Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement
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- Tomas Heidrich
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1 Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalen Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. estalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie getaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden ie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst erden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, onst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalen Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. estalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie getaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden ie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst erden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, onst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalen Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestalet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden ie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst Sonja Radatz Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement Die zukunftsweisende 4. Schule des Veränderungsmanagements
2 Inhaltsverzeichnis Dankesworte 15 Sind Sie bereit? Warum eine vierte Schule der Veränderung? Die klare Abgrenzung zur ersten Schule der Veränderung Die klare Abgrenzung zur zweiten Schule der Veränderung Die klare Abgrenzung zur dritten Schule der Veränderung Darum die vierte Schule der Veränderung: Das Relationale Veränderungsmanagement Der Fokus der vierten Schule der Veränderung: Das WOW!-Team, das WOW!-Unternehmen Das Ziel der vierten Schule der Veränderung: Die Erfindung des spezifischen aerodynamischen Prinzips Der Dreh im Relationalen Veränderungsmanagement: Das Neue wird sofort gelebt und selbstverantwortlich umgesetzt Das Neue wird gelebt Das Neue wird sofort gelebt Das Neue wird selbstverantwortlich umgesetzt Die Unterschiede zwischen den vier Schulen der Veränderung im Überblick Verändern wir Veränderung: Verändern wir unsere Perspektive! Die Guckloch-Weltanschauung 42 3
3 Die Idee der objektiven Betrachtung Die Folge: Festschreibungen Verlagerung der Verantwortung nach außen Zusammenfassung: Rahmenbedingungen für Veränderungsprozessein der Guckloch - Weltanschauung Veränderungsziele und -inhalte sind objektiv Die inhaltliche Ausrichtung von Veränderungen ist delegierbar Die Durchführung und Umsetzung von Veränderungsprozessen ist delegierbar Veränderungsprozesse stocken häufig auf oberster Ebene, weil die Leitenden sich nicht einigen können, was nun objektiv richtig ist Einschränkung der Veränderbarkeit durch objektive Rahmenbedingungen Einschränkung der Innovationsmöglichkeiten Hohe Lethargie in Bezug auf Veränderung Den beteiligten Personen werden bestimmte Eigenschaften zugesprochen, die Auswirkung auf inhaltliche Veränderungsmöglichkeiten und Wahl der Veränderungsmethodik haben Keine Chance für die lernende Organisation Fehlende Verantwortung Die Teil der Welt -Weltanschauung Der radikale Konstruktivismus Systemtheorie die Kybernetik der Kybernetik Autopoiesis Zusammenfassung: Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse im Teil der Welt-Denken Veränderung erzeugt nicht Widerstand. Wir erzeugen den Widerstand! Veränderung kann nur innerhalb des eigenen Denkrahmens stattfinden 81 4
