1 Umfeld der Unternehmensberater

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1 1 Umfeld der Unternehmensberater 1.1 Erwartungshaltung der Kunden Die zeitlich befristete Mitarbeit eines Beraters, neudeutsch auch als Consultant bezeichnet, wird für viele Unternehmen immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit oder? Die Frage "Wozu benötigen wir überhaupt einen Berater?" zeigt, dass die Unterstützung durch einen Berater zumindest von betroffenen n nicht als Selbstverständlichkeit angesehen wird. Obwohl der Markt der Beratungsleistung in den vergangenen Jahren aufgrund der wachsenden Nachfrage stark expandierte und Berater inzwischen in fast allen Bereichen eines Unternehmens mitarbeiten, ist das Verhältnis zwischen denen, die beraten, und denen, die beraten werden, oft gespannt. Das Klischeehafte des Beraters ist schnell beschrieben: Die smarten studierten Jungs im Maßanzug haben für jedes Problem eine Lösung und wissen auf jede Frage eine Antwort. Die Anzahl der Lieferanten um 30 % reduzieren! Den Personalbestand um 10 % straffen! Den Werbeetat erhöhen! Bei Kosten zwischen und /Personentag sind diese guten Ratschläge zuweilen nicht preiswert. Bleibt der erhoffte Erfolg aus, wird der Mantel des Stillschweigens über dem Projekt ausgebreitet. Kunden, die Beratungsleistungen einkaufen, haben eine recht konkrete Erwartungshaltung bzgl. der Dienstleistung Beratung, die sich deutlich von dem oben skizzierten Klischee unterscheidet. Zunächst sind individuelle Lösungen gefragt, die auf die wirklichen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Standardlösungen, die - entstanden aus einer "bewährten Einheitsrezeptur" dem Kunden übergestülpt werden, treffen selten den Bedarf. Zudem wird vorausgesetzt, dass alle für ein Beratungsprojekt benötigten Informationen, möglichst in Form auswertbarer Daten, vorliegen. "Wissensdatenbanken" der Berater sollen die für das Projekt notwendigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Form bei minimalem Aufwand liefern. Umfassende Kompetenzen im Bereich der Informationstechnologie werden vorausgesetzt. Neue Themen wie z. B. e-commerce sind für Berater nicht mehr neu. An die Person "Berater" werden hohe Anforderungen an die Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz gestellt. Schnelles Auffassungsvermögen, Teamfähigkeit, Erfahrung, Mehrsprachigkeit, etc. sind obligatorisch.

2 Bei näherer Betrachtung der Erwartungen drängt sich die Frage auf, ob diese überhaupt erfüllt werden können. In der Zeitschrift "IT.Services" 1 zitierte Studien von Kundenbefragungen kommen zu folgenden Ergebnissen bei der Bewertung von Beratern: Es gibt Klagen über kräftige Terminüberschreitungen, fehlendes professionelles Projektmanagement und Kostenüberschreitungen. Die konzeptionelle Kompetenz wurde bemängelt. Das konzeptionelle Denken wird lediglich von 43 % der Befragten als zufriedenstellend bewertet. Die Fachkompetenz der Berater wird nicht mit "sehr gut" sondern nur mit "befriedigend +" bewertet. Nun, es liegt sicher nicht immer an den Beratern. Da ich selber als IT-Consultant arbeitete, glaube ich, das beurteilen zu können. Schlechte Ergebnisse einer Beratung und Probleme im Beratungsgeschäft können vermieden werden, wenn allen beteiligten Partnern die Mechanismen des Beratungsgeschäftes bekannt sind und sie diese Spielregeln befolgen. Die wichtigste Spielregel, die Sie auf jeden Fall beachten sollten ist sehr einfach aber leider nicht immer einfach zu befolgen: Seien Sie fair und kooperieren Sie, so dass jeder seine Stärken und Kompetenzen in das Projekt einbringen kann! Eine wichtige Voraussetzung für faires und kooperatives Verhalten ist das Verständnis für die Interessen und Arbeitsweisen des jeweiligen Partners. Zum Einstieg möchte ich Ihnen daher zunächst das Umfeld der Unternehmensberater und ihr Beratungsgeschäft näher vorstellen. 1.2 Beratertypen und Beratungsfelder Die Zunft der Berater präsentiert sich äußerst vielfältig. Berater bedienen unterschiedliche Branchen und Anforderungen. Sie arbeiten mit unterschiedlichen Methoden und beraten vom Vorstand bis zum Gruppenleiter verschiedene Ebenen des Managements. Bei all dieser Vielfalt lassen sich jedoch drei Grundtypen identifizieren, aus denen sich die in der Praxis vorkommenden Mischformen ableiten: der Strategieberater der Praxisberater der technische Spezialist Der Strategieberater arbeitet in der Regel für die oberen Ebenen des Managements. Die Ergebnisse seiner Arbeit bereiten strategische Entscheidungen vor. Sie beschreiben Vorgaben und Ziele für Maßnahmen, die in einem nachfolgenden Zeitraum von mehreren Monaten oder Jahren umzusetzen sind. 1 Heinrich, Wilfried: "Bei Unternehmensberatern ist nicht alles Gold was glänzt Von Erfolg bis teurem Spaß ist alles drin"; IT.Services; Nr. 3, 1998; S. 18 ff; ISSN

