkenntnisse, die über Veröffentlichungen kommuniziert werden. ( ) Jedoch sind tazites und explizites Wissen keine Alternativen im Wissensmanagement, vielmehr bedingen sie sich gegenseitig für Wissensentstehung und -anwendung in Organisationen Quelle: Nävy, 2006, Seite Vgl. Dippold, 2005, Seite Vgl. Bellman et.al. 2002, zitiert in Krcmar, 2005, Seite Vgl. Polanyi zitiert in Krcmar, 2005, Seite Quelle: Dippold, 2005, Seite 482 Seite 37

38 Theoretisch wissenschaftliche Grundlagen Der Prozess der Wissensschaffung und -vermittlung in Organisationen nimmt immer im taziten Wissen von Individuen seinen Anfang. Ziel des Wissensmanagement ist es deshalb, dieses tazite Wissen zu mobilisieren und durch geeignete Methoden, Strukturen und Werkzeuge eine Verstärkung der Prozesse zu erreichen, so dass nicht nur das Wissen Einzelner, sondern die organisatorische Wissensbasis insgesamt erweitert werden kann. 94 Obwohl nicht selten Wissensnachfrager mögliche Wissensquellen zur Deckung ihres Bedarfs kennen, sind diese Quellen nicht zugänglich. Organisatorische Barrieren (z.b. Abteilungsegoismen) oder direkte individuelle Konkurrenzverhältnisse stehen dem Zugang zu Wissen im Weg. [ ] Daraus ergeben sich Rahmenbedingungen, die die erfolgreiche Einführung von CAFM erst möglich machen. Wissen ist, weil es eine wichtige Ressource ist, für den einzelnen Mitarbeiter wertvoll. Daher sind Organisationsmitglieder nicht immer bereit, Wissen ohne Gegenleistung zu teilen. Die Motivation der Organisationsmitglieder, Wissen anzubieten, wird dann gegeben sein, wenn sie entweder dadurch Reputation im Unternehmen erwerben, konkrete Gegenleistung jetzt oder in der Zukunft vom Nachfrager erwarten können. 95 Die Ausprägung der Fähigkeiten zur Aufnahme, Verarbeitung und zur Nutzung von Informationen und Wissen gibt den Ausschlag für die dadurch generierbaren wirtschaftlichen Erfolge Vgl. Rehäuser/Krcmar, 1996 zitiert in Krcmar, 2005, Seite Vgl. Krcmar, 2005, Seite 484f. 96 Vgl. [ ]. Seite 38

39 Ausgangslage Rahmenbedingungen 4 Ausgangslage Rahmenbedingungen 4.1 Das Unternehmen Unternehmensgeschichte Das Unternehmen wurde 1939 gegründet und fiel damit in eine Ära akuter Wohnungsnot nach dem Krieg. Damals stand die Schaffung von Wohnraum, vor allem von Arbeiterwohnungen im Vordergrund. Vorrangig war die Zweckmäßigkeit, im Laufe der Zeit kam es zu grundlegenden Änderungen, der ästhetische Aspekt gewann an Bedeutung, die Nachfrage nach individueller, qualitativ hochwertiger Architektur stieg. Heute stehen Herausforderungen im Bereich der Ökologie und Ökonomie im Vordergrund. Das Unternehmen baut als gemeinnütziger Wohnbauträger ausschließlich in Niederösterreich, Krems ist der Unternehmensstandort. Wohnobjekte wurden bisher in 64 Gemeinden in 13 Bezirken Niederösterreichs errichtet. Abb. 13 Verteilung Wohnhausanlagen in NÖ Eigene Abbildung Grundsätze gemeinnütziger Bauvereinigungen Für alle Aktivitäten gemeinnütziger Bauvereinigungen (GBV) gelten folgende Grundsätze, die im Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG) verankert sind: Kostendeckungsprinzip: GBV müssen mit ihren Kunden ein angemessenes Entgelt vereinbaren. Dieses darf nicht höher, aber auch nicht niedriger angesetzt werden als sich aus den Kosten der Herstellung bzw. der Bewirtschaftung der Wohnhäuser ergibt. Gewinnbeschränkung: Ertragskomponenten sind Bestandteil der kostendeckenden Preise, sie sind jedoch durch Gesetz und Verordnungen genau festgelegt und in ihrer Höhe begrenzt. Eigenkapital: Durch die wohnwirtschaftliche Tätigkeit erwirtschaften die Unternehmen das notwendige Eigenkapital. Dies ist die günstigste Finanzierungsform für Grundstücksvorsorge, Neubau und Sanierung von Wohnungen. Wird das Eigenkapital innerhalb der gesetzlichen Fristen nicht entsprechend eingesetzt, muss es versteuert werden. Seite 39

40 Ausgangslage Rahmenbedingungen Vermögensbindung: Eigenkapital ist auf Dauer für gemeinnützige Zwecke gebunden. Dies wird durch eine Begrenzung der Gewinnausschüttung an die Eigentümer und durch andere Beschränkungen gewährleistet. 97 Als gemeinnützig wird eine Tätigkeit bezeichnet, die darauf abzielt, das allgemeine Wohl zu fördern. Die Aufgabe eines gemeinnützigen Wohnbauunternehmens besteht im Wesentlichen, in der Errichtung, Werterhaltung und Verwaltung von Wohnungen, Heimen, Garagen, Abstellflächen sowie in begrenztem Umfang auch von Geschäftsflächen. Gesetzliche Grundlage bildet das Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz (WGG). Daraus leiten sich Anforderungen ab, die die Neubautätigkeit beeinflussen. Es muss nach dem letzten Stand der Technik und unter Berücksichtigung zeitgemäßer ökologischer Standards gebaut werden. Die Gebäudebewirtschaftung soll den Richtlinien ökonomischer Effizienz folgen. Ein Hauptkriterium des WGG stellt die Preisbildung bei Eigentums- wie auch bei Mietobjekten dar Förderungsgrundlagen Neubau Das Unternehmen errichtet ausschließlich geförderte Wohnobjekte unter Zuhilfenahme öffentlicher Wohnbauförderungsmittel des Landes Niederösterreich. Diese Begünstigungen fließen in die jeweilige Mietzinsbildung ein. Bevor mit der Errichtung von neuen Wohnungen begonnen werden kann, muss das Projekt dem Gestaltungsbeirat des Landes NÖ vorgelegt werden. Die Grundlage der Förderung bildet die Nachhaltigkeit des Bauvorhabens. Ausstattungen und Baumaßnahmen wie Heizungsanlagen basierend auf erneuerbarer Energie, kontrollierte Wohnraumlüftung, ökologische Baustoffe und Solaranlagen werden dabei in Form eines Punktessystems angerechnet. Nach dem Prinzip: Je mehr Energiesparmaßnahmen, desto höher die Förderung. Im geförderten Neubau sind u. a. die Vorgaben der NÖ Wohnbauförderung zu erfüllen: Reduktion des CO 2 -Ausstoßes durch ökologische Heizsysteme Reduktion von Wärmeverlusten durch Erhöhung der Wärmedämmungen Kontrollierte Wohnraumlüftung mit Wärmerückgewinnung Thermische Solaranlagen Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der in dem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, die den Mitarbeitern auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln. Die Unternehmenskultur ist etwas in der Zeit Gewachsenes, das in einem langen Zeitraum aufgebaut wurde, sie ist wesentlich durch die Visionen und durch das Vorbild der Unternehmensleitung geprägt. Die Ergebnisse, die sich mit einer bestimmten Unternehmenskultur erzielen lassen, sind in der Regel umso günstiger, je besser es der Unternehmensleitung gelingt, die Strategien im Einklang mit der Unternehmenskultur zu formulieren, im günstigsten Fall, wenn sich Strategie und Unternehmenskultur gegenseitig stützen und ergänzen. Die zentrale Frage lautet: Weiß jeder Mitarbeiter, welchen Beitrag er zur Erreichung der angestrebten Marktposition leisten muss? 98 Zur Errichtung, Sanierung und Verwaltung von Wohneinheiten braucht es in erster Linie fachkundige, bestens ausgebildete Mitarbeiter die Mitarbeiter des Unternehmens sind unser größtes Kapital. 97 Vgl. [ ]. 98 Vgl. Hinterhuber, 1992, Seite 33. Seite 40

41 Ausgangslage Rahmenbedingungen Diese Aussage der Führungsebene wird im beschriebenen Unternehmen nicht nur ausgesprochen, sondern auch spürbar gelebt. Arbeitsbedingungen werden evaluiert, dem Stand der Technik und den gesetzlichen Vorgaben entsprechend angepasst. Ein einheitliches Auftreten des Unternehmens nach Außen, über Logos, Kleidung und dementsprechende Dokumente, soll die Wertigkeit einer Corporate Identity 99 für die Führungsebene und die Mitarbeiter signalisieren. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten, Datenschutz hat oberste Priorität. Leistung und Teamgeist bestimmen das Handeln. Verlässlichkeit, gegenseitiger Respekt sowie Fairness und Ehrlichkeit prägt den Umgang mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern. Der Anstieg der Mitarbeiter in den letzten zehn Jahren betrug immerhin 88 Prozent, trotzdem wird versucht die unternehmensinterne Kommunikation, vor allem abteilungsübergreifend aufrecht zu erhalten, um Arbeitsabläufe effizient durchzuführen. Die Weiterbildung wird gefördert und bei Erfolgen auch gefeiert Aufgaben des Unternehmens Die Kernaufgabe des Unternehmens ist es, Menschen, die eine Wohnung suchen, nicht nur mit Unterkünften zu versorgen, sondern ihnen attraktiven Wohnraum zu bieten. Dies geschieht durch Neubau und Generalsanierungen ebenso wie durch den laufend instand gehaltenen und modernisierten Altbestand. Hier wäre noch hinzuzufügen, dass die folgenden, unternehmensbezogenen Abbildungen, Daten enthalten, die im Jahre 2009, zum Anlass der 70-Jahr-Feier des Unternehmens, in einer Festschrift veröffentlicht wurden. Der in der folgenden Abbildung sichtbare Anstieg an zu verwaltenden Einheiten stellt Anforderungen an alle Mitarbeiter im Verwaltungsbereich, die es gilt qualitäts-, kundenorientiert und verantwortungsbewusst zu erfüllen. Es werden nicht nur vom Unternehmen errichtete und im eigenen Besitz befindliche Wohneinheiten betreut, sondern auch Immobilien, die im Besitz von Gemeinden stehen. Verwaltungseinheiten exkl. Stellplätze Einheiten Jahr Abb. 14 Verwaltungseinheiten Eigene Abbildung Der Umfang an gebäuderelevanten Daten ist entsprechend größer geworden. Technische Wohnungsausstattungen, z.b. Komfortwohnraumlüftungsanlagen mit Wärmerückgewinnung erfordern Ressourcen im Bereich der Wartung und Betreuung, die mit den herkömmlichen Heizmethoden nicht nötig waren. Nutzer müssen über den fachgerechten Gebrauch informiert werden. 99 Corporate Identity = Unternehmensidentität, Erscheinungsbild einer Firma in der Öffentlichkeit, Quelle: Duden Fremdwörterbuch, Seite 41

42 Ausgangslage Rahmenbedingungen Die Notwendigkeit von Wartungsmaßnahmen, ev. der Tausch von Gebrauchsmaterialien (z.b. Filter) u.v.a., wird den Kunden erklärt und die Wertigkeit für die Gebrauchstauglichkeit und die Lebensdauer vermittelt. Die Kundenorientierung steht im Mittelpunkt und verlangt ein den Qualitätskriterien entsprechendes Engagement aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Durch das Nichtvorhandensein zentral verfügbarer Daten ist die Möglichkeit umgehend, eine kompetente Auskunft zu erteilen, nicht immer gegeben. Durch den erhöhten Suchaufwand, werden Kunden nicht, wie von ihnen erwartet, informiert und fühlen sich nicht entsprechend betreut. Eine Analyse der unternehmensinternen Ablaufprozesse ist unabdingbar, um diesen Anforderungen gerecht zu werden und um eine strukturierte Erfassung und Eingabe der gebäuderelevanten Daten zu ermöglichen. Eine weitere Anforderung besteht darin, dass auf die benötigten Daten zum richtigen Zeitpunkt zentral zugegriffen werden kann. Die Einführung von CAFM bildet damit die Grundlage, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das sowohl den Anforderungen und Erwartungen der internen Kunden (Mitarbeiter) als auch den externen Kunden (Mieter/Eigentümer, Behörden, Firmen, etc.) entspricht. Das gestiegene Neubauvolumen (pro Jahr werden durchschnittlich 250 Neubau-Wohneinheiten übergeben), die unterschiedlichen Entfernungen zum Unternehmensstandort, bewirken eine zeit- und personalintensive Betreuung, der zu verwaltenden Wohnungsanlagen. Dementsprechend wurde auch die Anzahl der Mitarbeiter erhöht. Bauvolumen Personalstand in Euro ,00 40 Mitarbeiter , , Jahr Jahr Abb. 15 Bauvolumen in Euro und Entwicklung des Personalstands Eigene Abbildung Die daraus erwachsenen Umstrukturierungen hatten zur Folge, dass teilweise Unklarheiten in den Verantwortungsbereichen und Zuständigkeiten entstanden. Die Einführung von CAFM hat auch zum Ziel, im Zusammenhang mit den vorbereitenden Maßnahmen, die Zuständigkeiten neu zu definieren, transparente klar umrissene Verantwortungsbereiche zu schaffen. Es entsteht unternehmensintern Klarheit für Mitarbeiter und Führungskräfte, hier könnte von einem Erfolgsfaktor gesprochen werden. Durch den raschen Anstieg der zu verwaltenden Wohneinheiten und der Mitarbeiter war eine Änderung der Unternehmensstruktur nötig, daher wurde die im Folgenden beschriebene Unternehmensstruktur geschaffen. Seite 42

43 Ausgangslage Rahmenbedingungen Unternehmensstruktur Das Unternehmen ist eine Aktiengesellschaft und wird von zwei Vorstandsdirektoren (Bereich Rechnungswesen, Immobilienmanagement und Bereich Baumanagement) geleitet Stufen der Einführung Unternehmen/Abteilungen Es ist vorgesehen in der 1. Stufe der Einführung, in den Verwaltungsabteilungen mit angeschlossenem Rechnungswesen und der Abteilung Projektentwicklung (Siehe folgende Abbildung) mit der Implementierung von CAFM zu beginnen. Der Abteilung Projektentwicklung steht das Privileg der Geburtsstunde des Bauprojektes zu, und dies wird in der Einführungsstrategie als bedeutend angesehen. Abb. 16 Unternehmensstruktur Organigramm Eigene Abbildung Die Bestandnehmer- und Unternehmensbuchhaltung (Domizil) wird mit einer Schnittstelle zu CAFM verbunden. Wobei ein Datentransfer ausschließlich zu CAFM stattfinden soll, um z.b. bei einem Mieterwechsel die aktualisierten Daten an CAFM zu übertragen. Die Aktualisierung soll ein Mal pro Tag erfolgen. In der 1. Stufe ist vorgesehen zehn Lizenzen zu erwerben. In der 2. Stufe ist geplant, unternehmensweit Zugriff auf CAFM zu haben. Die Einbindung der internen Anlagenbetreuung sowohl Haustechniker als auch Hausbesorger/-betreuer ist über die Abteilungen Immobilienverwaltung Miete/Eigentum geplant. Durch den Umstand bedingt, dass Haustechniker und Hausbetreuer selten im Unternehmen anwesend sind, wird die Informationsweiterleitung vorerst über das Verwaltungsbüro stattfinden. Eine webbasierte Lösung wird eventuell in der 2. Stufe implementiert, um einen externen, ortsunabhängigen Zugriff zu Daten und Informationen, auch für die Immobilienverwalter zu ermöglichen. Um den nachhaltigen Wert der Daten und Informationen sicherzustellen, wird in der zweiten Stufe ein Dokumentenmanagementsystem zur Datenarchivierung implementiert. Seite 43