4 Veränderung braucht die Einbeziehung aller Team-/Unternehmensmitglieder Setzen wir bei Veränderungsprozessen bei den Strukturen an, nicht bei den Menschen! Veränderung bedeutet im Relationalen Veränderungsprozess Entscheidung für neue Ergebnisse nicht Entwicklung (neuer Handlungen) Veränderungsprozesse müssen dramatisch gekürzt werden Veränderung ist kein rationales, sondern ein emotionales Thema Fokus auf der Zukunftsgestaltung anstatt die Vergangenheit zu analysieren Veränderung muss kontinuierlich passieren (können) Veränderung braucht ein Prozessdesign keine Präsentation von Inhalten Das Relationsmodell: Das Modell hinter der vierten Schule des Veränderungsmanagements Darstellung des Relationsmodells Change-bezogene Aspekte des Relationsmodells Die Bedeutung des Rahmens im Veränderungsprozess Der äußere Rahmen Der innere Rahmen Der Aspekt der Struktur im Veränderungsprozess Im Innersten der Struktur: Die Ebene der Selbstbeschreibung im Veränderungsprozess Die Ebene der Identität eines Teams/ Unternehmens im Veränderungsprozess Die Ebene der (strategischen) Ziele und Strategien im Veränderungsprozess Die Ebene der Prozesse im Veränderungsprozess 131 5
5 Die Ebene der Kommunikationsstruktur im Veränderungsprozess Die Ebene der operativen Handlungen im Veränderungsprozess Fraktal-systemische Zusammenhänge zwischen Umwelt, Unternehmen, Team und Einzelnem Die Unterschiede zu traditionellen Organisationsmodellen Die Darstellung der Zusammenhänge im Relationsmodell Machtverhältnisse und Wechselwirkungen zwischen Team/Unternehmen und Mitgliedern Die überraschend neue Position des Team-/ Unternehmensmitglieds im Relationalen Veränderungsprozess Ansatzpunkte für das Relationale Veränderungsmanagement im Relationsmodell Ansatzpunkt Rahmen Ansatzpunkt Struktur Die Definition der Prozess-Ergebnisse aus den Ansatzpunkten im Relationsmodell Neugestaltung Anpassung Kritische Schlüsselfaktoren im Relationalen Veränderungsmanagement Die Auflösung des Widerspruchs zwischen Gesetztem und Gestaltbarem Veränderung als Entscheidung & Sofort Tun anstatt als Entwicklung Veränderung, traditionell definiert als Entwicklung Veränderung, definiert als Entscheidung Folgen der Definition von Veränderung als Entscheidung im Change-Prozess 178 6
6 Sofortiges Leben des Neuen im So-tun-als-ob-Prinzip Enorme Verkürzung des Veränderungsprozesses Starke Vereinfachung der Controlling- und Management-Aufgabe im Veränderungsprozess Der grundsätzliche Verzicht auf Analysen Die Lösung des Widerstand-Problems durch die aktive Einbeziehung aller: Verständnis, Commitment, echtes Empowerment Das relevante System: Die Beteiligten am Relationalen Veränderungsprozess Systemspezifisch zugehörige Beteiligte Fragestellungspezifisch zugehörige Beteiligte Voraussetzungen für die sinnvolle Beteiligung am Relationalen Veränderungsprozess Die Arbeitsweise im Relationalen Veränderungsprozess Die Unterteilung in Maxi-Mixes Schriftliche Diskussion Rollenverteilung in der selbstverantwortlichen Moderation Das Treffen von Entscheidungen %-Bewertung Systemisch-fraktale anstatt lineare Gestaltung der Veränderung Die Architektur des Relationalen Veränderungsprozesses Der Start Definition der zentralen Fragestellung Klärung der relevanten Informationen Grobarchitektur Das Grobkonzept: Zahl, Inhalt und Abfolge der Phasen Phase I Rahmenerarbeitung 213 7
7 Phase II Strategisches Bild Phase III Vorbereitung der Bild-Erarbeitung Phase IV Bilderarbeitung mit dem Gesamtteam/-unternehmen Phase V Follow-Up und Adjustment Logistik Die Einladung Logistik vor Ort Utensilien Die Feinarchitektur Die Praxisinstrumente im Relationalen Veränderungsprozess Praxisinstrumente im Neugestaltungsprozess Instrumente zur Gestaltung des Rahmens Erarbeitung durch die Unternehmensleitung Bewusste Eliminierung bestehender Rahmenfaktoren mit den Team-/ Unternehmensmitgliedern Instrumente zum Einstieg: Erarbeitung des Prozess-Zwecks Glads-Sads-Mads Minuten-Fragebogen Gegenseitige Erfahrungsinterviews Gemeinsame Darstellung der Situation Vermittlung/ Verdeutlichung/ aktives Einhalten des Rahmens Instrumente zur Erarbeitung der Selbstbeschreibung Einfache Fragetechnik zur Erarbeitung der Selbstbeschreibung Der Entwurf eines gemeinsamen Bildes Erarbeitung einer gemeinsamen Darstellung/ eines Films Instrumente zur Erarbeitung der Identität 249 8