3 Eine sehr gute Branchenkenntnis sowie Möglichkeiten des Vergleichs mit anderen Unternehmen (Benchmarking) bilden eine wesentliche Grundlage für die Arbeit des Strategieberaters. Die Notwendigkeit, die Dinge aus der strategischen Perspektive zu betrachten, birgt allerdings die Gefahr, dass die Ergebnisse als zu theoretisch kritisiert werden. Hier besteht für den Berater die Pflicht, einen tragbaren Kompromiß zwischen der Orientierung an einem Idealfall und den vorhandenen Restriktionen der Praxis und den speziellen und individuellen Bedürfnissen seines Kunden zu erarbeiten. Die Aufgabenstellungen des Strategieberaters erfordern in den seltensten Fällen detailliertes technisches Verständnis. Sie orientieren sich eher an umfassenden betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Eine wie auch immer notwendige Detaillierung und Ausgestaltung erfolgt in nachfolgenden Phasen der praktischen Umsetzung. Da Strategieberater häufig ihren Kunden die Umsetzung ihrer Ergebnisse überlassen ggf. mit Unterstützung anderer Berater besteht hier die potentielle Gefahr, dass die Ergebnisse als nicht machbar oder nicht praktikabel kritisiert werden. Sich verändernde Anforderungen und Zielsetzungen im Zuge der Umsetzung verstärken dieses Problem. Im Umfeld der Strategieberatung finden sich viele große und vor allem bekannte Beratungshäuser, die derartige Leistungen anbieten. Der technische Spezialist bildet einen Gegenpol zum Strategieberater. Er besitzt spezielles und tiefgehendes Detailwissen sowie langjährige Erfahrung aus ein und demselben Umfeld. Er erhält von seinen Auftraggebern konkrete Vorgaben, die er in technische Lösungen umsetzt. Als technische Spezialisten sind z. B. Berater für Standardsoftwareprodukte anzusehen. In enger Kooperation mit dem jeweiligen Hersteller treten sie als speziell geschulte und zertifizierte Logo-Partner auf. Als weitere Beispiele wären Netzwerkspezialisten (Planung, Aufbau, Konfiguration und Betrieb von Netzwerken) oder spezielle Programmierer (z. B. für SPS-Programmierung) zu nennen. Technische Spezialisten agieren häufig als kleine und mittlere Unternehmen oder als Freiberufler, die ggf. über Hersteller der jeweiligen Standardsoftwareprodukte oder von speziellen Agenturen vermittelt werden. Die jeweiligen Vorgaben werden von den technischen Spezialisten mit dem ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln und ihrem Know-how umgesetzt. Die geplante Vorgehensweise wird dabei nicht mehr grundsätzlich hinterfragt. Lösungen kommen aus ihrem technischen Umfeld. Lösungen aus anderen Bereichen werden unter Umständen erst sehr spät in Betracht gezogen, in der Regel erst dann, wenn keine Lösung erreicht werden kann. Bei Hinzuziehen eines technischen Spezialisten sollte der grundsätzliche Lösungsweg daher klar und die Lösbarkeit sichergestellt sein. Der Praxisberater füllt die Lücke zwischen dem Strategieberater und dem technischen Spezialisten. Er sorgt für die Umsetzung strategischer Vorgaben. Im Bereich der Informationstechnologie erarbeitet er Konzepte und Vorgehensweisen, um strategische Vorgaben mit Hilfe von IT-Lösungen umzusetzen. Die Kompetenz der Praxisberaters resultiert aus der Bewältigung konkreter Probleme im Zuge der Umsetzung zahlreicher Projekte. Sie verfügen über ein breit gefächertes IT-Wissen