44 Ausgangslage Rahmenbedingungen Unternehmensorganisation Die Unternehmensorganisation stellt einen Ordnungsrahmen dar, der dazu dienen soll, die Unternehmensziele zu erreichen. Die Gestaltung dieses Ordnungsrahmens ist Gegenstand der Unternehmensorganisation. Diese soll ein optimales Zusammenwirken von Personen, Sachmitteln und Informationen sicherstellen. Die Unternehmensorganisation ist letztlich ein abstraktes Phänomen. Niederschriften, wie beispielsweise Organigramme, sind ein wesentliches Instrument, um diese Bereiche darzustellen. Diese geben in grafischer Form Auskunft darüber: welche Personen bzw. Stellen vorhanden sind (Spezialisierung bzw. Aufbau des Unternehmens) sowie in welcher Beziehung diese Personen zueinander stehen (Koordination und Kommunikation) 100 Ablaufpläne stellen lediglich Oberflächenmerkmale der Unternehmensorganisation dar, können allerdings das komplexe Phänomen niemals vollständig beschreiben oder wiedergeben. 101 Um CAFM erfolgreich einzuführen ist die Beschreibung der Aufgaben und Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters und eine detaillierte Analyse der Arbeitsabläufe von entscheidender Bedeutung Aufbauorganisation Die Summe der Maßnahmen zur Regelung von Abläufen durch Arbeits- oder Verfahrensanweisungen wird als Aufbauorganisation bezeichnet. Sie beinhaltet im Sinne eines Regelkreises die Prozesse der Planung, Abstimmung, Entscheidung, den Soll-Ist-Vergleich, die Abweichungsanalyse, das Vorschlagen/Abstimmen und Entscheiden von Anpassungsmaßnahmen zur Steuerung des Ist-Ablaufes zwecks Erreichung der Ablaufziele. 102 Eine Organisation lässt sich als ein ihrer Umwelt gegenüber offenes System verstehen, das langfristig existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt, also ein soziales Gebilde ist und eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ablauforganisation Die Ablauforganisation bestimmt den Arbeitsprozess, die einzelnen Aufgaben des Unternehmens werden zeitlich und räumlich verteilt. 104 Durch die Aufbauorganisation werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter in einem Unternehmen oder der Beteiligten an einem Projekt festgelegt. Grundsätze sind eine eindeutige Schnittstellenabgrenzung, die Festlegung von Weisungs-, Entscheidungs- und Zeichnungsbefugnissen sowie Informationspflichten, die Ausgewogenheit von Leistung und Vergütung und die Bestimmung von Haftungs- und Gewährleistungsansprüchen. 105 In Vorbereitung der Einführung von CAFM ist es erforderlich den Prozess Posteingang neu zu strukturieren. War es bislang üblich, die überwiegend (außer Zeitschriften, Werbung oder direkt an Mitarbeiter adressierte Post) eingehende Post inkl. Eingangsrechnungen direkt an die Vorstände weiterzuleiten, muss dieser Ablauf neu organisiert werden. Die Bereitstellung der erforderlichen technischen Infrastruktur (Scanner) und die realistische Einschätzung der personellen Ressourcen wird Voraussetzung sein, um die nahtlose Implementierung der Daten und Informationen zu gewährleisten. 100 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite 243f. 102 Quelle: GEFMA 912-1:2006, Seite Vgl. Schuler, 1993, Seite Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite Quelle: GEFMA 912-1:2006, Seite 7. Seite 44

45 Ausgangslage Rahmenbedingungen Umfeld- und Unternehmensanalyse Die Umfeld- bzw. Unternehmensanalyse dient im Rahmen der strategischen Planung zur Beschaffung der notwendigen Informationen zur Formulierung der Unternehmensstrategien. Es werden zwei Arten von strategischen Analyse-Verfahren unterschieden: die bereichsspezifische Analyse-Technik: wie z.b. die Markt- und Umfeldanalyse die integrative Analyse-Technik: wie z.b. die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse 106 ) Abb. 17 Umfeld- und Unternehmensanalyse Eigene Abbildung Im Ergebnis dieser Umfeld- und Unternehmensanalyse ist eine Unternehmensstrategie zu formulieren, die im Sinne der Unternehmenszielerreichung die Risiken aus dem Umfeld und die Schwächen des eigenen Unternehmens reduziert sowie die Chancen aus dem Umfeld und die Stärken des eigenen Unternehmens nützt. 107 Die Unternehmensanalyse als strategisches Instrument zur Planung von unternehmensinternen Maßnahmen soll im Hinblick auf die Implementierung von CAFM die vorhandenen Grundvoraussetzungen definieren. Die technische Infrastruktur wird an die System-Anforderungen angepasst. Leistungsfähige Hardware (Server) und Standards der IT-Sicherheit sind zu gewährleisten, um zeitund kostenintensive Störungen zu verhindern. Die zur Verfügung stehenden Personenund Zeitressourcen sind unabdingbar den Erfordernissen entsprechend anzupassen. In der Literatur wird darauf verwiesen, dass ein Mangel an Personen- und Zeitressourcen einen kritischen Erfolgsfaktor in Implementierungsphasen darstellt. Nähere Erläuterungen zur Unternehmensanalyse und den daraus resultierenden Stärken und Schwächen werden im Abschnitt SWOT-Analyse der IST-Situation beschrieben. 106 SWOT = Stärken/Strenghts, Schwächen/Weaknesses, Chancen/Opportunities, Risiken/Threats. 107 Vgl. [ ]. Seite 45

46 Ausgangslage Rahmenbedingungen Das Unternehmen, als gemeinnützige Wohnbaugesellschaft in Niederösterreich, teilt sich laut GBV (Österreichischer Verband gemeinnütziger Bauvereinigungen) der Dachorganisation der gemeinnützigen Bauvereinigungen, in Niederösterreich (NÖ) mit weiteren 27 Unternehmen, die gemeinnützig tätig sind, den Markt. Im Ranking im Land NÖ ist das Unternehmen unter den fünf größten Bauvereinigungen situiert. 108 Als wichtige Umweltfaktoren für die Fortsetzung der Bautätigkeiten und Sanierungen ist die Wohnbauförderung des Landes NÖ anzusehen. Niedrige Verzinsung, lange Laufzeiten der aufgenommenen Darlehen und die Zuschüsse des Landes NÖ ermöglichen eine spürbare Reduzierung der monatlichen Aufwendungen für die Kunden. Laut Schnellerhebung 2008 (Stand März 2009) des Verbandes gemeinnütziger Bauvereinigungen 109 hat die Bautätigkeit in NÖ in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren im Vergleich zu den anderen Bundesländern einen überproportionalen Zuwachs zu verzeichnen. Jedoch ist auf Grund der wirtschaftlich angespannten Situation mit einer Stabilisierung auf dem erreichten hohen Niveau von durchschnittlich errichteten Wohnungen zu rechnen (verwaltete Einheiten insgesamt in NÖ , Stand Ende 2006). Unter fremde Wohnungen werden Wohnungen verstanden, die für Gemeinden verwaltet werden und nicht im Besitz der Unternehmen sind. Verwaltete Wohnungen NÖ zum Einheiten gesamt in NÖ Eigene Miet/Genoss. Whg Fremde Mietwohnungen (Künftige) EigentumsWhg Abb. 18 Von Gemeinnützigen Wohnbaugesellschaften verwaltete Einheiten in NÖ Eigene Abbildung 110 Ökologische Maßnahmen werden in den Bereichen Neubau (ökologische Baustoffe, Wärmedämmungen, Thermische Solaranlagen, etc.) und Altbestand (Fenstertausch, Vollwärmeschutz, etc.) umgesetzt. Im Sinne der Kunden ist die ökonomische Ausrichtung nötig, um leistbares Wohnen zu ermöglichen. Um Leistungen qualitativ hochwertig zu erbringen, ist das Unternehmen auch von der Verlässlichkeit und Kompetenz der beauftragten Firmen abhängig. Kunden messen ihre Zufriedenheit in dem Grad, der die Erfüllung ihrer Erwartungen entspricht MTO-Konzept als Grundlage der Einführungsstrategie Um die Einführung eines neuen Softwareproduktes erfolgreich durchzuführen, sind die Betrachtung des Unternehmens und die Analyse der beeinflussenden Faktoren von entscheidender Bedeutung. Die Interpendenzen 111 zwischen Mensch-Technik-Organisation sind auch von Zielen und Visionen geprägt. 108 Quelle: Telefonat mit Fr. Mag. Bauer, Leiterin d. Wohnwirtschaftlichen Referates, GBV, am Vgl. geschützter Bereich für Mitglieder, [ ]. 110 Quelle: Verbandstatistik 2006, Die gemeinnützige Wohnungswirtschaft in Zahlen, GBV. 111 Interdependenz = auf Wechselwirkung beruhende gegenseitige Abhängigkeit, Quelle: meyers.de/wissen/interdependenz, [ ]. Seite 46

47 Ausgangslage Rahmenbedingungen Im Sinne des ganzheitlichen MTO-Konzeptes Mensch-Technik-Organisation erklärt Ulich: MTO geht vom Primat der Aufgabe aus. Abb. 19 Das ganzheitliche MTO-Konzept (nach Ulich, 1997, S.10) 112 Die Arbeitsaufgabe verknüpft einerseits das soziale mit dem technischen Teilsystem, sie verbindet andererseits den Menschen mit den organisationalen Strukturen. Das MTO-Konzept kann daher als soziotechnisches Analyse-, Bewertungs- und Gestaltungskonzept gelten, in dem die zu bewältigende Aufgabe den Kern bildet. 113 Wie in Abb. 17 Umfeld- und Unternehmensanalyse dargestellt, sieht der Verfasser eine große Bedeutung in der Formulierung von Zielen und in der Erarbeitung von Visionen. Nicht nur der Mensch benötigt Ziele, um motiviert seine Aufgaben zu erfüllen, Prozesse werden durch Ziele gesteuert, Organisationen benötigen gemeinsame Ziele, die durch die Führungsebene kommuniziert und vorgegeben werden. Die Bereitstellung von geeigneter Hardware und Software kann ohne die Vorgabe von Anforderungen und der genauen Definition, welche Zwecke sie erfüllen soll, nicht effizient genützt werden. Visionen schaffen die Basis, um Veränderungen bei den Menschen, in den Prozessen und in der Organisation erfolgreich durchzuführen. Die Aktualität der IT-Architektur ist einem rasanten Wandel unterworfen, hier gilt es vorausschauend zu planen. Es liegt nicht im Sinne des Autors das MTO-Konzept verändern zu wollen, sondern die Bedeutung von Zielen und Visionen im Zusammenhang mit dem Konzept anzuführen Ziele des Unternehmens für die Zukunft Die Bedürfnisse der Kunden bestmöglich abzudecken Wohnungssuchende durch fachkundige Mitarbeiter informieren Einsatz der Förderungsmöglichkeiten im Sinne der Kunden Kostengünstige monatliche Belastungen in Verbindung mit den rechtlichen Möglichkeiten der Gemeinnützigkeit und den Landes- und Gemeindeförderungen gestalten Die Bautätigkeit qualitativ hochwertig nach dem letzten Stand der Technik fortsetzen und erfolgreich umsetzen sowie die Nachhaltigkeit sichern Verwaltungsdienstleistungen im Miet- und Eigentumsbereich kundenorientiert fortsetzen Rahmenbedingungen für ein sicheres und leistbares Wohnen gewährleisten Intensive Zusammenarbeit mit dem Land Niederösterreich und den Gemeinden Laufende Weiterbildung im Dienste unserer Kunden Motivation der Mitarbeiter durch hervorragende Arbeitsbedingungen 112 Quelle: Ulich (1997) in Majumdar, 2005, Seite Vgl. Ulich (1997) in Majumdar, 2005, Seite 41. Seite 47

48 Ausgangslage Rahmenbedingungen Visionen Ohne Träume verhungern Visionen Ohne Visionen finden sich keine Ziele Ohne Ziele gibt man auf, bevor begonnen wurde. (Waldefried Prechtl) 114 In einem rauer gewordenen wirtschaftlichen Klima lassen sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile nur durch Visionskraft und Initiative erzielen. Das Wesen einer Vision liegt in den Richtungen, die sie weist, nicht in den Grenzen, die sie setzt. Sie liegt in dem, was sie ins Leben ruft, nicht in dem, was sie abschließt, in den Fragen, die sie aufwirft, nicht in den Antworten, die sie für diese findet. [Herv. d. Verf.] Die Vision ist ein wichtiges Führungsinstrument, um neue Werte in die Unternehmenspolitik und -kultur zu bringen. Sie erschließt neue Horizonte, die die strategische Ausrichtung des Unternehmens, als Ganzes oder einzelne Abteilungen verändern können. 115 Die Einführung eines CAFM-Systems führt in der Regel zu großen Veränderungen in den betroffenen Unternehmensbereichen. Eine klar definierte und verständliche Vision gibt allen Betroffenen Orientierung und Richtung im Veränderungsprozess. Die Vision muss aufzeigen, wie durch die Einführung eines CAFM-Systems in den nächsten Jahren gearbeitet werden soll und welcher Nutzen sich hieraus ergibt. 116 Das Top-Management muss ein klares Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen des CAFM-Systems entwickeln, hieraus eine entsprechende Vision ableiten und diese an alle betroffenen Mitarbeiter kommunizieren. Es muss weiterhin deutlich herausgestellt werden, warum die Software eingeführt wird und welche kritischen Anforderungen an das Unternehmen gestellt werden IST-Situation am Beispiel Übergabe Neubauprojekt Mit der Beschreibung der IST-Situation wird das Ziel verfolgt, ein umfassendes Bild über die vorherrschende Situation aufzunehmen. Bevor weitere Vorgangsweisen geplant werden können, sind Informationen über existierende Strukturen, Informationsflüsse, Rahmenbedingungen und Verbesserungsmöglichkeiten nötig Das Beispiel Abb. 20 Neubauprojekt Quelle: Foto GEDESAG, WHA Hausleiten 114 Quelle: [ ]. 115 Vgl. Hinterhuber, 1992, Seite 41f. 116 Vgl. Al-Mashari, 2003 in Kohnke/Bungard, 2005, Seite Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 44. Seite 48

49 Ausgangslage Rahmenbedingungen Wohnhausanlagenübergaben erzeugen eine Fülle von neuen Daten und Informationen über die Immobilie, die Nutzer (Mieter/Eigentümer), die technische Gebäudeausrüstung, Flächen, rechtliche Unterlagen, Firmenlisten, Wartungsverträge und Gewährleistungsfristen, um nur einige anzuführen. Dr. Floegl/Mag. Lettenbichler beschreiben in ihrer Publikation FM Eine Erfolgsgeschichte mit Zukunft exakt die Problematik, mit der Immobilienverwaltungen konfrontiert sein können: Bis vor zehn Jahren wurden Architekten und Fachplaner beauftragt, ein Gebäude zu planen und fertig zu stellen. Inbetriebnahme und Nutzung war für die Planer kein Thema. Wurde nun ein solches Gebäude übergeben, gab es immer eine Zäsur: Fast alle bis zu diesem Zeitpunkt handelnden Personen verschwanden buchstäblich aus dem fertigen Gebäude. Mit ihnen zerstreute sich auch das Wissen um das Gebäude, nicht aktualisierte Ausführungspläne und mehr oder weniger umfangreiche Baubeschreibungen blieben zurück. Neue Betreiber, Personen und Nutzer kamen in das Gebäude und mussten sich mit Realitäten abfinden und diese kostengünstig betreiben und bestmöglich nutzen. Aus der lebenszyklischen Betrachtung ist diese Zäsur unverständlich und schadet allen Beteiligten. Sie verbaut den Betreibern und Nutzern den Zugang zu Planungs- und Errichtungswissen und sie verhindert die Rückkoppelung der Erfahrungen aus Nutzung und Betrieb für die Planung und Errichtung. 118 Um diese angeführten vielfältigen Problembereiche umgehen zu können, wird im beschriebenen Unternehmen während der Errichtungsphase ein hauseigener Bautechniker mit der Begleitung bzw. Bauleitung des Bauvorhabens betraut. Er ist es auch, der zum Zeitpunkt der Baufertigstellung, die Übergaben an die Nutzer, in Zusammenarbeit mit den zuständigen Immobilienverwaltern durchführt und damit die Wohnhausanlage an die Immobilienverwaltung zur Betreuung übergibt. Das Bild zeigt, als Beispiel, die Wohnhausanlage in Hausleiten, NÖ. Wie bereits in der Unternehmensdarstellung angeführt, werden pro Jahr ca. 250 neu errichtete Wohneinheiten an die Immobilienverwaltungen Miete/Eigentum übergeben. Der Großteil der Neubauten wird von Generalunternehmern durchgeführt. Hier beginnt die Problematik, wenn nicht schon in den Ausschreibungsunterlagen genau definiert wird, in welchen Standards (Dateiformaten) Pläne, Bedienungsanleitungen, Prüfprotokolle, etc. zu liefern sind, ist davon auszugehen, dass Pläne und andere Unterlagen, in Papierformat, übergeben werden Datenherkunft Das Neubauprojekt wird in den Abteilungen Projektentwicklung, Vorstand Baumanagement und in der Abteilung Haustechnik begonnen. Die grundlegenden Objektstammdaten sind ab diesem Zeitpunkt vorhanden. Nach Beauftragung eines Generalunternehmers bzw. errichtet die Abteilung Baumanagement selbst die Immobilie, wird in der Abteilung bzw. Vorstand Immobilienmanagement/Rechnungswesen mit der Kalkulation und den Finanzierungsgrundlagen und modalitäten (unter Berücksichtigung des Bauträgervertragsgesetzes 119 ), begonnen. Nutzflächen und sonstige Flächen werden nach Übermittlung durch den Planer in die Finanzierungstabelle mit aufgenommen. Parallel dazu wird eine Broschüre erstellt mit genauer Baubeschreibung, Wohnungs- und Lageplänen. Diese Broschüre ist Vertragsbestandteil und dient als Informationsgrundlage für die Wohnungsberatung, die die Vermarktung bzw. Vermietung der Wohneinheiten zur Aufgabe hat. Zu diesem Zeitpunkt wird bereits der zuständige Immobilienverwalter zugezogen, um eventuelle Korrekturen in der Planung durchführen zu können. Planungsfehler, die eine problematische Betreuung der Wohnhausanlage oder einen kritischen Kostenfaktor in der Bewirtschaftung verursachen, damit schon präventiv zu verhindern. 118 Vgl. HLK, FM Sonderausgabe 5/2007, Seite Bauträgervertragsgesetz (BTVG) letzte Änderung , BGBl. 56/2008. Siehe Glossar Seite 97. Seite 49