8 Erarbeitung der Identität mit dem Kuchendiagramm Identitätsstationen Instrumente zur Erarbeitung der Ziele/Strategien Erarbeitung der Ziele mit interrelationalen Fragestellungen Zielstationen Erarbeitung der Strategie Instrumente zur Erarbeitung der Prozesse Neue Kernprozesse an der Leine Die WOW! Prozessgestaltung mit der Sandwich-Person Die Beziehungs-Landkarte Instrumente zur Erarbeitung der neuen Kommunikationsstrukturen Instrumente zur Erarbeitung nächster Schritte Einfache Review-Übersicht Das Lern-Schritte-Modell Praxisinstrumente zur selbstverantwortlichen Umsetzung Creative Knowledge Feedback Anwendung von Creative Knowlegde Feedback bei der Umsetzung auf Teamebene Anwendung von Creative Knowlegde Feedback bei der Umsetzung auf Individualebene Probehandeln Assessment-Checkliste: Controlling des Walk the talk Praxisinstrumente im kontinuierlichen Veränderungsprozess Team-/Unternehmensdarstellung mit Alltagsgegenständen Teamdarstellung durch Zeichnen Wunderfrage nach Steve de Shazer 275 9
9 Anwendung der Symbolisierung im Team/ Unternehmen Ideensupermarkt Gallery Walk: Projekte gemeinsam beurteilen Wissen im Team verfügbar machen Die Bearbeitung einzelner, anstehender Team-/Unternehmensthemen Instrumente, die im Relationalen Veränderungsprozess keinen Platz haben Warum nicht Einzel- oder Gruppeninterviews? Warum nicht Informationssammlung? Warum nicht Typenbildung? Warum nicht Potenzialanalysen? Warum nicht Assessment Centers? Warum nicht People Surveys/ Mitarbeiterbefragungen? Der fehlende Nutzen Der Fokus Der Zeitpunkt Warum nicht Kick-offs? Warum nicht Steuerungsgruppen? Warum nicht Sounding Boards? Warum nicht Spiele? Warum nicht Übungen zur Vermittlung von Einsicht? Warum nicht Planspiele? Warum nicht Gesetze? Warum nicht von oben koordinierte Workshops und Massentrainings zur Umsetzung? Warum nicht Outdoor -Übungen? Warum nicht Projektmanagement? Ergänzende Konzepte in der vierten Schule der Veränderung LOB Lösungsorientierte Organisationsberatung
10 Das Modell LOB Hinführen der Kunden auf die Wunderfrage Wunderfrage und Sichtweisen der anderen auf das Wunder Skalenfrage und Aushandeln von Handlungsalternativen Experiment Die Beschreibung anhand eines meiner Praxisbeispiele Ausgangslage des Unternehmens Ziel der Organisation Rückblick nach 3 Jahren Die Theatermetapher Anleitungsfragen für den Zukunftsentwurf des Teams/Unternehmens mit der Theatermetapher Allgemeine Fragestellungen Theatermetapher-Fragestellungen in Richtung Marketing Theatermetapher-Fragestellungen in Richtung Produkte Theatermetapher-Fragestellungen in Richtung Rollen/Aufgaben sowie Beziehungen zwischen Team-/ Unternehmensmitgliedern und Chef Theatermetapher-Fragestellungen in Richtung Finanzen und warum dann nicht immer die Anwendung der Theatermetapher? BalancedChange Startphase Standortbestimmung Wertschätzen des Erreichten Vorstellung der Handlungsanweisung von oben Festlegen der BalancedChange Tour