4 und kennen so z. B. Vor- und Nachteile bestimmter Systemplattformen und Standardsoftwareprodukte aus der Praxis. Für Berater gibt es eine Vielzahl von Beratungsfeldern. Je nach nachgefragter Fachkompetenz können unterschiedlichste Beratungsleistungen angeboten werden. Ein in der Zeitschrift Markt und Mittelstand 2 veröffentlichter Bericht über den Beratermarkt in Deutschland nennt die Zahl von Beratungsunternehmen und Einzelberatern, die im Jahr 2000 einen Umsatz von ca.12 Mrd. erzielen. Rund 45 % des Umsatzes entfallen davon auf die 40 größten Beratungsunternehmen 3. Der Markt der Dienstleistung Beratung teilt sich in die Hauptsparten Informationstechnologie (IT) Telekommunikation e-commerce Standardsoftware (ERP, Workflow,...)... Strategie Organisation Personalberatung Marketingberatung Gründungsberatung Insolvenzberatung Umweltberatung Qualitätsmanagement auf. Die Fachkompetenz des IT-Consultants liegt in den Bereichen Informationstechnologie und weiteren Bereichen, die er für seine Beratungstätigkeit benötigt. Beratungsleistungen von IT-Consultants können z. B. auf bestimmte Branchen wie Automobil oder Chemie bezogen sein. Alternativ können Beratungsleistungen brachenneutral für die Bereiche Industrie, Handel und Dienstleistung angeboten werden. Praxisberater bewegen sich somit mit ihren Fachkompetenzen im Spannungsfeld zwischen den Strategieberatern und den technischen Spezialisten (s. Abb. 1). Je breit gefächerter ihre Fachkompetenz außerhalb der Informationstechnologie liegt, desto näher sind sie dem Bereich der Strategieberatung. Jede Spezialisierung rückt sie in die Nähe der technischen Spezialisten. 2 3???: "Mit Schlips und Boxhandschuh", Markt und Mittelstand, Nr. 10, 2000, S. 94ff, ISSN????-???? Unter Berufung auf Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) [

5 branchenneutral: Industrie Handel Dienstleister Strategieberater Informationstechnologie, Prozesse, Organisation Praxisberater branchenbezogen: Automobil Chemie Stahl Lebensmittel... Weitere Kompetenzen: Logistik, Personal,... Technische Spezialisten Abb. 1: Positionierung des Praxisberaters Die im Folgenden von mir vorgestellten Themen fokussieren den Bereich des Praxisberaters auf dem Gebiet der Informationstechnologie. 1.3 Auswahl des richtigen Beraters Die erste, sehr einfache, Grundregel für die Auswahl eines geeigneten Beraters läßt sich aus der Beschreibung der Beratungstypen und Beratungsfelder ableiten: (An die Kunden gerichtet...) Wählen Sie, in Hinblick auf die Differenzierung nach Strategie-, Praxis- oder technischer Beratung, für jede Aufgabenstellung den "passenden" Berater aus. Der bestehende Beratungsbedarf ergibt sich immer aus der jeweiligen Aufgabenstellung. (An die Berater gerichtet...) Prüfen Sie, ob Sie Beratung aus der nachgefragten Ebene anbieten Definition des Beratungsbedarfes In den meisten Fällen werden Berater zur Unterstützung eines Projektes eingesetzt. Mit der Beschreibung des Projektes stehen unter anderem folgende Informationen zur Verfügung: Projektziele (Was soll erreicht werden?) Termine (Bis wann sollen die Ziele erreicht werden?) Ressourcen (Personal, Rechner,..., die für das Projekt zur Verfügung stehen.) Aufgaben/Arbeitspakete (Wer bearbeitet bis wann welche Aufgaben?) Budgets Auf Basis der Aufgabenbeschreibung kann in einem ersten Schritt ermittelt werden, welche Aufgaben/Arbeitspakete von eigenen n bearbeitet werden