50 Ausgangslage Rahmenbedingungen In der folgenden Abbildung wird die Datenherkunft im Zusammenhang mit der Neuübergabe einer Wohnhausanlage dargestellt. Der Verfasser erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit der angegebenen Unterlagen, es soll nur den Ablauf skizzieren, den Daten und Unterlagen im beschriebenen Unternehmen nehmen, um in die zuständige Abteilung Immobilienverwaltung zu gelangen. Schon während der Bauphase werden Mietverträge abgeschlossen, und vor Fertigstellung der Wohnhausanlage werden durch die Immobilienverwaltung, diverse Werk-, Dienst- und andere Verträge abgeschlossen (Wartung, Reinigung, Entsorgung, Betreuung Außenanlagen, etc ). Abb. 21 Datenherkunft Datenablage Eigene Abbildung Aktuelle Methoden der Datenerhebung und Dateneingabe Die immobilienrelevanten Daten werden, zum Großteil in Papierform (Ordner), an die Hausverwaltung weitergeleitet. Das Rechnungswesen arbeitet mit einem effizienten Software-Produkt, welches auch den Mitarbeitern, mit unterschiedlichen Rechten (schreiben, lesen, etc.), zentral zur Verfügung steht. Im Verwaltungsbereich Miete wird mit Insellösungen (Datenbanken, Excel-Tabellen, Word-Objektdateien immer dem Objekt zugeordnet) gearbeitet. Die Gebäudestammdaten, Anzahl der Wohnungen inkl. topographische Angaben, technische Anlagen, Versicherungspolizzen, Schließanlagennummer, Entsorgungs- und Reinigungsdaten, die Finanzierung des Objektes und die Darlehenskonditionen werden in einer Objektdatei (doc) gespeichert. Die Unterlagen, auch Bestandspläne, zu den gebäuderelevanten Vorgängen werden in Papierformat in sogenannten Haus- und Korrespondenzordnern abgelegt. Die Vollständigkeit ist gegeben, jedoch ist die Verwendung der Unterlagen mit einem erhöhten Suchaufwand verbunden. Abteilungsübergreifende Informationen sind dann meist nur in der verwaltenden Abteilung vorhanden. Seite 50

51 Ausgangslage Rahmenbedingungen Basis für Verbesserungen Nach Betrachtung der Datengenerierung ergeben sich Verbesserungspotenziale. Als Vorbereitung für die Einführung von CAFM können beispielhaft folgende Maßnahmen durchgeführt werden Zusammenführen vorhandener Daten Im Zuge der Vorbereitungsarbeiten wird das Zusammenführen der gebäuderelevanten Daten, die Fülle der unterschiedlichsten Listen und Datenbanken zum Vorschein bringen. Das Vorhandensein von redundanten Daten kann mit Sicherheit angenommen werden. Ob Schließpläne oder Aufstellungen von Versicherungspolizzen, jede Abteilung hat eigene Listen, die Zeitressourcen der Mitarbeiter in Anspruch nehmen und zu keiner Wertschöpfung beitragen. In den letzten Jahren wurde ein neues Ablagesystem im Netzwerk aufgebaut, der zentrale Zugang zu abteilungsübergreifenden und immobilienbezogenen Basisinformationen ist möglich. Die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche sind aber nicht eindeutig definiert, und somit ist die Pflege und Aktualisierung nur teilweise erfolgt. Die Zugriffsmöglichkeit auf zentral verfügbare gebäuderelevante Daten ist nicht ausreichend und für eine effiziente Betreuung und Bewirtschaftung der Immobilien nur bedingt geeignet Auftragsverfolgung Die Auftragsverfolgung ist in der gegenwärtigen Situation nicht transparent genug. Durch die zunehmende Unternehmensgröße war es nötig, die Abteilungen auch räumlich voneinander zu trennen. Der interne Kommunikations- und Informationsfluss wurde dadurch geändert. Früher wurden die Vorgänge durch den räumlichen Zusammenhang in der Abteilung kommuniziert. Die Häufigkeit von irrelevanten bzw. zu häufig durchgeführten Tätigkeiten war daher dementsprechend geringer. So ist durch die räumliche Entfernung eine Information der Mitarbeiter nur ineffizient. Fallweise sind Doppelbeauftragung von z.b. Rohrgebrechen kaum zu verhindern. Die Meldungen werden zumeist von verschieden Betroffenen durchgeführt, jeder übermittelt sein Anliegen einem anderen Mitarbeiter der Verwaltung. Da die Betreuung der Kunden oberste Priorität besitzt, werden möglicherweise verschiedene Installationsfirmen mit der Behebung des Gebrechens beauftragt. Die, für das Unternehmen, zusätzlich entstehenden Kosten sind künftig durch die aktuell abrufbare Auftragsverfolgung mit CAFM vermeidbar, da der Ablauf nachvollziehbar ist Datenstandards und Auswertungen Auswertungen sind derzeit nur mit erhöhtem Zeitaufwand durchzuführen, damit ist eine flexible Reaktion z.b. auf gehäuft auftretende Anlagenstörungen erst im Zuge der Betriebskostenabrechnung möglich. Die Höhe der Wartungs- bzw. Instandhaltungskosten im laufenden Abrechnungsjahr werden erst dann sichtbar. Adressenbezeichnungen müssen einheitlich verwendet und mit den Bezeichnungen des zentralen Melderegisters (ZMR) abgeglichen werden, da die Verwendung des digitalen Grundbuchs oder z.b. der Abruf von Kataster- oder Lageplänen nur über die exakt gleich bezeichneten Begriffe wesentlich schneller möglich ist. Auch die Angabe von bestimmten Dateiformaten für Planunterlagen in den Anbotsausschreibungen wird als notwendig angesehen. In Anbetracht der rechtlichen Bedeutung, fehlender oder nur unzureichend aktueller Daten können erhebliche monetäre Schäden entstehen. Wenn Gewährleistungsfristen übersehen werden oder befristete Mietverträge nicht rechtzeitig gekündigt werden. Ein erhöhter Suchaufwand führt zu Einschränkungen der Ressource Zeit, die im Falle von zentral verfügbaren Daten für die qualitätsorientierte Erfüllung anderer Aufgabenstellungen zur Verfügung steht. Seite 51

52 Ausgangslage Rahmenbedingungen Anforderungen an CAFM Verbesserungen im Informations- und Datenmanagement sind einerseits durch eine adäquate Softwarelösung und die Änderung der bestehenden Methoden und Prozesse der Datengenerierung zu erzielen. CAFM als Werkzeug andererseits kann nur im Zusammenhang mit optimierten Prozessen und der Akzeptanz und Fachkompetenz der Endanwender zum Erfolg führen. In der Folge werden Anforderungen an CAFM beschrieben. Bereiche, die durch Auswertungen und Transparenz, als Grundlage zur Entscheidungsfindung dienen sollen, werden angeführt. Anforderungen: 1. Stufe der Einführung Zentrale Verfügbarkeit wichtiger gebäuderelevanter Daten Benutzerfreundliche Bedienbarkeit Beachtung der Software Ergonomie Eindeutliche Begrifflichkeit Datenstruktur, Festlegung Datenkategorien Integrationsmöglichkeit in bestehende Software-Architektur/Schnittstellen Integrierbare Dokumentvorlagen Objektzugeordnete Ablage von Korrespondenz, Behördenschreiben, etc Objektzugeordnete Verträge, Versicherungen, Bescheide, etc Wiedervorlagefunktion, Wartungskontrolle Firmendaten Auftragsverfolgung Objektzugeordnete CAD Pläne, Wohnungspläne, Außenanlagen, etc Schnittstelle zu betriebswirtschaftlichem Programm 2. Stufe der Einführung Dokumentenmanagement Datenarchivierung im Sinne der Nachhaltigkeit um die Verfügbarkeit von lesbaren Dateiformaten zu gewährleisten Elektronische Signatur Rechtssicherheit Webbasierte Lösungen für Kunden und Mitarbeiter 120 Auswertungen bzw. Transparenz: Bewirtschaftungskosten Finanzierung Darlehen Sanierungsvolumen Bestandseinheiten, Neubauobjekte Flächen Störungshäufigkeit Instandhaltungsplanung Gewährleistungsverfolgung Mängelbehebung Prüfpflichten Wartungstermine Kostenvergleich verschiedener Firmen Allgemeine Anforderungen: Datensicherung Voraussetzung im IT-Bereich schaffen, Hardware Unterstützung der Prozesse Strukturierter Aufbau, schneller Zugriff zu Daten Einfache Bedienung Support - Schulung 120 Z.B. mittels PDA = Personal Digital Assistant, tragbarer Computer, mit einem schnell startenden Betriebssystem, z.b. für Aufgabenverwaltung, schnelle Erfassung vor Ort. Quelle: [ ]. Seite 52

53 Ausgangslage Rahmenbedingungen 4.3 Erfahrungen ausgewählte Studien Nach Darstellung der IST-Situation des Unternehmens, Definition der Ziele und den Bedarf bzw. Anforderungen an CAFM wird anhand themenrelevanter Literatur und ausgewählter Studien überprüft, inwieweit bereits empirische Studien durchgeführt wurden, die den Themenbereich der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit behandelt. Hier wäre noch anzuführen, dass die Auswahl der Studien nach den Kriterien, Einführung von CAFM und Software-Einführung mit Change Management getroffen wurde. Hierzu wäre noch hinzuzufügen, dass der Verfasser der Ansicht ist, dass jede Software- Einführung auf Grund unterschiedlicher Rahmenbedingungen als einzigartig zu betrachten ist. Es daher auch neben bereits erforschten allgemein gültigen Faktoren nicht möglich sein wird, für jede Implementierung nach ein- und demselben Kochrezept vorgehen zu können. Weltweit werden pro Jahr Milliardensummen für die Einführung von unternehmensweiten Softwarepaketen ausgegeben. Solche Software-Systeme haben eine zentrale strategische Bedeutung in Unternehmen, da damit Informations- und Kommunikationsprozesse, logistische und finanztechnischen Abläufe gesteuert werden. In Anbetracht der Bedeutung, vor dem Hintergrund des finanziellen Aufwandes, die auf Unternehmen bei der Einführung zukommen, müsste ein intensives Interesse daran bestehen, die Frage zu überprüfen, ob die erwarteten Effekte eingetreten sind, ob die Implementierung erfolgreich war oder misslang. Erstaunlicherweise finden sich in der einschlägigen Literatur zu dieser essentiellen Thematik aber nur sehr wenige Arbeiten. Hier geht es nämlich um die Kernfrage, wie generell eine neue Technik eingeführt wird und inwieweit dieser Prozess allzu oft einseitig durch die Techniker-Brille gesehen und dementsprechend technokratisch gestaltet wird. Implementierungs- und Akzeptanzprobleme sind in dieser Weltsicht nicht vorgesehen. Daraus folgend sind auch Evaluationsstudien geschweige denn flankierende so genannte Change Management-Aktivitäten obsolet. 121 Walter Bungard stellt in seinem Buch SAP-Einführung mit Change Management (2005) die kritische Frage, warum eine Betrachtung der Probleme und damit die Effizienz von Software-Systemen in der einschlägigen Literatur bisher eher vernachlässigt wurden. Hauptursache für ihn ist die so genannte Determinismustheorie, nach der sich alle organisatorischen Anpassungs- und Gestaltungsmaßnahmen dem Primat der Technik unterwerfen müssen und das Handeln der Beteiligten beeinflussen. Daraus leitet er sein Plädoyer für eine stärkere Berücksichtigung des sozialen Systems bei der Implementierung von Software ab. 122 Die Betrachtung der sozialen Systeme, der humanen Faktoren wie Angst, Widerstand oder Verunsicherung, Wünsche, Erwartungen und die Auswirkungen von Unternehmensleitbildern, Visionen und Unternehmenskultur als entscheidende Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg näher zu erforschen, sieht der Verfasser der vorliegenden Arbeit als bedeutend und spannend an. Die Vorbereitung der Einführung von CAFM aus dem Blickwinkel des nichttechnischen Umfeldes, also durch das Vorhandensein einer veränderungsfreundlichen und Mitarbeiter-orientierten Unternehmenskultur, erfolgreich durchzuführen. 121 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 8. Seite 53

54 Ausgangslage Rahmenbedingungen An Hand der relevanten, themenbezogenen Literatur werden vom Verfasser Studien verglichen, die sich sowohl mit der Einführung von ERP-Systemen (Enterprise Resource Plannig) 123 z.b. die Softwarepakete von SAP (einer der bekanntesten Hersteller) auseinander gesetzt haben als auch Studien bzw. Fallbeispiele, die sich mit der Einführung von CAFM-Systemen im mitteleuropäischen Raum befassten. Für den Verfasser ist es nicht ausschlaggebend ausschließlich die Einführungsstrategien gleichartiger Software-Systeme zu untersuchen, da es Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit sein soll, den Weg zur Einführung einer Software in einem Unternehmen, mit den damit verbundenen Veränderungen und Anforderungen an das soziale Umfeld, also Mitarbeiter und Führungskräfte, zu untersuchen, um Faktoren und Vorgangsweisen zu identifizieren, die zum Scheitern eines Projektes oder zur erfolgreichen Implementierung der Software führen können Einführung von IT-Systemen Erreichung der Ziele Wenn neue IT-Systeme eingeführt werden, bleibt der Nutzen der Software allerdings häufig hinter den Erwartungen der Unternehmen zurück. Es stellt sich daher die Frage, warum die Ziele von Software-Projekten häufig nicht erreicht werden. Es gibt mehrere Gründe, die eine plausible Erklärung dieser Sachlage liefern können. Die Probleme sind jedoch häufig nicht auf technische Unzulänglichkeiten zurückzuführen. Vielmehr werden der Einfluss und die Konsequenzen einer Software-Implementierung auf die einführende Organisation und deren Mitarbeiter unterschätzt oder übersehen. Die Implementierung einer neuen Software bringt meist einen Wandel der Organisationsstruktur und -kultur sowie in den Geschäftsprozessen mit sich. Arbeitsabläufe werden neu definiert, die Prozesse entsprechend neu gestaltet. Der integrative 124 Ansatz verlangt von den Mitarbeitern neue Denk- und Verhaltensweisen sowie neue Wege der Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter müssen lernen in Prozessen zu denken, um die neuen Arbeitsabläufe zu verstehen. Die Erreichung der mit der Implementierung verbundenen Ziele erfordert eine, den Vorgaben entsprechende, Eingabe und Pflege der Daten in das System durch die Mitarbeiter. Diese Aspekte führen zu Unsicherheit und Abwehrreaktionen, die ohne gezieltes Gegensteuern ernste Risikofaktoren für den Projekterfolg darstellen können. Ob sich der Nutzen einer kostspieligen Einführung einstellt, hängt neben den technischen Aspekten auch stark vom Verhalten der von der Implementierung betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte ab. Es sind demnach auch psychologische Komponenten, die bei der Beantwortung der Frage nach den Ursachen für das häufige Scheitern der Projekte eine Rolle spielen Change Management im Rahmen von ERP-Implementierungsprojekten Genau an dieser Stelle setzt die betrachtete Studie, durchgeführt von Oliver Kohnke, Walter Bungard und Virginia Madukanya im Frühjahr 2004, an. Es wurde eine Onlinebefragung zum Thema Change Management im Rahmen von SAP-Implementierungsprojekten in SAP-Kundenunternehmen durchgeführt. 123 ERP = Enterprise Resource Planning und bedeutet unternehmensweite Planung der zur Produktion notwendigen Ressourcen (Mensch, Maschine und Material). In der Praxis versteht man darunter umfassende Softwarelösungen, die den gesamten organisatorischen Ablauf eines Unternehmens abbilden. Aus der Verknüpfung der Daten erhält der Unternehmer auf Knopfdruck die erforderlichen Informationen zu jedem Projekt oder zu Details wie Zeitraum, Kunden, Produktgruppen und vieles mehr. Vgl. [ ]. 124 Integration = Eingliederung in ein größeres Ganzes, integrativ = eine Integration darstellend, Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 110ff. Seite 54