11 Festlegung von Rastplätzen Aktives Bekenntnis zur Tourführung Festlegung von notwendigem Gepäck, Luxusgepäck und Ballast Festlegung des Aufbruchszeitpunkts Am Rastplatz Erreichung der Handlungsvorgabe Spezifische Herangehensweisen für spezifische Situationen Neugründung eines Teams/Unternehmens Die Vorstellung des Team-/Unternehmensleiters Die Vorstellung jedes Team-/Unternehmensmitglieds Die Definition des Machtzentrums Mergers & Fusionsprozesse Die Problematik bei der Gestaltung von Mergers in traditionellen Schulen Blended culture Langsame, vorsichtige Vorbereitung Ausarbeitung bis ins Detail und Schulung Langzeit-Prozess Fusionen aus interrelationaler Sicht Pre-Merger Phase im Relationalen Veränderungsmanagement Merger-Phase im Relationalen Veränderungsmanagement Post Merger-Phase im Relationalen Veränderungsmanagement Der Aufbau einer lernenden Organisation Zentrale Rollen im Relationalen Veränderungsprozess Die Rolle des internen Prozessberaters im Relationalen Veränderungsprozess Die Rolle des kontinuierlichen Auftragsklärers
12 Souveränität im simultanen Tragen zweier Hüte Durchgängige Prozessorientierung Inhaltliches Verantwortungsgefühl Systemspezifische Erfahrung und Einbindung Weisungsgebundenheit Die Rolle des Leitenden im Relationalen Veränderungsprozess Rahmenklarheit Ergebnisorientierung Stärke zeigen Bewusstheit Vorleben Hofnarr Bedächtigkeit Beschränkung der Leitungsspanne Follow-up Sanktionen Design-Beispiele aus der ISCT Praxis Change-Projekt nach einer Strukturveränderung in einem Produktionsunternehmen Die Geschichte Der Auftrag Das Grobdesign Das Feindesign Feindesign Management Team Workshop Feindesign Change Management- und Teamentwicklungsworkshop im alten Sales-/ = neuen Business Team Ergebnisse Ein halbes Jahr später Neuausrichtung im Universitätsinstitut Die Ausgangssituation im Detail
13 Die zentrale Frage in der Beratung Der Ansatz Der Auftrag Das Design Ziele des Relationalen Veränderungsprozesses Das Grobkonzept Ergebnisse Unmittelbare Ergebnisse Ergebnisse im Follow-up (6 Wochen nach dem Workshop) Neuorientierung in einem mittelständischen Produktionsbetrieb Die Geschichte Der Auftrag Das Grobdesign Das Feindesign Rahmenklärung Führungskräfte-Strategieentwicklung Umsetzungsbegleitung mit Coaching Ergebnisse 379 Literaturverzeichnis 380 Zur Autorin
14 Schluss mit Kesselflicken! In ihrem neuen Buch erteilt die Autorin des Bestsellers Beratung ohne Ratschlag jeder bisherigen Change Management Theorie und Praxis eine definitive Absage und legt mit ihrer neuen Schule des Veränderungsmanagements eine Theorie vor, die erfrischend einfach ist und endlich funktioniert. Klare wirtschaftlich-erfolgsorientierte Gestaltung! Atemberaubend schneller Prozess! Sofort gelebte Veränderung! Kein Widerstand! Selbstverantwortung und Flexibilität auf allen Ebenen! All das zeichnet das Relationale Veränderungsmanagement von Sonja Radatz aus. Die von ihr nun vorgelegte Theorie und Praxismethodik wendet sie mit ihrem Beratungsinstitut ISCT in Teams und Unternehmen jeder Größe und Branche international erfolgreich an. Die vierte Schule leitet eine neue Dimension ein nach Jahren des klassischen Change Managements, des systemischen OE-Ansatzes und des Transformationsmanagements. Es war schon höchste Zeit für einen echten Turnaround. Verlag systemisches Management 1. Auflage 2009 ISBN Sonja Radatz Das Relationale Veränderungsmanagement Wie mit den unterschiedlichen Beziehungen im Team/Unternehmen etwas völlig Neues, ein gemeinsames Wow! kollaborativ kreiert wird, erleben Sie in diesem Buch. Roland Graf, Generalsekretär des Wirtschaftsforum der Führungskräfte Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Gestalten Sie, sonst Sonja Radatz Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement Die zukunftsweisende 4. Schule des Veränderungsmanagements Verlag Systemisches Management
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