6 müssen und welche Aufgaben/Arbeitspakete von externen n bearbeitet werden können. In den Bereichen, in denen der Einsatz eines Beraters möglich ist, ist dann auf Basis des folgenden Kriterienkataloges zu prüfen, in wie weit diese Unterstützung sinnvoll oder notwendig ist. Methodenkompetenz Berater beherrschen ein Portfolio von Methoden. Sie kennen die damit verbundenen Regelwerke 4 und besitzen vor allem Erfahrungen in ihrer Anwendung aus bereits bearbeiteten Projekten. Betriebsblindheit Neben der Methodenkompetenz bringen Berater die Fähigkeit mit, Zusammenhänge aus den ggf. komplexen betrieblichen Abläufen herauszulösen und zu abstrahieren. Stark zusammenhängende und unübersichtliche Informationen können von ihnen strukturiert und zu einem Konzept aufgearbeitet werden. Fachkompetenz Die jeweils vorhandene Fachkompetenz ist von Berater zu Berater, je nach Spezialisierung und Branchenkenntnis, recht unterschiedlich. Hier sind entsprechende Anforderungen bzgl. der benötigten Kompetenzen zu spezifizieren. Generell gilt, dass die eines Unternehmens die besseren Detailkenntnisse bzgl. der betrieblichen Abläufe und Besonderheiten haben. Externe Berater müssen sich hier erst einarbeiten 5. Da sich Methoden- und Fachkompetenz gut ergänzen, gilt es hier, den optimalen Mix zwischen eigenen n und externen Beratern zu finden. Erfahrung Berater haben ähnliche Aufgaben bereits in verschiedenen Unternehmen bearbeitet. Sie kennen unterschiedliche Lösungsansätze und können diese vor dem Hintergrund der jeweiligen Problemstellung bewerten. Berater können diese Erfahrung in ein Projekt mit einbringen. Veränderungsbereitschaft Durch ihr ständig wechselndes Arbeitsumfeld in unterschiedlichsten Unternehmen sind Berater (von Berufs wegen) offen für neue Ideen und Lösungen. Eingefahrene Strukturen und Arbeitsweisen ("das haben wir schon immer so gemacht, warum sollen wir das jetzt ändern") können von ihnen aufgebrochen werden, wenn sie die dafür notwendige Rückendeckung von ihren Auftraggebern erhalten. auf Zeit Mit externen n können vorübergehend fehlende interne Personalres- 4 5 Definition der Regeln zur Anwendung einer Methode. Gute Berater besitzen ein gutes Auffassungsvermögen und finden sich durch gezielte Fragen sehr schnell in die neue Umgebung ein. Durch die Mitarbeit in verschiedenen Unternehmen haben sie ihre Fähigkeit der Einarbeitung trainiert.

7 sourcen ausgeglichen werden, wenn die Einstellung zusätzlicher fester, z. B. aufgrund der Kosten 6, nicht möglich ist. Ein zweiter, nicht zu vernachlässigender, Aspekt der Mitarbeit auf Zeit ist, dass sich Berater auch "unbeliebt" machen dürfen. Wenn es um Einschnitte in den Besitzstand der geht (Einfluss, Arbeitsweise, Position,...), z. B. im Zuge von Reorganisations- oder Rationalisierungsmaßnahmen, können Externe unangenehme Entscheidungen vorbereiten und durchsetzen. Das Management, das nachdem der Berater das Unternehmen wieder verlassen hat mit den n weiter zusammenzuarbeiten muss, hat hier oft einen geringeren Handlungsspielraum. Propheten im eigenen Hause Die Aussagen der teuer eingekauften Berater zählen in den Führungsetagen der Unternehmen (leider?) oft mehr als die gleichen Aussagen der im Unternehmen beschäftigten. Über Ursachen lässt sich hier nur spekulieren: Dienen die relativ hohen Kosten der externen Beratung als Argument zur Gewichtung der Aussagefähigkeit? Wird die große unternehmensübergreifende Erfahrung zur Argumentation herangezogen? Im Umkehrschluss gilt für den Berater, dass er seine Objektivität und seinen Sachverstand wahrt. Für ihn wird die Projektbearbeitung zu einer Gratwanderung, wenn er keine Ergebnisse erarbeitet, sondern lediglich erwartete Ergebnisse seiner Auftraggeber in einer präsentationsfähigen Form aufschreibt. Budget Da die Kosten externer Berater höher sind als die internen Personalkosten, ist zu prüfen, in wie weit das Projektbudget den Einsatz externer Berater ermöglicht. Nach diesen ersten Vorarbeiten kann nun in einem zweiten Schritt das Anforderungsprofil für den Berater erstellt werden. Aus den Projektzielen werden die Teilziele abgeleitet, die Zielvorgaben für die Arbeit des Beraters bilden. Die zu bearbeitenden Aufgaben werden zu Arbeitspaketen zusammengefasst. Für jedes Arbeitspaket werden die durchzuführenden Tätigkeiten und die erwarteten Ergebnisse definiert. Formulieren Sie die Ergebnisse so, dass ein Ist-Zustand aus einer zukünftigen Perspektive heraus beschrieben wird. Dies erleichtert nach Abschluss des Projektes die Prüfung der erarbeiteten Ergebnisse. 6 Zusätzliche Personalkosten erhöhen die Fixkosten eines Unternehmens, während Beratungskosten den Charakter variabler Kosten haben.