55 Ausgangslage Rahmenbedingungen Damit wurde laut Angaben der Autoren im deutschsprachigen Raum erstmals eine systematische und vor allem repräsentative Untersuchung des Einflusses von Change Management bei Implementierungsprojekten unternommen. 126 Der Faktor Mensch spielt eine zentrale Rolle bei Veränderungsprozessen. Die Frage stellt sich somit, Inwieweit kann Change Management dazu beitragen, Widerstände abzubauen und Akzeptanz für IT-Lösungen zu schaffen? Vor diesem Hintergrund war das Ziel der Studie, folgende Fragen zu beantworten: 1. Unter welchen Rahmenbedingungen wird Change Management in ERP-Projekten eingesetzt und welche Herausforderungen sind zu bewältigen? 2. Mit welchen Change Management-Maßnahmen kann dieser Herausforderung begegnet werden? 3. Welchen konkreten Beitrag leistet Change Management zum Erfolg von ERP- Implementierungen? Das Erhebungsinstrument bestand aus einer Kombination von geschlossenen und offenen Fragen. Es wurden verschiedene Themenblöcke abgefragt: Allgemeine Angaben zur Organisation Merkmale der Organisation Angaben zum ERP-Projekt Change Management im Rahmen des ERP-Projektes Bedeutung des Change Management für den Projekterfolg Die Onlinebefragung wurde im Frühjahr 2004 durchgeführt (Deutschland, Österreich, Schweiz) und es konnten interessierte Unternehmen und Organisationen daran teilnehmen. Es wurden Experten (z.b. Projektleiter, Projektmitarbeiter, ) befragt. Alle gängigen Branchen waren in der Stichprobe vertreten. Die Rücklaufquote war mit knapp zwanzig Prozent sehr zufrieden stellend und ermöglichte die Ableitungen von allgemeinen Schlussfolgerungen. Die Stichprobe beinhaltete 134 Unternehmen, die Change Management im Rahmen ihrer ERP-Projekte eingesetzt haben, und 76 Unternehmen, die auf den Einsatz verzichteten. Dies bot daher die Möglichkeit einen Vergleich von Implementierung mit und ohne Change Management bezüglich des Projekterfolges und anderer Kriterien vorzunehmen Hindernisse im Einführungsprozess Vorerst sollen die wesentlichen Ergebnisse der Befragung im Bezug auf die häufigsten Hindernisse im Einführungsprozess näher erläutert werden: 1. Mangelhafte Projektarbeit 77,6 % 2. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Betroffenen 68,6 % 3. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Organisation 55,9 % 4. Mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen 47,0 % 5. Mangelhafte Information und Kommunikation 22,3 % 6. Fehlende Unterstützung durch das Management 20,1 % 7. Vernachlässigung des Schulungs- und Trainingsaspekts 9,7 % 126 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 110ff. Seite 55

56 Ausgangslage Rahmenbedingungen Um schon im Vorfeld einer Software-Einführung mögliche Hindernisse für den Erfolg zu berücksichtigen, erscheint es dem Autor der vorliegenden Arbeit daher wichtig, auf diese angeführten Punkte näher einzugehen und diese zu beschreiben. zu 1. Mangelhafte Projektarbeit Fehlen eindeutiger Vorgaben und Ziele unklare Rollenverteilung Informations- und Kommunikationsdefizite innerhalb des Projektteams mangelnde Qualifizierung und fehlendes IT-Know-how zu 2. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Betroffenen geringe Motivation der Mitarbeiter zur Unterstützung der Einführung führt häufig zu passivem Widerstand und mangelnder Veränderungsbereitschaft Machtinteressen und Unklarheit über den Nutzen und die Notwendigkeit der Implementierung führen zu einem Festhalten an den bisherigen Arbeits- und Verhaltensweisen zu 3. Vernachlässigung der Konsequenzen für die Organisation Unterschätzung des Einflusses bestehender Strukturen und Prozesse, kulturelle Aspekte mangelnde Einbindung der Betroffenen Berücksichtigung der Konsequenzen der einführenden Organisation im Zusammenhang mit neuen Geschäftsprozessen, schlankeren Organisationen, Dezentralisierung der Verantwortung zu 4. Mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen überhöhte Belastung der Projektmitarbeiter durch unzureichende Freistellung vom Tagesgeschäft Mangel an Projektmitarbeitern aus den einzelnen Fachbereichen Durchführung zu vieler Parallelprojekte ungenügende Projektbesetzung unrealistische Budgetierung interner und externer Ressourcen zu 5. Mangelhafte Information und Kommunikation Informationen nicht rechtzeitig weitergegeben oder schwer verständlich kaum ein direkter Dialog mit den Betroffenen zu 6. Fehlende Unterstützung durch das Management ungenügende Identifikation mangelndes Interesse an den Projektinhalten hinausgezögerte Entscheidungen erschweren den Projektverlauf und damit die erfolgreiche Umsetzung des gesamten Veränderungsvorhabens zu 7. Vernachlässigung des Schulungs- und Trainingsaspektes Schulungs- und Trainingsmaßnahmen erfolgten nach Einschätzung der Teilnehmer manchmal nur unzureichend und (zu) spät. Auch die Höhe des Schulungsaufwandes wurde von den betroffenen Mitarbeitern aufgrund der starken Arbeitsbelastung oft als Hindernis identifiziert Verständnis von Change Management in IT-Projekten Um herauszufinden welche dieser Hindernisse mittels Change Management verhindert werden können, wurden die Unternehmen darüber befragt, was sie unter Change Management im Zusammenhang mit dem ERP-Projekt verstehen. Seite 56

57 Ausgangslage Rahmenbedingungen Wie bereits erwähnt, wird der Begriff Change Management sowohl in der gängigen Fachliteratur als auch in der Praxis unterschiedlich definiert. Es zeigte sich, dass die Unternehmen hierunter verschiedene Aspekte subsumieren, die sich in vier Kategorien zusammenfassen lassen: Change Management als: Angaben in % Organisationsgestaltung technische Veränderung Prozessbegleitung Projektmanagement Abb. 22 Vier Kategorien von Change Management Eigene Abbildung Die Tatsache, dass es keine einheitliche Definition für Change Management bei den befragten Unternehmen gibt, weist darauf hin, dass der Begriff unterschiedlich verstanden wird. Daraus abgeleitet wird es nötig sein, die Anforderungen der jeweiligen Situation der Unternehmen und deren Verständnis für Change Management zu berücksichtigen. Aufbauend auf einem gemeinsamen Verständnis aller Beteiligten, kann dann über die Ziele und Möglichkeiten von Change Management diskutiert werden, um den jeweils geeigneten Ansatz zu bestimmen. Werden Projekte mit und ohne Change Management hinsichtlich der Angaben zum Projektbudget und zur Anzahl von der Veränderung bzw. Einführung betroffener Mitarbeiter verglichen, so zeigt sich deutlich, dass je höher das Gesamtbudget und je größer die Anzahl der von der Implementierung betroffener Mitarbeiter ist, desto mehr ist Change Management ein fixer Bestandteil des Projektes. Die Art der Einführung ( Roll-out = schrittweise Einführung oder Big-Bang = Einführung der ganzen Funktionalität in einem Schritt) haben dagegen keinen Einfluss auf den Einsatz von Change Management. Die Ergebnisse zeigten weiterhin, dass eine Reihe kultureller Faktoren, wie gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung und konstruktive Zusammenarbeit in den einzelnen Organisationsbereichen, den Einsatz von Change Management im Rahmen des Implementierungsprojektes begünstigen. Förderlich wirkt sich auch eine hohe unternehmensinterne Kommunikation und Kooperation aus Maßnahmen im Rahmen von Change Management Die Unternehmen wurden dahingehend befragt, welche Maßnahmen im Rahmen von Change Management sie in ihren Projekten angewandt haben und wie hoch sie die Bedeutung für den Projekterfolg einschätzen. Von den Autoren wurden sechs Kategorien definiert und die Ergebnisse je Kategorie beschrieben. Hier werden kurz die Kategorien angeführt: Seite 57

58 Ausgangslage Rahmenbedingungen Gemeinsame Orientierung schaffen Überzeugung herstellen Befähigung sicherstellen Einheitliche Projektwahrnehmung sicherstellen Ergebnisse erfahrbar machen Nachhaltigkeit der Veränderung sicherstellen Zusammenfassend kann erwähnt werden, dass Change Management-Maßnahmen in mehr als der Hälfte der Projekte eingesetzt wurden. Hier zeigt sich auch ein positiver Zusammenhang zwischen der eingeschätzten Wichtigkeit der Maßnahme für den Projekterfolg und deren Einsatzhäufigkeit. Allerdings wird die Wichtigkeit bei allen Maßnahmen als hoch bis sehr hoch eingeschätzt. Dies führt bei einigen Maßnahmen zu einer Diskrepanz zwischen eingeschätzter Wichtigkeit und Einsatzhäufigkeit, z.b. bei Maßnahmen zum Stakeholder - Management und zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Veränderung sowie bei Maßnahmen, um Erfolge sichtbar zu machen. Hier kann Change Management ansetzen, um einen noch größeren Beitrag zum Projekterfolg zu leisten Handlungsempfehlungen für zukünftige Implementierungsprojekte Eine Zielsetzung der Studie lag darin, aus den Erfahrungen der befragten Unternehmen Handlungsempfehlungen für zukünftige Implementierungsprojekte abzuleiten. Die Ableitung orientiert sich an drei Fragestellungen: 1. Wann sollte Change Management eingesetzt werden? 2. Wie sollte Change Management im Projekt verankert werden? 3. Wie sollte Change Management gestaltet werden? Die Verankerung von Change Management sollte erfolgen: durch klare Definition der Ziele, Aufgaben und Rollen, die Benennung eines klaren Verantwortlichen, die Etablierung von Beginn des Projektes an, die finanzielle Ausstattung des separaten Trainingsbudgets. Die konkrete Gestaltung von Change Management-Maßnahmen orientiert sich an den am wichtigsten eingeschätzten Maßnahmen. Change Management sollte: die betroffenen Fachbereiche aktiv und frühzeitig in die Projektarbeit einbinden die betroffenen Mitarbeiter über Ziele, Inhalte, Nutzen und Konsequenzen des Projektes informieren die Notwendigkeit der Implementierung vermitteln die betroffenen Mitarbeiter regelmäßig über den Projektverlauf informieren bedarfsorientierte Trainingsmaßnahmen durchführen die Unterstützung des Projektes durch das Top-Management sicherstellen Wie die Ergebnisse dieser Studie verdeutlichen, fördern die angeführten Change Management-Maßnahmen den Erfolg von ERP-Implementierungen nachhaltig, was sich in Erfolgskriterien wie Akzeptanz, Zufriedenheit mit den implementierten Software-Lösungen und auch dem Verhalten der Endanwender manifestiert. Interessant ist das Ergebnis bei den Unternehmen, die bisher kein Change Management angewendet haben. Hier tendieren über zwei Drittel dazu, bei ihren zukünftigen Projekten Change Management einzusetzen. Dieses Ergebnis ist ein Indiz dafür, dass sich durch Change Management eine Reihe von Hindernissen bzw. Risiken reduzieren lassen und damit ein Beitrag zum Projekterfolg geleistet wird. 127 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 114ff. Seite 58

59 Ausgangslage Rahmenbedingungen Mit der Durchführung dieser Studie wurde erstmals anhand einer großen und repräsentativen Stichprobe erhoben, ob und wie Change Management bei ERP-Projekten eingesetzt wird. Dabei konnte der positive Einfluss von Change Management auf den Projekterfolg aufgezeigt werden. Daneben sind aber noch weitere Erfolgsfaktoren für ERP-Projekte aufgeführt worden, unter anderem, die IT-Architektur, Qualität der Stammdaten, die Kompetenz des Projektteams und der externen Berater sowie die eingesetzten Projektmanagementwerkzeuge. Die Ergebnisse der Studie basieren auf Einschätzungen von Experten, die für das Thema Change Management verantwortlich waren. Um die Wirkung von Change Management- Maßnahmen noch aus einer anderen Richtung zu analysieren, wären ergänzende Befragungen der von der Implementierung betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter sinnvoll CAFM-Fallbeispiele Der GEFMA - Arbeitskreis CAFM hat in den vergangenen Jahren eine Reihe von CAFM-Fallbeispielen nach einer einheitlichen Methodik untersucht und verglichen. Ziel dieser Studie war es, anhand erfolgreicher CAFM-Projekte einen Überblick über ausgewählte Anwendungsbereiche und die dort gesammelten Erfahrungen bei der CAFM-Einführung zu geben. Von besonderem Interesse waren dabei: die Ziele das Herangehen die IT-Umgebung die Systemauswahl Datenquellen und -erfassung die relevanten FM-Teilbereiche Erfolge und Probleme sowie Kosten und Nutzen Gleichzeitig sollte das prinzipielle Vorgehen bei der Einführung von CAFM verglichen werden und allgemein gültige Grundsätze abgeleitet werden. So sollen (potenzielle) Anwender einen Vergleich mit ihrer eigenen Situation anstellen und bestimmte Vorgehensweisen und Erfahrungen übernehmen können. Die Untersuchung folgte jeweils einem einheitlichen Muster und einer einheitlichen Gliederung: 1. Allgemeine Angaben zum Unternehmen 2. Immobilienbezogene Angaben 3. FM-Ziele und Politik 4. Ausgangssituation 5. Das CAFM-Projekt 6. Erfahrungen und Bewertung Ergebnisse Fallbeispiele CAFM May/Madritsch et al. fassen die wichtigsten Ergebnisse ihrer Untersuchungen im Buch CAFM im deutschsprachigen Raum, CAFM-Praxiserfahrungen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wie folgt zusammen: Kennzeichnend für erfolgreiche CAFM-Einführungen sind eine gut vorbereitete Abstimmung mit den Unternehmensprozessen, den resultierenden Nutzererwartungen und ein strukturiertes Projektmanagement. 128 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 138ff. 129 Vgl. May, 2006, Seite 305ff. Seite 59

60 Ausgangslage Rahmenbedingungen Ein wesentliches Erfolgskriterium ist die Einbindung der Nutzer in den Entscheidungs- und Implementierungsprozess sowie die Unterstützung der Unternehmensleitung. Vorteilhaft erweist sich auch eine Einführungsstrategie, welche stufenweise mit denjenigen Projektschritten beginnt mit denen durch eine CAFM-Einführung möglichst rasch qualifizierbarer Nutzen nachweisbar ist. Ein begleitendes internes Projektmarketing verstärkt die Akzeptanz im Unternehmen und trägt hier wesentlich zum Erfolg des Projektes bei. Aus den Untersuchungen geht aber auch klar hervor, dass gerade in der Prozessoptimierung die größten Einsparungspotenziale liegen, die durch den Einsatz von IT noch verstärkt werden können. CAFM ist lediglich ein Werkzeug, das bestmöglich eingesetzt werden soll. 130 Der Erfolg des CAFM-Einsatzes wird nicht in erster Linie durch die CAFM-Software bestimmt, sondern durch die Qualität und konzeptionelle Vorbereitung. [ ] Dazu gehört auch die genaue Untersuchung der betrieblichen IT-Umgebung, in die ein CAFM-System integriert werden soll, sowie die Verfügbarkeit und Qualität der benötigten Informationen Daten. [ ] Projekte sind immer dann erfolgreich, wenn ein ganz konkreter Anlass für die Systemeinführung besteht, wenn also ausreichender Leidensdruck existiert. Des Weiteren hat sich die Durchführung eines klar umrissenen Pilotprojektes als sehr sinnvoll erwiesen, da hier in kleinem Maßstab typische Aufgaben und Abläufe untersucht werden können. Hierdurch werden Probleme frühzeitig erkannt und die betroffenen Anwender können sich anhand bekannter Fragestellungen in das System einarbeiten (Training on the job). Eine systematisch organisierte Datenbasis und strikte Disziplin bei der Datenpflege sind Voraussetzungen für erfolgreiches CAFM. Dabei ist eine persönliche Pflegeverantwortung unerlässlich. [ ] Wichtig war auch die Erkenntnis, dass die Datenerfassung durch Fachkräfte erfolgen muss, da sonst die Gefahr von Doppelarbeit besteht. Entscheidend in allen Beispielen war auch die Schnittstellenthematik. Diese spielte nicht nur bei der Datenübernahme aus Altsystemen eine Rolle, sondern auch bei der Kopplung der CAFM-Software mit bereits vorhandenen IT-Systemen. In allen Fällen war die Einfachheit der Bedienbarkeit eines CAFM-Systems ein wichtiges Auswahlkriterium. Ebenso wurde auf die Flexibilität der Software großer Wert gelegt. Die Anwender wollen einfache Veränderungen und Anpassungen (z.b. Oberfläche) selbst vornehmen können. [ ] Auch hat sich in den Projekten der beginnende Trend hin zu Mobilem CAFM gezeigt. Dadurch wird es in Zukunft möglich sein, über mobile Geräte mit z.b. Wireless Technologien direkten Zugriff auf das CAFM-System von einem beliebigen Standort im Unternehmen und gegebenenfalls auch von außerhalb zu erlangen Vgl. May/Madritsch, et al. 2007, Seite Vgl. May, 2006, Seite 393ff. Seite 60

61 Empirisches Vorgehen Methoden 5 Empirisches Vorgehen Methoden 5.1 Empirische Forschung Nach Darstellung der IST-Situation, Auseinandersetzung mit der aktuellen, themenrelevanten Literatur, Recherchen bezüglich bereits durchgeführter Studien, sieht der Verfasser es als notwendig an, durch empirische Erhebungen, die weitere Vorgangsweise im Unternehmen zu klären und die Forschungsfrage Kann die Einführung von CAFM zum nachhaltigen Erfolg einer klassischen, zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen? zu beantworten. Empirische Sozialforschung ist die systematische Erfassung und Deutung sozialer Tatbestände. Unter Methoden der empirischen Sozialforschung werden die geregelte und nachvollziehbare Anwendung von Erfassungsinstrumenten wie z.b. Befragungen, Beobachtungen, Experteninterviews und Inhaltsanalysen verstanden. 132 Zwei unterschiedliche Forschungsrichtungen sind dabei die quantitativen und die qualitativen Methoden: 1. Bei der quantitativen Forschung geht es darum, Verhalten in Form von Modellen, Zusammenhängen und zahlenmäßigen Ausprägungen möglichst genau zu beschreiben und vorhersagbar zu machen. Um gleiche Voraussetzungen für die Entstehung der Messwerte innerhalb einer Befragung zu gewährleisten, sind die quantitativen Methoden meist voll standardisiert und strukturiert, d.h. jeder Befragte bekommt möglichst exakt die gleichen Voraussetzungen bei der Beantwortung der Fragen. Der Forschungsprozess mündet dabei immer in die statistische Analyse der Daten. 2. Im Vergleich zur quantitativen Methode zeichnet sich der qualitative Ansatz durch wesentlich größere Offenheit und Flexibilität aus. Die Befragung, beispielsweise mit qualitativen Interviews, ist frei und explorativ. Der qualitativen Befragung liegt ein grober thematischer Leitfaden zugrunde, wobei auf standardisierte Vorgaben soweit wie möglich verzichtet wird. 133 In der Literatur finden sich aber sehr wohl auch kritische Stimmen, die den ausschließlichen Einsatz quantitativ angewandter Forschung als nicht repräsentativ qualifizieren. Dieser Aussage folgend wird die Anwendung beider Verfahren als ausgewogen in der Interpretation angesehen. 5.2 Begründung für die gewählten Forschungsmethoden Zur verlässlichen Beantwortung der Forschungsleitenden Frage wurden folgende Untersuchungsmethoden herangezogen, die zeitlich von Februar 2009 bis März 2009 durchgeführt wurden: Fragebogen Mitarbeiter Experteninterviews mit Führungskräften Experteninterviews mit Mitarbeitern Als definierte Grundgesamtheit 134 gelten die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens. Da in der 1. Stufe die Einführung von CAFM im Immobilienverwaltungsbereich mit den angeschlossenen kaufmännischen Abteilungen und in der Abteilung Projektentwicklung geplant ist, aber Daten auch von anderen Abteilungen implementiert werden sollen, ist es nötig, die Bereitschaft zur Informationsweitergabe und unternehmensinternen Kommunikation zu fördern. 132 Vgl. Atteslander, 2008, Seite 3ff. 133 Vgl. [ ]. 134 Grundgesamtheit ist die Gesamtheit aller Elemente, über die eine Aussage getroffen werden soll. Seite 61

62 Empirisches Vorgehen Methoden Die angewandte Forschungsmethode, auch als Zweckforschung bekannt, weist eine Nähe zur Praxis auf und entwickelt sich aus einer konkreten Problemstellung heraus. Hier geht es darum neues Wissen zu generieren und mit vorhandenem Wissen neu zu kombinieren. 135 Die Hypothese stellt die Grundlage dar, und darauf aufbauend sollen Fragestellungen angewandt werden, die zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen. Durch die Kombination der angeführten Forschungsmethoden sollte eine möglichst hohe verlässliche (reliable) und gültige (valide) Beurteilung der Thematik gegeben sein. Ein Befragungsinstrument ist dann verlässlich, wenn es so exakt misst, dass bei Wiederholungen unter gleichen Bedingungen identische Ergebnisse erzielt werden. Die Gültigkeit betrifft die Frage, ob ein Messinstrument auch das misst, was es messen soll Fragebogen Mitarbeiter Die Befragung der Mitarbeiter mittels Fragebogen wurde gewählt, da sich die Möglichkeit bietet anonyme Bewertungen abzugeben, Wünsche zu äußern, mögliche Widerstände und Risiken aufzuzeigen, ohne seine Identität offen zu legen. Fragebogen geben Aufschluss darüber, wie Personen in ganz bestimmten (Untersuchungs-) Situationen über ihr Verhalten und Erleben, ihre Einstellungen und ihre Auffassungen von sich selbst berichten. 137 Die Fragebogen sind gleichzeitig ein ausgezeichnetes Instrument, um die Aufmerksamkeit der betroffenen Mitarbeiter auf die Einführung von CAFM zu lenken. Damit soll eine Synchronisation der Wahrnehmung bewirkt werden, die die optimalen Startbedingungen für einen neuen Aufbruch schafft. 138 Das Ziel von Skalierungsverfahren besteht in erster Linie darin, theoretische, nicht beobachtbare Sachverhalte, die innerhalb der Person wirksam werden [ ] wie Emotionen, Einstellungen, Wertungen, Präferenzen etc., zu messen. Zu diesem Zweck werden diese qualitativen Merkmale skaliert m.a.w. also in quantitative Größen transformiert. 139 Als Skalierungsmethode wird die Rating-Skala 140 angewandt. Die Befragten werden hier aufgefordert, ihre Position auf der interessierenden Merkmalsdimension selbst anzugeben. Die Entscheidung, ob eine gerade oder ungerade Anzahl an Antwortvorgaben verwendet werden soll, wird in der Literatur nicht eindeutig beantwortet und wird beeinflusst durch das zu erzielende Messergebnis. Mummendey, gibt zu bedenken, dass bei der Befragung mit Fragebogen grundsätzlich eine Tendenz zur unverfänglichen Mitte beobachtet werden kann. 141 Ziel des Fragebogens soll es sein, Einstellungen zu messen, die auf Grund der Häufigkeit, die Wertigkeiten anzeigen, die für die Mitarbeiter von Bedeutung sind, um die Einführung von CAFM erfolgreich durchzuführen. 135 Vgl. Heister/Weßler-Poßberg, 2007, Seite Vgl. Atteslander, 2008, Seite Vgl. Mummendey, 1995, Seite Vgl. [ ]. 139 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder, 2006, Seite Siehe Fragebogen im Anhang Seite Vgl. Mummendey, 1995, Seite 56f. Seite 62

63 Empirisches Vorgehen Methoden Experteninterviews Führungskräfte Die qualitative Methode des leitfadengestützten Interviews wird mit Experten des Unternehmens durchgeführt. Als Verfahren qualitativer Analyse, die auf sprachlicher Basis arbeiten, beschreibt Mayring in seinem Buch Qualitative Sozialforschung : das Problemzentrierte Interview das Narrative Interview Unter dem Begriff Problemzentriertes Interview (geprägt von Witzel 1982,1985) sollen alle Formen der offenen, halbstrukturierten Befragungen zusammengefasst werden. Es ist aber zentriert auf eine Problemstellung, die der Interviewer einführt, auf die er immer wieder zurückkommt. 142 Als zweite Form eines qualitativ orientierten Interviews dient das Narrative Interview, die den Interviewpartner nicht mit standardisierten Fragen konfrontiert. Die Grundgedanken sind, dass das Narrative Interview durch freies Erzählenlassen zu subjektiven Bedeutungsstrukturen gelangt, die sich einem systematischen Abfragen versperren würden. 143 Kennzeichnend für Leitfadeninterviews ist, dass ein Leitfaden mit offen formulierten Fragen dem Interview zugrunde liegt. Durch den konsequenten Einsatz des Leitfadens wird zum einen die Vergleichbarkeit der Daten erhöht und zum anderen gewinnen die Daten durch die Fragen eine Struktur. Der Leitfaden dient als Orientierung bzw. Gerüst und soll sicherstellen, dass wesentliche Aspekte der Forschungsfrage im Interview nicht übersehen werden. 144 Als Experte wird angesprochen, wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt. 145 Als Methode der vorliegenden Arbeit wurde entschieden, Problembezogene, Leitfadengestützte Interviews mit Experten durchzuführen. Der Interviewer steuert den Erzählinhalt durch entsprechende Zwischenfragen, die jedoch offen formuliert sind und daher die Beantwortung absolut frei ist. 146 Der Interviewer hat durch die persönliche Interaktion die Möglichkeit, Hintergründe zu erfragen und Unklarheiten zu beseitigen. Die Offenheit des Vorgehens ermöglicht es, neue, bisher unbekannte Sachverhalte zu entdecken. Hier wäre noch hinzuzufügen, dass das eigene Vorverständnis (des Interviewers) immer die Interpretation beeinflusst. 147 Die Auswahl der zu interviewenden Experten wurde auf Grund der Unternehmensstruktur vorgenommen. Die Unternehmensleitung und Abteilungsleitung werden befragt. Es wird auch als Erfolgsfaktor angesehen, durch die Qualifizierung der Experten jenes Wissen zu generieren, das für die Aussagekraft der Ergebnisse spricht, und in weiterer Folge soll somit auch gewährleistet sein, dass neben Zielen und Visionen der Geschäftsleitung auch Wünsche und Erwartungen der Endanwender in die weitere Vorgangsweise mit einbezogen werden können. 142 Vgl. Mayring, 2002, Seite Vgl. Mayring, 2002, Seite 72ff. 144 Vgl. Mayer, 2008, Seite Quelle: Meuser und Nagel, 1991, Experteninterviews in Mayer, 2008, Seite Vgl. Heister/Weßler-Poßberg, 2007, Seite Vgl. Mayring, 2002, Seite 29. Seite 63

64 Empirisches Vorgehen Methoden Die Experten- und Mitarbeiterinterviews werden mit der Absicht durchgeführt, die erfolgreiche Einführung von CAFM mit Akzeptanz aller Beteiligten effizient umzusetzen. Die Ergebnisse sollen die Erwartungen, den Nutzen, mögliche Hemmnisse und humane Schlüsselfaktoren definieren, die nötig sind, um eine Einführung wirtschaftlich, strategisch und vor allem aus Sicht der künftigen Nutzer optimiert durchführen zu können Experteninterviews Mitarbeiter Mitarbeiter in den beschriebenen Fachabteilungen, verfügen über ein ihrem Einsatzbereich entsprechendes Fachwissen. Die Befragung über Anforderungen an das Softwareprodukt, Defizite und Bereitschaft, diese Abläufe unternehmensintern effizient abzuwickeln, können wertvolle Hinweise und innovative Lösungsansätze bieten und über den IST-Zustand Auskunft geben. Die Frage ist nicht, ob Veränderungen einfach so akzeptiert werden, sondern wie wir mit ihnen erfolgreich umgehen und deren Chancen nützen. Veränderungen sind gekennzeichnet von Unruhe, Missverständnissen, aufwändigen Klärungen und damit einhergehend möglichen Leistungsverlusten. Die aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess und der Teilnahme an der Erarbeitung von Lösungen (Prozesse und Abläufe werden neu organisiert und strukturiert) empfindet der Mitarbeiter als Anerkennung und Wertschätzung seiner fachlichen Qualifikation, die Identifikation mit den zu bearbeitenden Inhalten erzeugt auch in der Folge eine höhere Bereitschaft bei der Umsetzung aktiv mitzuarbeiten und damit eine Akzeptanz für die Veränderung zu entwickeln. 148 Der Verfasser der vorliegenden Arbeit sieht es als bedeutend und entscheidend an, die Endanwender der zu implementierenden Software, bereits frühzeitig in den Planungsprozess einzubeziehen, um eine dementsprechende Akzeptanz zu erreichen. Nach Auswertung der empirischen Untersuchungen soll es möglich sein, den angestrebten Soll-Zustand durch Optimierung der Arbeitsprozesse, -abläufe, begleitendes Change-Management und erfolgreicher Implementierung von CAFM zu erreichen. Abb. 23 Empirische Untersuchung Inhalte Eigene Abbildung 148 Vgl. Autor: Jürgen Peterke, [ ]. Seite 64

65 Empirisches Vorgehen Methoden Inhalte Fragebogen und Experteninterviews Vorrangig wird das Ermitteln von humanen Schlüsselfaktoren sein, die im Rahmen von Veränderungsprozessen ausschlaggebend für den Erfolg bzw. Misserfolg, sein können. Aus einem Bedürfnis heraus entsteht ein Motiv, ein Ziel zu erreichen. Aus diesem Motiv entspringt Energie. Für das Personalmanagement bedeutet dies, dass motivierte Mitarbeiter die Energie aufbringen, Ziele zu erreichen. Die entscheidende Frage ist allerdings, ob die Ziele der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und wie die Motivation entwickelt, erhalten oder sogar verbessert werden kann. 149 Untersuchung von Schlüsselfaktoren und kritischen Erfolgsfaktoren im Zusammenhang mit der zu implementierenden Software und in der Betrachtung des Change-Managements: Erwartungen an die zu implementierende Software Vorhandensein von Problembereichen Ablaufprozesse Arbeitsplatz Ergonomie Arbeitsplatzbedingungen Bedienbarkeit Software Einschulung Einbringen von Fachwissen für Projektablauf Leistungserfolg Anerkennung interne/externe Kommunikation Nutzen Erfolgspotenziale Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit auf Kundenzufriedenheit Durchführung der empirischen Untersuchungen Fragebogen Die Fragebogen wurden an die Mitarbeiter der Abteilungen Immobilienmanagement Miete, Eigentum und in der Abteilung Projektentwicklung ausgegeben. Die Übergabe erfolgte persönlich. Die Einführung von CAFM ist in diesen Abteilungen vorgesehen. Die Erstellung einer Fragebogen Instruktion 150, als Einführung in die Befragung, klärt den Hintergrund, die Formulierung der Forschungsfrage und den Zweck der Befragung. Ein Hinweis auf die absolute Anonymität soll die Bereitschaft der Befragten, aus innerer Überzeugung zu antworten, erhöhen. Da die Einführung von CAFM im beschriebenen Unternehmen wirklich geplant ist und um ein gemeinsames Verständnis für die Einführung zu erzeugen, wurde das Projekt Daten 2010 benannt. Die künftigen Endanwender wurden im Vorfeld über die geplante Implementierung informiert. Es wurden insgesamt 37 Fragebogen ausgeteilt, die Rücklaufquote betrug 86 Prozent (32 Fragebogen) Experteninterviews Wie bereits erwähnt wurden als Experten, die Vorstände der Abteilung Immobilien- und Baumanagement und Abteilungsleiter (Immobilienmanagement und Baumanagement) befragt. Die Interviews erfolgten im Zeitraum Februar März Die durchschnittliche Dauer der Interviews betrug sechzig Minuten Mitarbeiterinterviews Um praxisnahe, spezifische Aussagen zu erhalten, wurden Mitarbeiter, die in der gleichen Abteilung tätig sind, gemeinsam befragt. Dies sollte auch den Zweck verfolgen, über die Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsbereiche zu diskutieren und gemeinsam Lösungen zu finden, diese Abläufe effizienter zu gestalten. 149 Vgl. Kreidl/Messner/Wala, 2006, Seite Fragebogen inkl. Instruktion, siehe im Anhang Seite 102ff, der vorliegenden Arbeit. Seite 65