8 Beispiel: Alle Anforderungen an die Infrastruktur des Netzwerkes sind definiert, abgestimmt und in die Ausschreibungsunterlagen eingeflossen. statt Die Anforderungen an die Infrastruktur sollen definiert und abgestimmt werden, um sie in die Ausschreibung einfließen zu lassen. Für jedes Arbeitspaket werden Termine definiert, die Beginn und Abschluss der Arbeiten fixieren. Kostenziele spezifizieren eine Obergrenze für die Kosten der externen Beratung. Hier ist zum einen der Aufwand in Personentagen und zum andern die Preisobergrenze für den Beratungstagessatz 7 zu nennen. Weiterhin sind die für die Einbindung der externen Berater notwendigen Voraussetzungen zu klären: Welche Unterlagen müssen zur Verfügung gestellt werden? Welche technischen Hilfsmittel (Telefon, Fax, Internetzugang,...) werden bereitgestellt? Erhalten die Berater einen Zugang zum Unternehmensnetzwerk? Welche Über- oder Unterstellungsverhältnisse (Weisungsbefugnis) wird definiert? 7 Hier gilt die Faustregel, dass technische Spezialisten geringere Tagessätze als Strategieberater verlangen.

9 Um zu spezifizieren, welche Beratungsleistung benötigt wird, sind die gewünschten Fachkompetenzen und Qualifikationen des Beraters zu beschreiben. Unterstützend kann hier eine Checkliste herangezogen werden: Ausbildung Abgeschlossenes Studium Universität/Fachhochschule Betriebswirtschaft Informatik Elektrotechnik Maschinenbau Fachinformatiker... Berufs- und Projekterfahrung > 3 Jahre > 5 Jahre Erfahrung als Projektleiter... Fachkompetenz Prozeßkostenrechnung Geschäftsprozeßreorganisation Datenbanken Betriebssysteme UNIX Windows Abb. 2: Beispiel einer Checkliste Fachkompetenz/Qualifikation In Hinblick auf das Projektbudget müssen die Kosten der Beratung abgeschätzt werden. Hier empfiehlt es sich, die zu bearbeitenden Pakete in Personentagen zu quantifizieren. Die Anzahl der Personentage kann dann mit einem Beratungstagessatz multipliziert werden. Als Beratungssatz lässt sich ein Erfahrungswert oder ein angestrebtes Kostenziel (Preisobergrenze) verwenden.