66 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Abb. 24 Ableitungen der empirischen Untersuchung Eigene Abbildung 6.1 Fragebogen 151 Ein großer Nutzen der Befragung liegt nicht nur in den Daten, die sie liefert, sondern darin, dass sie die Aufmerksamkeit der Befragten synchronisiert und so einen gemeinsamen Aufbruch ermöglicht. 152 Die Fragestellungen wurden in Themenbereichen ausgewertet und sollen die Einstellungen der Befragten wiedergeben. Erwartungen der Mitarbeiter-Software/Projekt Zustimmung in % Fachkompetenz Mitgestaltung Wünsche-Erwartungen erfragen Anforderungen-Endanwender regelmäßige Info-Projekt Abb. 25 Erwartungen der Mitarbeiter Software/Projekt Eigene Abbildung Die Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse wurde nicht so hoch eingestuft wie die Abstimmung der konkreten Anforderungen der Endanwender an das Softwareprodukt. Wie noch näher erläutert wird, stellt die Wertigkeit des Informationsflusses einen kritischen Erfolgsfaktor dar, eine regelmäßige Informationsübermittlung wird als wichtig angesehen. 151 Siehe Fragebogenformular inkl. Begleitschreiben im Anhang, Seite 103f. 152 Vgl. [ ]. Seite 66

67 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Persönliche Bereitschaft-Einführung CAFM Bereitschaft 50 in % Pflegeverantwortung-Daten Gestaltung-Arbeitsabläufe Unterstützung-Kollegen Abb. 26 Persönliche Bereitschaft bei Einführung von CAFM Eigene Abbildung Da sich Unternehmensintern das Projekt Daten 2010 erst in einer frühen Vorbereitungsphase befindet, ist eine unternehmensweite Information noch nicht erfolgt. Der Grad der Bereitschaft Pflege- und Aktualisierungsverantwortung zu übernehmen, ist auf Grund der starken Arbeitsbelastung der Mitarbeiter nachzuvollziehen. Hier gilt es eine zufrieden stellende Lösung zu finden. Bei der aktiven Mitgestaltung der Arbeitsabläufe und Unterstützung der Kollegen bei Problemen mit dem neuen Softwareprodukt wird Bereitschaft signalisiert. Herkunft Daten - Informationen Angaben 50 in % Kollegen eigene Abt. Hausakt/Korresordner Kollegen andere Abt. von Außen-Firmen/Behörden Internet-Nö Land,etc. Abb. 27 Herkunft Daten Eigene Abbildung Wie bereits in der Situationsbetrachtung erwähnt, bilden Ordner überwiegend die Basis der Informations- und Datengenerierung. Die Informationsweitergabe von Kollegen der eigenen Abteilung wird als sehr hoch eingestuft, wobei auch die abteilungsübergreifende Daten- und Informationsbeschaffung als nötig betrachtet wird, um die eigenen Arbeitsaufgaben effizient zu erfüllen. Das Umfeld wie z.b. Behörden, Firmen und die Möglichkeiten des Internets (z.b. die Bereitstellung von Online-Formularen für Wohnbeihilfeanträge, etc, Finanz-Online, Aufträge, elektronische Rechnung mit Signatur) werden künftig an Bedeutung gewinnen. Hier liegt auch das Erfolgspotenzial von CAFM, da die digital eingehenden Unterlagen direkt dem Objekt zugeordnet werden können und damit die Information am richtigen Ort erfasst wird. Seite 67

68 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Soziale Beziehungen - Arbeitsplatz Zustimmung 50 in % selbstständig/eigenverantwortl. gutes Arbeitsklima Hilfsbereitschaft Mitentscheiden-Arbeit Info unternehmensintern Abb. 28 Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz Eigene Abbildung In diesem Frageblock wurde die Übereinstimmung mit den angeführten Aussagen gemessen. Aussagen wie Ich kann selbstständig arbeiten und bei Dingen, die meine Arbeit betreffen, mitentscheiden zielten darauf ab zu messen, inwieweit das Dürfen im Grad der eigenverantwortlichen Tätigkeit verankert ist. Das Arbeitsklima wird als sehr angenehm empfunden, dies wiederum stellt eine solide Basis dar, um Veränderungen im Team erfolgreich umzusetzen. Handlungsbedarf ergibt sich aus dem niedrigen Grad des empfundenen unternehmensinternen Informationsflusses. Teamfähigkeit bei Veränderungen - Einführung Zustimmung in % pos. Einstellung zu IT Informationsaustausch Bereitschaft -Problemlösung Kommunikation Konfliktlösung Abb. 29 Teamfähigkeit bei Veränderungen Einführung CAFM Eigene Abbildung Bei Veränderungen im betrieblichen Ablauf ist es wichtig, dass Teams empathische 153 Kompetenzen besitzen und ein aktiver Informationsaustausch stattfindet. Auch die positive Einstellung zu neuen Technologien muss vorhanden sein. Die Zustimmung zum Vorhandensein von Problemlösungs- und Konfliktlösungskompetenzen wird auch entsprechend hoch bewertet. 153 Empathie = Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellung anderer Menschen einzufühlen. Quelle: Duden, Fremdwörterbuch, Seite 68

69 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Ergonomische Gestaltung von CAFM Zustimmung 50 in % Einheitl.Begriffsverständnis Problemloser Wiedereinstieg Unterstützung-Arbeitsabläufe Info-Eingabe zulässig/nicht Einfachheit-Bedienung Anpassung an Prozesse Abb. 30 Ergonomische Gestaltung von CAFM Eigene Abbildung Bei der ergonomischen Gestaltung der Software geht es darum, die Benutzungsoberfläche und die Dialogführung so zu gestalten, dass maximale Verständlichkeit und Orientierung bei gleichzeitiger Arbeitsablaufoptimierung erreicht wird. Software-ergonomische Konzepte orientieren sich daher immer an menschlichen Informationsverarbeitungsprozessen einerseits und an den Arbeitszielen andererseits. 154 Wie in der oben angeführten Darstellung ersichtlich werden die Anforderungen an die ergonomische Gestaltung der Software auch als sehr wichtig angesehen. Pilotprojekt-Schulung-Feedback Zustimmung 50 in % Pilotprojekt Schulungen Anwender Feedback-erledigte Arbeiten Abb. 31 Pilotprojekt Einschulung Feedback Eigene Abbildung Der Grad der Zustimmung betreffend die Durchführung von, an die Kenntnisse der Endanwender angepasste Schulungen, zeigt deutlich, dass diesem Punkt hohe Priorität zukommen muss. Jeder Mitarbeiter soll damit in der Lage sein, die Software mit den angebotenen Funktionen effizient zu bedienen. Ein dementsprechendes Schulungskonzept zu erstellen, ist sehr bedeutend. Die Wichtigkeit von Feedback für erledigte Arbeiten wurde als nicht so wichtig eingestuft wie angenommen. Dagegen wird die Erstellung eines Pilotprojektes als wichtig angesehen, um die Funktionen von CAFM im Echtbetrieb zu testen. 154 Vgl. cmswindow&p_menuid=3066&p_tabid=5&p_pubid=7238, Evaluierung AUVA-Software-Ergonomie, [ ]. Seite 69

70 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Nutzen von CAFM Zustimmung 60 und Wertigkeit 50 in % zentral verfügbare Daten Zeitersparnis Mehrwert Kunden-Mitarbeiter Abb. 32 Nutzen von CAFM Eigene Abbildung Die Wertigkeit von zentral verfügbaren Daten wird als sehr hoch eingeschätzt, dies zeigt auch, dass viele Mitarbeiter im täglichen Arbeitsprozess, mit den zurzeit vorhandenen Ablagesystemen und Insellösungen nicht zufrieden sind und daher anzunehmen ist, dass sie Änderungen mittragen. Die Zeitersparnis ist ableitbar, da Daten zentral verfügbar sind. Ohne die direkte, praktische Erfahrung mit dem Softwareprodukt ist eine zögerliche Einstellung zum Nutzen und Mehrwert erzielenden CAFM der Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich. Hier gilt es, von Seiten der Führungsebene die Wertigkeit des Nutzens für das Unternehmen und jeden Mitarbeiter zu kommunizieren. Die Definition von Zuständigkeiten für Objekte und Tätigkeiten wurde von 65 Prozent als sehr wichtig eingestuft. Die Frage Wir erbringen Dienstleistungen, die Qualität ist ausschlaggebend für die Kundenzufriedenheit, ist es für dich wichtig, dich manchmal auch in die Rolle deiner Kunden zu versetzen? wurde von 54 Prozent als sehr wichtig eingestuft. Die Möglichkeit im Rahmen einer offenen Frage noch Wünsche, Anregungen, Bedenken oder Lösungsansätze zu formulieren wurde kaum genützt. Auffallend war, dass der Verlust der internen Kommunikation unter den Mitarbeitern befürchtet wird. Durch die Möglichkeit, einen überwiegenden Teil der Arbeitsaufgaben am eigenen Computer in Zukunft erledigen zu können, wurde diese Befürchtung geäußert. Abschließend wurde noch das Interesse an einer Präsentation der Ergebnisse dieser Umfrage erfragt, wobei 81 Prozent Interesse daran zeigen. Atteslander (2008) gibt zu bedenken: Worüber der Fragesteller von Beginn an im Klaren sein muss, Mitarbeiterbefragungen produzieren nicht nur Daten, vor allem erzeugen sie Erwartungen und damit das Potenzial für Enttäuschungen. Wenn nach einer Befragung nichts Ernsthaftes im Sinne der gestellten Fragen passiert, entsteht daher große Enttäuschung, und das Management verliert an Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Ziel einer Befragung muss es sein, eine möglichst hohe Gemeinsamkeit in der Kommunikation zu erreichen. Eine solche verhindert ein Ungleichgewicht der Motivation und erhöht die Gültigkeit einer Meinungsäußerung Vgl. Atteslander, 2008, Seite 119. Seite 70

71 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 6.2 Experteninterviews 156 Mit Hilfe eines strukturierten Interviewleitfadens wurden Interviews mit den Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt. Die Erkenntnisse der Interviews werden zusammengefasst und den Fragestellungen zugeordnet. Nachfolgende Schwerpunkte wurden erfragt. Die Einführung von CAFM wird es nötig machen, Arbeitsabläufe zu analysieren und den Bedarf an immobilienrelevanten Daten des Unternehmens zu ermitteln. Welche Faktoren würden Sie als sehr wichtig einstufen, um diese umfangreichen Veränderungen erfolgreich durchzuführen? Führungsebene: Trägt und unterstützt das Projekt. Gezielte Kommunikation: Ziele, Nutzen. Fachkompetenz der Mitarbeiter: Wird in Anspruch genommen, um die Arbeitsabläufe neu zu strukturieren. Auswahl der zu implementierenden Daten: Eine Aufstellung der geplanten Datenkategorien inkl. Inhalten wird abteilungsübergreifend erstellt und zur Bearbeitung an die Mitarbeiter und Führungskräfte weitergegeben. Die Festlegung von Datenstandards, die in Form von Informationsinhalten, Datenformatierung und Systemschnittstellen auftreten, wird abgeklärt. Die Inhalte der Informationen sind mit dem alltäglichen Sprachgebrauch zu vergleichen, misst man den verwendeten Worten eine andere Definition als die allgemein erklärte bei, so führt dies zu Missverständnissen. 157 Daran anschließend soll in Workshops die Datentiefe festgelegt werden. Befragung als Werkzeug : Um Mitarbeiter auf die anstehenden Veränderungen einzustimmen und für das Vorgehen zu sensibilisieren. Teamarbeit: Wertigkeit vermitteln. Projektorganisation: Teamzusammensetzung, konkrete Planung mit Meilensteinen. Welche Chancen und Stärken können durch die Einführung von CAFM für ein Dienstleistungsunternehmen entstehen? Kundenorientierung: Bei direktem Kontakt mit den Kunden ist es bereits während des Telefonates (z.b. Störungsmeldung) möglich, dem Mieter/Eigentümer genau zu sagen, ob bezüglich seines Problems bereits etwas unternommen wurde. Auswertung von auffallender Störungshäufigkeit: mit CAFM möglich dies auszuwerten, und es wird ein Feedback an die ausführende Firma bzw. die hausinterne Bauabteilung gegeben, dass dieses Produkt nicht den Anforderungen entspricht, mit den daraus resultierenden Konsequenzen. Grundlage für verantwortungsvolle Tätigkeit des Immobilienverwalters: Im Wohnungseigentumsbereich ist der Verwalter verpflichtet ökonomische Entscheidungen zu treffen, bei auffallender Störungshäufigkeit kann überlegt werden, ob die Neuherstellung eventuell günstiger wäre als laufend Reparaturen durchzuführen. Auch können diese Auswertungen Grundlagen für die jährlich zu erstellende Vorausschau sein, die den Eigentümern, die anstehenden Instandhaltungsmaßnahmen frühzeitig ankündigen, diese Präsentation ist transparent und überzeugend. Stärken durch Erinnerungsfunktion: Werden künftig keine gesetzlich vorgeschriebenen Prüffristen verabsäumt. Verhindern von Haftungsproblemen. Im Rechnungswesen: Transparente Übersicht über Darlehenskonditionen. Durch rechtzeitige Eingabe von Erinnerungsfunktionen soll z.b. noch genügend Zeit vorhanden sein, um bei Bedarf neue Zahlungsbedingungen auszuverhandeln. Auch das Aufmerksammachen auf das Auslaufen von Förderungsdarlehen hat direkte Auswirkungen auf die Wohnungsvergabe, hier sind bestimmte Anforderungen nicht mehr nachzuweisen, und es ermöglicht so eine flexible Vergabe. Energieausweis: Zusammenhang mit dem ab zu erstellenden Energieausweis, der verpflichtend beim Verkauf von Wohnungseigentum und Vermietung von Wohnungen übergeben werden muss. Hier ergeben sich Synergien, da noch nicht vorhandene Gebäudedaten erhoben werden und in dem entsprechenden Wohnobjekt implementiert werden können. Eine Transparenz im Instandhaltungsbereich ermöglicht die Planung von Energie einsparenden Maßnahmen, die im Energieausweis ausgewiesen werden und entsprechend den Förderungsrichtlinien durchgeführt werden. 156 Experteninterviewleitfaden im Anhang Seite 108ff. 157 Vgl. Godring/Wagner, 2007, Seite 373. Seite 71

72 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Mit der Einführung von CAFM sind auch Risiken und Schwächen verbunden, die bereits im Vorfeld zu bedenken sind: Datentiefe: Zu umfangreich, erfordert zu viel Zeit, verursacht Kosten, die das Einsparungspotenzial der Software zunichte machen. Um dieses Problem gar nicht erst entstehen zu lassen, ist es geplant anhand eines Pilotprojektes die wichtigsten gebäuderelevanten Daten einzugeben, um die Gebrauchstauglichkeit im Echtbetrieb zu überprüfen. Pflegeverantwortung: Mitarbeiter werden ausgewählt, die am Beginn der Implementierung sehr motiviert sind und auch andere positiv überzeugen können. Problem der entfernten Wohnhausanlagen: Hier gilt es Lösungen zu finden, Hausverwalter sollen bei direkt vor Ort vergebenen Aufträgen bzw. auftretenden Störungen, die Informationen in die Verwaltung weiterleiten, wenn allgemeine Teile der Liegenschaft betroffen sind. Bei Problemen oder Beauftragungen im Wohnungsinneren, könnten diese Angaben am nächsten Tag eingegeben werden. Hausbetreuer/Hausbesorger: Sind dementsprechend zu instruieren, im Fall einer Auftragserteilung, Meldung zu machen, bei Störfällen ist die Information nötig, um andere Kunden zu beruhigen und um Doppelbeauftragungen zu vermeiden. Bedienbarkeit: Ist so zu gestalten, dass nach erfolgter Einschulung, die Mitarbeiter selbstständig mit der Software arbeiten können und neu aufgenommene Mitarbeiter von den bereits eingeschulten Endanwendern die praxisorientierten Kenntnisse vermittelt bekommen. Rechtliche Wirksamkeit: Auf Grund unzureichender rechtlicher Wirkung wird es künftig noch nötig sein, Miet- und Kaufverträge im Original aufzubewahren. Die rechtliche Gültigkeit vor Gericht ist zurzeit noch nicht ausreichend geregelt. Auch die gesetzlich auferlegten Aufbewahrungsfristen für Eingangsrechnungen (im Original) bieten zurzeit noch keine Möglichkeit, Originalrechnungen ausschließlich digital abzulegen. Die Eingabe der Daten wird die Ressource Zeit der Mitarbeiter sehr in Anspruch nehmen. Welche Rahmenbedingungen müssen vorhanden sein, um eine möglichst störungsfreie Eingabe zu ermöglichen? Schrittweise Einführung: Die Anzahl der Lizenzen werden in Abwägung mit den wirtschaftlichen Möglichkeiten, festgelegt. Zu Beginn werden einmal diese Arbeitsplätze mit der Eingabe beginnen. Wert wird aber darauf gelegt die Eingabe abteilungsübergreifend durchzuführen. Wobei die rechtlichen Rahmenbedingungen bei Miete/Eigentum beachtet werden müssen. Genaue Definition der Zuständigkeiten und Verantwortlichen: In Abwägung mit der Arbeitsbelastung werden eventuell vorübergehend Absolventen oder Studierende der FH 158 Krems eingestellt, die ohne Belastung des Alltagsbetriebes, in Zusammenarbeit mit den zuständigen Abteilungen, die Daten eingeben. Laufende Dateneingabe: Wird überwiegend durch die Assistentinnen erfolgen, die Anwesenheit im Unternehmen gewährleistet, eine aktuelle, durchgängige Eingabe der Daten. Aufgabe der Immobilienverwalter wird es sein, spezifische, eher technische Daten und Informationen zu implementieren. Die zentrale Verfügbarkeit von Daten kann nur ein Erfolgsfaktor sein, wenn die gebäuderelevanten Daten aktuell und korrekt sind. Die Definition der Zuständigkeiten und Verantwortung zur Datenpflege sind entscheidend für den Projekterfolg. Hier könnte es möglicherweise zu Widerständen kommen. Wie könnte diesen Widerständen entgegengewirkt werden? Widerstände: Können nicht verhindert werden. Es ist als normal einzustufen, dass in einem mittelgroßen Unternehmen Mitarbeiter aus verschiedensten Gründen Widerstände gegen Veränderungen entwickeln. Es wird aber als möglich angesehen, dass während der Pilotphase und im Echtbetrieb auch diese Mitarbeiter überzeugt werden können, dass es für jeden Endanwender von großem Nutzen ist, mit dieser Software arbeiten zu können. Der nicht genau abschätzbare Zeitaufwand, um Unterlagen zu suchen, fällt somit zum Großteil weg, insofern ergeben sich daraus Zeitfenster, die die Möglichkeit bieten, die Daten auf aktuellem Niveau zu halten. 158 FH = Fachhochschule. Seite 72

73 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Wann könnten wir davon sprechen, dass die Software erfolgreich eingeführt und effizient betrieben wird? Welche Erwartungen haben Sie? Informationen in der nötigen Datenqualität vorhanden: Wenn es möglich ist, während eines Telefongespräches die Hintergrundinformationen für den speziellen Kunden sichtbar machen zu können, um kompetente Antworten zu geben. Voraussetzung ist jedoch, dass die Unterteilung und Übersichtlichkeit gegeben ist und die Daten ohne zeitaufwändige Suche abgerufen werden können. Historischer und aktueller Überblick: Da die Betreuung des Kunden ein vorrangiges Anliegen ist, ist es nötig sowohl einen historischen als auch einen aktuellen Überblick über Kontakte und Geschehnisse, diesen Kunden betreffend, abrufen zu können. Die Anliegen, Beschwerden, Mängel, etc. dokumentiert sind. Der Kunde also das Gefühl vermittelt bekommt, er wird als Mensch, vom Unternehmen und den Mitarbeitern, ernst und wichtig genommen. Dies führt zu einem positiven Image für das Unternehmen. Schlussfrage: Wie sehen Sie die Zukunft gemeinnütziger Wohnbaugesellschaften? Als Chance in der Krise: Gerade gemeinnützige Wohnbaugesellschaften werden attraktiver am Wohnungsmarkt, da Preise im gesetzlichen Rahmen gebildet werden, Förderung sowohl der Objekte als auch von Nutzern in Anspruch genommen werden können. Aber die Gewissheit, öffentliche Förderungsmittel in Anspruch nehmen zu können, bietet keine Garantie, als Unternehmen einfach so weiter arbeiten zu können wie bisher. Richtige Strategie und vorausschauende Planung: Die frühzeitige Vorbereitung, schon zu erwartender Krisenzeiten, erzwingt eine strategisch richtige Einschätzung des Unternehmens, sowohl im Rahmen der Bilanzierung erhöhte Mietausfallwagnisse mit ein zu planen und die ökonomischen Rahmenbedingungen, für die Finanzierung der Neubauten, zu verhandeln. Wobei schon zu bemerken ist, dass die Bankenlandschaft insgesamt sehr vorsichtig vorgeht und kaum bereit ist Zeiträume für Fixzinsperioden zu gewähren. Kundenzufriedenheit: Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit hat im Unternehmen auch ungeachtet der Finanz- und Wirtschaftskrise oberste Priorität. Es ist ein Ziel qualitätsorientiert weiterzuarbeiten. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die empirische Untersuchung dazu beiträgt, Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken und Faktoren zu definieren, die als Grundlage dienen, um die Konsequenzen für die weitere Vorgangsweise, der Einführung von CAFM, zu erarbeiten. Seite 73

74 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 6.3 Zusammenführung der Ergebnisse Vor dem Hintergrund der Forschungsfrage Kann die Einführung von CAFM zum nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen? FM somit zu einem Erfolgsfaktor für Immobilienverwaltungen werden, soll nach Zusammenführung der Forschungsergebnisse die Ausgangsituation des Unternehmens durch eine SWOT-Analyse bewertet werden. Kritische Erfolgsfaktoren und humane Schlüsselfaktoren im Zusammenhang mit der Einführung von CAFM werden definiert. Um bereits präventiv 159 Risiken zu erkennen, wird an Hand einer Chancen-Risiken-Analyse betrachtet, welchen Bereichen bei der Einführung von CAFM besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden muss SWOT-Analyse der IST-Situation Als Verfahren der strategischen Situationsanalyse bildet die SWOT-Analyse 160 im Zusammenhang mit der Unternehmens- und Umfeldanalyse die Basis, um die erhobenen Informationen zu verdichten, zu strukturieren und gewonnene Erkenntnisse darzustellen. Die Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Ressourcenanalyse analysiert und bewertet die Ressourcen eines Unternehmens oder eines strategischen Geschäftsfeldes. Sie versucht Gründe für die in der Vergangenheit aufgetretenen und in der Gegenwart auftretenden Stärken und Schwächen zu finden. 161 Die Definition von Chancen und Risiken beziehen sich im Rahmen der SWOT-Analyse auf die Umwelt und deren Auswirkungen auf die Fähigkeiten des Unternehmens, mit den eigenen Stärken, die sich bietenden Chancen anzunehmen und zu reagieren, wenn Schwächen, durch Risiken der Umwelt, zu Gefahren werden können. Abb. 33 SWOT-Analyse - IST-Situation Eigene Abbildung Um den analytischen Ansatz zu vervollständigen, ist die im vierten Kapitel beschriebene Unternehmens- und Umfeldanalyse in die Betrachtung mit einbezogen worden. Die Ableitung von Maßnahmen wurde bereits in den Gefahrenzonen Schwächen-Chancen und Schwächen-Risiken integriert. Schwächen und Gefahren dürfen nicht als Blockaden angesehen werden, sondern sollten als Anreiz zu effektiven Aktivitäten betrachtet werden Präventiv = vorbeugend, verhütend, Quelle: Duden Fremdwörterbuch, SWOT = Stärken/Strenghts, Schwächen/Weaknesses, Chancen/Opportunities, Risiken/Threats. 161 Vgl. [ ]. 162 Vgl. Analyse.pdf, [ ]. Seite 74

75 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Humane Schlüsselfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung sollen herangezogen werden, um humane Schlüsselfaktoren und kritische Erfolgsfaktoren definieren zu können, die eine erfolgreiche Umsetzung aus Sicht der Endanwender und der Geschäftsleitung ermöglichen. Die Fragen beantworten zu können: Welche Faktoren sind ausschlaggebend, um Mitarbeiter in Phasen von Umstrukturierungen, Neuorganisationen und Änderungen von Ablaufprozessen zu motivieren, innovativ, kreativ und organisatorisch mitzuwirken? Wie können Widerstände verhindert werden, um effiziente Prozesse durchzuführen, die Erreichung strategischer Ziele zu unterstützen und die erfolgreiche Einführung von CAFM zu ermöglichen? Abb. 34 Kritische Erfolgsfaktoren Humane Schlüsselfaktoren Eigene Abbildung Verbesserungspotenziale Das definierte Ziel des Unternehmens ist es eine Transparenz der Daten, Informationen und Kosten in den immobilienspezifischen Bereichen zu erzeugen. Wobei Schwerpunkte in der Auswertung von rechtlich relevanten Betreiberverpflichtungen liegen. Die Gewährleistungsfristen und gesetzlich angeordnete Prüfpflichten, um nur einige anzuführen. Die Vernetzung der gebäuderelevanten Daten unterstützt, auf Grund der vorhandenen Informationen, den verantwortungsvollen Tätigkeitsbereich der Immobilienverwalter. Bei der jährlich zu erstellenden Vorausschau im Wohnungseigentum, ist es entscheidend, den Eigentümern ökonomisch fundierte Maßnahmen vorschlagen zu können. Hier bietet die Auswertung von z.b. Störhäufigkeiten einer Anlage die Grundlage, um darüber zu entscheiden, ob der Erwerb einer neuen technischen Anlage langfristig nicht die effizientere Lösung wäre. Mit klaren und transparenten Argumenten ist die Wertschätzung der Nutzer durch die betreuende Verwaltung spürbar und eine offene Diskussion über Lösungsmöglichkeiten in beider Interesse (Win-Win-Situation). Seite 75

76 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Die Wiedervorlagefunktion von CAFM bietet Optimierungspotenziale in vielen Bereichen: Vorbereitungsmöglichkeit auf Verhandlungen über Darlehenskonditionen Das Auslaufen von Förderdarlehen bietet die Möglichkeit zur flexiblen Weitervermietung von Wohnraum ohne Beschränkung durch die Förderungsrichtlinien Einhalten von Wartungs-, Reparatur- und Prüfterminen Ablauf von Versicherungsverträgen, etc. Die zentrale Verfügbarkeit der Daten und die durchgängige Verfolgung von Aufträgen, Störmeldungen, Versicherungsmeldungen, Schadens- und Mängelmeldungen ist im Sinne der Kundenfreundlichkeit und in der Prozessunterstützung der Mitarbeiter von Vorteil. Die Kunden fühlen sich gut betreut, und Mitarbeiter sind dadurch in der Lage kompetent und verlässlich über den Stand der Bearbeitung Auskunft zu geben. Die Einführung von CAFM ist Anlass, um die Arbeitsabläufe im Unternehmen und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter neu zu strukturieren. Die Ressource Zeit wird durch Doppelarbeiten, ohne Mehrwert für das Unternehmen, in Anspruch genommen. Hier gilt es Prozesse und Abläufe zu entwickeln, die ein abteilungsübergreifendes Konzept ergeben. Die Übermittlung von Informationen stellt einen dringenden Handlungsbedarf dar. Grund könnte auch sein, dass die Anzahl der Mitarbeiter in den letzten Jahren ständig gestiegen ist und sowohl die abteilungsinterne Information als auch Informationen der Unternehmensführung nicht mehr in dem Maße allen Mitarbeitern zukommen, wie es erwartet wird Chancen Risiken durch Einführung von CAFM Der Fokus liegt, bei der im Folgenden dargestellten Analyse, auf der soziotechnischen Ebene, wobei die Themen-relevanten Bereiche beleuchtet werden. Dem Verfasser erscheint es jedoch sinnvoll, in der Vorbereitung auf die Einführung von CAFM schon vorab mögliche Risiken zu erkennen und Chancen zu definieren, die unternehmensintern kommuniziert werden können. Abb. 35 Chancen - Risiken bei Einführung von CAFM Eigene Abbildung Seite 76

77 Konsequenzen für die Umsetzung 7 Konsequenzen für die Umsetzung 7.1 Betrachtung des Projektumfeldes Die Durchführung eines prozessorientierten Projektmanagements ist vorgesehen. Doppler/Lauterburg führen an: Die wesentliche Unterscheidung zu konventionellen technokratischen Modellen liegt in der ganzheitlichen Betrachtungs- und Vorgehensweise. [ ] Zwei Aspekte, [ ] entscheiden nämlich weitgehend über den Verlauf der Projektarbeit: die Dynamik und die Vernetzungen. 163 Die folgenden Fragen stehen im Vordergrund: Energie: Wo liegt die Ownership 164 wer betrachtet dieses Projekt als seine Sache? Wer ist am Erfolg des Projektes interessiert und bereit sich persönlich dafür zu engagieren? Macht: Wer hat welchen Einfluss auf das Geschehen? Welches sind die Schlüssel-Hierarchien, welches die informellen Opinion-Leaders 165 und wie können sie gewonnen werden? Kräftefeld: Was [sic!] gibt es insgesamt für unterstützende, was [sic!] für hindernde Einflüsse und welche Konsequenzen ergeben sich aus diesem Kräftefeld für die Umsetzbarkeit der Maßnahmen? Vernetzungen: In was [sic!] für ein Umfeld ist das Projekt eingebettet? Wer muss bei welchen Fragen aktiv einbezogen werden? Welche Informations- und Kommunikationskanäle müssen etabliert werden, damit eine reibungsarme Projektarbeit sichergestellt ist? 166 Abb. 36 Projektumfeldanalyse Eigene Abbildung 163 Quelle: Doppler/Lauterburg, 2008, Seite Ownership = wörtlich übersetzt Eigentümerschaft". die Eigenverantwortung, die Zielgruppen und Partnerorganisationen bei der Entwicklungszusammenarbeit übernehmen. Quelle: /glossar/ownership.html, [ ]. 165 Opinion Leader = Bezeichnet die Person einer Gruppe, dem in bestimmten Fachgebieten, eine besondere Kompetenz zugeschrieben wird. Quelle: [ ]. 166 Quelle: Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 320. Seite 77

78 Konsequenzen für die Umsetzung ( ) Im Brennpunkt der Aufmerksamkeit stehen die am Projekt Beteiligten und vom Projekt betroffenen Personen und Gruppen und damit das dynamische Geschehen im Spannungsfeld von Interessen, Bedürfnissen, Motivationen und Machtkonstellationen. Die Dynamik ergibt sich letztlich immer aus situativ variierenden Antriebsenergien und Widerständen Grundlagen des Projektmanagements Den Anforderungen an CAFM ist nach Betrachtung der IST-Situation (siehe Kapitel 4.2.5) entsprechend nachzukommen. In Zusammenführung der Erkenntnisse der angeführten Studien und vom Verfasser durchgeführten empirischen Untersuchungen wird eine Methode entwickelt, die durch begleitendes Change Management und strukturiertes Projektmanagement eine erfolgreiche Implementierung von CAFM und damit zum nachhaltigen Erfolg einer zukunftsorientierten Immobilienverwaltung beitragen soll. Die Vorgehensweise der Einführung von CAFM wird im Sinne eines Projekts mit begleitendem Change Management geplant. Als Projekt wird in Anlehnung an die DIN ein Vorhaben definiert, das durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet ist: die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit die Zielvorgabe Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller und anderer Art Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation 168 Vereinfacht kann dies folgendermaßen ausgedrückt werden Ein Projekt ist keine Routineaufgabe. Daraus ergibt sich, dass die Mitarbeiter im Projekt kaum die Chance haben, aus gemachten Fehlern zu lernen. Das Vorhaben muss auf Anhieb gelingen. 169 Die Bildung eines Projektteams mit Mitgliedern der Fachabteilungen soll eine ganzheitliche Sichtweise auf die Organisation ermöglichen. Die frühzeitige Einbindung aller Endanwender unterstützt die Entwicklung eines, den vielfältigen Anforderungen entsprechenden Softwareproduktes. May/Madritsch empfehlen vor Festlegung der Einführungsstrategie die Analyse der einzelnen Systempartner. Aus dem klassischen Projektmanagement abgeleitet, finden sich auch bei einer CAFM-Einführung neben Mitarbeitern aus den betroffenen Abteilungen: Fachpromotoren stehen für fachliche Aspekte beratend zur Seite, ihr spezifisches Wissen ermöglicht es die funktionalen Möglichkeiten der Software früher zu nützen Machtpromotoren die für das Projekt von Seiten der Unternehmensleitung verantwortlich zeichnen, dem Projektleiter Weisungsbefugnis und Handlungsspielraum gewähren, Freigabe von Humanressourcen Kommunikation mit Projektleiter Projektleiter Schnittstelle zwischen Systempartner, Verantwortung, dass die strategischen Ziele durch operative Maßnahmen erreicht werden 170 Die Erkenntnisse der empirischen Untersuchung mündeten in der Definition von kritischen Erfolgsfaktoren und humanen Schlüsselfaktoren. Diese Faktoren und die Berücksichtigung der beeinflussenden Projektumfeldfaktoren liefern eine solide Basis, um strukturiert mit der Projektorganisation beginnen zu können. 167 Quelle: Doppler/Lauterburg, 2008, Seite 320f. 168 Vgl. Grabatin, 2006, Seite Vgl. Grau (1995), in Grabatin, 2006, Seite Vgl. May/Madritsch, 2007, Seite 43f. Seite 78

79 Konsequenzen für die Umsetzung 7.3 Vorgangsweise Change Management Veränderungen bedeuten Auflösung eines bestehenden Gleichgewichts. Die neuen Tätigkeiten nach CAFM-Einführung sollten den Merkmalen der Aufgabengestaltung nach Ulich (1998, Arbeitspsychologie) entsprechen. Die Aufgabenstellung sollte stärkere Aufgabenorientierung und eine ganzheitliche Sicht auf die Ablaufprozesse bewirken. Abb. 37 Merkmale der Aufgabengestaltung die Motivation auslösen (Ulich, 1998) Eigene Abbildung in Anlehnung an Kohnke/Bungard, 2005, Seite Die Einführung eines neuen Softwareproduktes stellt eine Herausforderung an das Können der Mitarbeiter dar. Mit gezielter Unterstützung wird ein Zugang zu neuen Arbeitsmethoden eröffnet. Verbunden mit raschen Erfolgserlebnissen wird Motivation erzeugt und das Wollen verstärkt. Regelmäßige Evaluierungsmaßnahmen in der Einführungsphase wecken den Wunsch, auch einen Teil dazu beizutragen, eigenständige Leistungen zu erbringen und das Gefühl des Dürfens zu vermitteln. Die Einführung eines CAFM-Systems mit begleitendem Change Management und einem strukturierten Projektmanagement soll die erfolgreiche Implementierung ermöglichen. Die mit der Umsetzung betrauten Personen müssen mit den entsprechenden Kompetenzen und Verantwortungen ausgestattet werden. Wesentlich sind auch die volle Unterstützung des Projektes durch das Management und die entsprechende Qualifizierung der betroffenen Mitarbeiter. In Zusammenführung der Ergebnisse der Fallstudien von May/Madritsch et al., ERP-Studien und der empirischen Untersuchungen der vorliegenden Arbeit lassen sich Schwerpunkte für die Vorgangsweise mit Change Management ableiten: Visionen entwickeln, Ziele kommunizieren und den Nutzen vermitteln frühzeitige Einbindung der Endanwender, um Widerstände zu verhindern Beteiligung an wichtigen Projektentscheidungen Gemeinsame Basis schaffen: professionelles Projektmarketing nicht nur für die in der 1. Phase betroffenen Anwender, sondern auch für die Mitarbeiter aus allen anderen Organisationseinheiten, um sie von Anfang an von den Vorteilen und dem Nutzen von CAFM zu überzeugen den Kostenfaktor für Schulungen der Mitarbeiter einplanen die Software an die betrieblichen Abläufe anpassen Bedienbarkeit der Software beachten, Ergonomie Nachhaltigkeit der Veränderung sichern, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 171 Vgl. Kohnke/Bungard, 2005, Seite 170ff. Seite 79

80 Konsequenzen für die Umsetzung 7.4 Konzept zur Einführung von CAFM - Change Management In der nachfolgenden Abbildung ist das schrittweise Vorgehen in zwei Ebenen ersichtlich, die Ebene der Projektentwicklung und des Projektvorgehens und die Ebene des begleitenden Change Managements. Abb. 38 Ebenen des Projektgeschehens/Change Managements Eigene Abbildung in Anlehnung an Buchhorn/Beyer/Kohnke Die methodische Herausforderung besteht darin, sowohl die operative prozessorientierte als auch die soziale zwischenmenschliche Ebene in symbiotischer Manier miteinander zu verknüpfen, d.h. Veränderungen weitestmöglich [sic!] transparent zu machen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Bedürfnisse und Voraussetzungen der Mitarbeiter. 172 Bei Veränderungen in Unternehmen wird häufig übersehen, dass ein großer Teil der bisherigen Abläufe so bleibt, wie er vorher war. Es ist wichtig, dies herauszustellen, denn das sind die Felsen in der Brandung, an denen sich die Beteiligten festhalten können. [ ] Mitarbeiter reagieren auf anstehende Veränderungen als Erstes mit der Frage: Was bedeutet das für mich? Die wichtigsten Regeln für jede Organisationsveränderung heißt Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation Ansätze der CAFM-Einführung May/Madritsch (2007) unterscheiden in ihrer Publikation zwischen dem analytischen und dem pragmatischen Ansatz der CAFM-Einführung. Ziel des analytischen Ansatzes ist es: ( ) eine umfassende, möglichst komplette Lösung zu erhalten und dabei das Risiko von Fehlentscheidungen und das etwaige Auftreten von Problemen zu minimieren. 174 Beim analytischen Ansatz werden im Wesentlichen die folgenden Etappen durchlaufen: 172 Quelle: Buchhorn/Beyer/Kohnke, in Kohnke/Bungard 2005, Seite Quelle: Böhnke/Lang/Rosenstil in Kohnke/Bungard 2005, Seite Quelle: May/Madritsch, 2007, Seite 39. Seite 80

81 Konsequenzen für die Umsetzung Analyse des IST-Zustandes Zieldefinition Machbarkeitsstudie Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 175 Einführungskonzept Definition der Anforderungen und Leistungen Entwurf des Datenmodells, Datenkategorien Datenerfassung CAFM-Ausschreibung und Software-Auswahl Implementierung Schulung Pilotprojekt Datenübernahme Bewertung und Anpassung Inbetriebnahme Systemabnahme 176 Ziel des pragmatischen Ansatzes ist es, einen möglichst schnellen und kostengünstigen Einstieg in das CAFM zu finden. Insbesondere wird dabei [Änd. d. Verf.] auf die umfangreiche und kostenintensive Untersuchung der verschiedenen am Markt verfügbaren CAFM-Softwareprodukte verzichtet. [ ] Die Fixierung auf einen bestimmten Anbieter ohne eine umfassende eigene Marktanalyse birgt natürlich ein gewisses Risiko einer Fehlentscheidung in sich Darstellung der Vorgangsweise Die Analyse der IST-Situation im Unternehmen, beschrieben in Kapitel 4.2 der vorliegenden Arbeit, leitet bereits Anforderungen an CAFM ab, die es zu erfüllen gilt. Die graphische Abbildung der relevanten Prozesse trägt dazu bei, bereits im Vorfeld Verbesserungspotenziale zu erkennen und dementsprechend die Prozesse in CAFM abzubilden. Regelmäßige Termine für Meetings werden fixiert. Personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen sind frühzeitig zu planen. Ein grober Umsetzungsplan mit Meilensteinen wird erstellt. Informationen über die wichtigsten Inhalte der Meetings werden an die Endanwender regelmäßig übermittelt, und so wird dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach Informationen nachgekommen. Im beschriebenen Unternehmen ist geplant, vor Installation der zehn Lizenzen, eine Einzelplatzversion (Laptop) netzwerkunabhängig zu installieren, ein FH-Absolvent wird mit der Eingabe der Daten eines ausgewählten Bezirkes in NÖ beginnen. Ein Key-User 178 wird eingeschult und in Zusammenarbeit mit dem Praktikanten die Datenerfassung, Vorbereitung und Zusammenführung der vorhandenen Daten beginnen, um Medienbrüche zu verhindern, werden nur aktuelle Daten verwendet. In dieser Phase werden die Verantwortlichkeiten definiert, den Tätigkeiten und Wohnhausanlagen zugeordnet, um organisatorische Brüche zu verhindern, die Zuständigkeiten werden transparent. Die Vorteile bestehen darin, dass die Dateneingabe ohne die tägliche Arbeitsbelastung ungestört begonnen werden kann und ausreichend Zeitressourcen zur Verfügung stehen, um die erforderlichen Daten zu generieren. 175 Zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung verweist der Verfasser auf die in der Literatur von May/Madritsch, 2007 und May, 2006, angeführten Methoden, eine nähere Betrachtung ist nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit. 176 Quelle: May/Madritsch, 2007, Seite Quelle: May/Madritsch, 2007, Seite Key-User = Der Key-User hat die Aufgabe, die Einführung der Software in der eigenen Abteilung zu unterstützen. Er ist damit Ansprechpartner für die Kollegen in den Abteilungen, dem CAFM-Anbieter und dem Projektleiter. Er vertritt die fachlichen Interessen der Abteilungen. Vgl. php/glossary_entries/show/14/key-user, [ ]. Seite 81

82 Konsequenzen für die Umsetzung Die IT-Voraussetzungen werden parallel dazu geschaffen. Nach ca. drei Monaten ist die Implementierung von CAFM geplant. Anschließend wird die weitere Vorgangsweise angeführt: Systeminstallation Überprüfung technischer Ressourcen vor Installation (z.b. Hardware, Scanner) Installation von CAFM Überprüfung der Funktionalitäten Feinpflichtenheft Schnittstellen prüfen (Bestandnehmer- Unternehmensbuchhaltung) Systemanpassung Systemcontrolling Dokumentation - Fehler, Anpassung bzw. Korrektur durch Softwarehersteller Schulungskonzept Anpassung der Schulung an Anwenderkenntnisse Vorbereitung, Termine fixieren, Räumlichkeiten bereitstellen Praxisorientierte Schulung durchführen (z.b. Ablauf einer Versicherungsmeldung bis zum Abschluss, ev. Auswertungen) Laufende Evaluierung (Bedienbarkeit, Fehlerquellen, Unklarheiten beseitigen) Die Art und Weise der Anordnung und Darstellung der Daten, die Führung (Navigation), die Darstellung und Übersichtlichkeit der Datenstruktur sowie die Verständlichkeit und Logik des Systems sind nur einige Kriterien für eine hohe Benutzerfreundlichkeit. 179 Im Rahmen der empirischen Untersuchung wurde die Wertigkeit der Software-Ergonomie als bedeutend angesehen, die einfache Bedienbarkeit wurde als wesentliches Kriterium angegeben. Mit dem Pilotprojekt kann bereits bei Implementierung von CAFM in der 1. Stufe, dargestellt in Abb. 16 Unternehmensstruktur Organigramm, begonnen werden. Die vorbereitenden Maßnahmen (Datenerfassung und Zusammenführen von diversen Listen, etc.) bieten bereits eine Arbeitsplattform bzw. Datenbasis, die sowohl bei den durchzuführenden Schulungsmaßnahmen als auch bei Echtbetrieb verwendet werden können. Diese Vorgangsweise wurde gewählt, da die Beachtung des richtigen Zeitpunktes, im Laufe des Arbeitsjahres, für die Projektverantwortlichen als entscheidend angesehen wird. Die Einbindung des Posteinganges zur Ablaufoptimierung und effektiven Inbetriebnahme von CAFM erfordert eine fundierte Vorbereitung der Prozesse und den entsprechenden Einsatz technischer und personeller Ressourcen, erfolgt daher in der 2. Stufe der Einführung von CAFM. Dateneingabe der restlichen Daten abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Beachtung der rechtlichen Unterschiede Miete/Eigentum Laufende Evaluierung Fehlerkorrekturen Inbetriebnahme Systemabnahme Erfüllung der Anforderungen und Funktionalität laut Feinpflichtenheft Dokumentation des laufenden Bedarfs Planung 2. Stufe von CAFM webbasierte Lösung mit Webportal für Kunden und Mitarbeiter, Datenarchivierung inkl. Dokumentenmanagementsystem, Anbindung aller Abteilungen Übernahme von CAFM, Dokumentation der Implementierung Vereinbarung Wartungsintervalle Abschlussbericht 179 Vgl. May/Madritsch, 2007, Seite 45. Seite 82

83 Konsequenzen für die Umsetzung Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit wird in der Literatur generell als ein optimales Verhältnis zwischen Input und Output dargestellt. Nach Heinrich ist ein IT-System dann wirtschaftlich, wenn die Kosten der Planung und Realisierung einschließlich Einführung zuzüglich der Kosten der Nutzung (Nutzungs- und Betriebskosten) und der späteren Änderungen (Wartungskosten) bezogen auf den geplanten Einsatzzeitraum unter dem zu erwartenden Nutzen liegen. 180 May/Madritsch gibt zu bedenken, dass der Begriff der Wirtschaftlichkeit nur monetär und mengenmäßig messbare Effekte untersucht. Dies erscheint für eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Systemen und im Speziellen von CAFM nicht ausreichend, da hier auch qualitative Aspekte zu berücksichtigen sind. In der Folge soll exemplarisch messbarer Nutzen angeführt werden: Direkt monetär messbarer Nutzen Reduzierung von Zeiten für Suche nach Informationen Reduzierung von Zeiten für eine Übertragung von Informationen in andere Systeme durch integrierte Schnittstellen Indirekt monetär messbarer Nutzen Senkung der Instandhaltungskosten durch bessere Dokumentation Senkung der Reinigungskosten durch genaue Flächendefinition und Vereinbarung von Service Levels Senkung der Fehlerquoten und Reduzierung der dadurch entstehenden Zusatzarbeiten durch erhöhte Datenqualität Einhaltung von gesetzlich vorgeschriebenen Prüfpflichten durch Wiedervorlagefunktion Unterstützung der Kernprozesse des Unternehmens Beitrag zur Wertschöpfung Nicht monetär messbarer Nutzen Zentrale Verfügbarkeit der CAFM-Informationen und Daten Beitrag zur Professionalisierung des strategischen FM-Ansatzes Transparenz über die gebäuderelevanten Vorgänge, Kosten Ziele, die mit der Einführung von CAFM verfolgt werden Wie bereits in Kapitel Die Bedeutung von CAFM für Immobilienverwaltungen beschrieben, sollen zusammenfassend in Anlehnung an May, 2006 die Ziele der Einführung von CAFM, speziell für Immobilienverwaltungen noch einmal angeführt werden: Transparenz, Aktualität und Vermeidung von Informations-/Datenredundanzen sowie unnötigen Kosten innerhalb des Unternehmens Hohe Verfügbarkeit und Werterhaltung, der baulichen und technischen Anlagen Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anfragen zum Gebäude- und Anlagenbestand Höhere Verfügbarkeit und Nutzungsqualität der Immobilie Zugriff auf notwendige Informationen tagesaktuell Lokalisation von Schwachstellen, Kostentreibern und Optimierungspotenzialen Durchgängigkeit der FM-Prozesse (Zusammenführung von Informations- /Datenflüssen und DV-Anwendungen) Wertschöpfung durch Effizienz, Transparenz und Controlling Instandhaltungsmanagement (Vertragsmanagement, Instandhaltungsstrategie) Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen (Auswertungen) 180 Quelle: Heinrich (2002) zitiert in May/Madritsch, 2007, Seite 47f. 181 Vgl. May/Madritsch, 2007, Seite 51f. Seite 83

84 Konsequenzen für die Umsetzung Anforderungen/Bedarf an CAFM In der Folge werden die Anforderungen an CAFM, exemplarisch angeführte Auswertungen (erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit) und allgemeine Anforderungen beschrieben: Abb. 39 Anforderungen und Auswertungen CAFM Eigene Abbildung Seite 84