10 Folgendes Formular bietet sich für die Erstellung des Anforderungsprofils an: Projekt: Arbeitspaket: Start: Ende: Tätigkeiten: Teilziele: Ergebnisse: Voraussetzungen: (bereitzustellende Unterlagen, Hilfsmittel) Kompetenzen: Anz. Tage Tagessatz Kosten Ressourcen: PT /PT PT /PT PT /PT Summe: PT Summe: Abb. 3: Vorschlag für ein Formular zur Erfassung des Anforderungsprofils Auswahl des Beratungsunternehmens Das erstellte Anforderungsprofil bildet die Grundlage für die Auswahl eines passenden Beraters bzw. Beratungsunternehmens. In einer Informationsphase werden Informationen über potentielle Anbieter und deren Beratungsleistungen zusammengetragen. Als Informationsquellen können z. B.: Kontakte zu befreundeten Unternehmen Besuche von Messen oder Kongressen (ggf. auch Verkaufsveranstaltungen von Anbietern) Fachzeitschriften (Fachbeiträge von Beratern, Inserate) oder Recherchen im Internet dienen. In einer sich anschließenden Vorauswahl werden auf Basis des Anforderungsprofils passende Berater ausgewählt. Diese können zu einem Vorgespräch eingeladen und zur Abgabe eines Angebotes aufgefordert werden. Beim sich anschließenden Vergleich der Angebote erfolgt die Auswahl des Anbieters. Dazu lassen sich verschiedene Punkte mit Hilfe einer Checkliste prüfen. Folgende Aspekte können zur Erstellung einer Checkliste herangezogen werden: Größe des Anbieters Die Bewertung der Unternehmensgröße ist ein sehr beliebtes Auswahlkriterium, das im wesentlichen Sicherheitsaspekte berücksichtigen soll: Kann der Partner Ressourcen bei Ausfällen ersetzen 8? 8 verfügt der Berater über genügend

11 Kann der Berater die finanziellen Risiken des Projektes tragen 9? Agiert das Beratungsunternehmen auch zukünftig noch am Markt? Dem Faktor Größe des Anbieters wird oft eine zu hohe Bedeutung beigemessen. Wägen Sie daher die Gewichtung sehr sorgfältig mit der Gewichtung anderer Faktoren ab. Referenzen des Anbieters, Positionierung im Markt Referenzen und Marktpositionierung beschreiben neben der Größe ein zweites Kriterium zur Bewertung des Partners: Für welche Unternehmen mit ähnlichen Aufgabenstellungen waren die Berater bereits (erfolgreich?) tätig? Gibt es Möglichkeiten, sich bei Kunden des Beraters zu informieren? Passt die Positionierung 10 des Beraters zum Unternehmen und den zu bearbeitenden Aufgaben? Passendes Produkt Bieten die Berater die passenden Methoden und Vorgehensweisen? Fachkompetenz Besitzen die Berater die passenden Fachkompetenzen und Branchenkenntnisse? Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement Ist der Berater in der Lage, das Projektmanagement aktiv zu unterstützen? Soziale Kompetenz der Berater Passen die Berater als auf Zeit in das eigene Unternehmen? Service-Leistungen Werden zusätzliche Serviceleistungen wie z. B. eine projektbegleitende Methodenschulung für die angeboten? Gibt es zusätzliche Schulungen, in denen Berater ihr Know-how bzgl. Rhetorik, Präsentationstechnik oder Projektmanagement an die des Kunden weitergeben? Präsenz vor Ort Da Beratungsleistung in der Regel zu einem großen Teil vor Ort erbracht wird, darf der Standort des Beratungsunternehmens nicht vernachlässigt werden. Zu lange Reisezeiten belasten die Zusammenarbeit (die Berater sind nur von Dienstag bis Donnerstag vor Ort). Zu hohe Reisekosten belasten zudem das Projektbudget. Preise und Vertragsgestaltung Sind die angeboten Preise und Vertragsbedingungen verhandelbar? Werden 9 10 z. B. durch Bürgschaften alteingesessenes konservatives Beratungshaus oder innovatives Startup-Unternehmen

12 Festpreise angeboten oder wird nach Zeit und Aufwand abgerechnet? Zur fachlichen Bewertung der Angebote können, z. B. mit Hilfe des folgenden Formulars, die Kriterien mit Punkten bewertet und anschließend gewichtet werden. Kriterium Größe Referenzen... Gewichte Anbieter A Anbieter B gew. gew. Punkte Punkte Punkte Punkte Summen: Abb. 4: Vorschlag für ein Formular zur Angebotsbewertung Die oben genannten Auswahlkriterien möchte ich abschließend noch relativieren: Die Qualität der Dienstleistung Beratung hängt maßgeblich von den Personen ab, die die Beratungsleistung erbringen. Falls möglich, sollte das zu beratende Unternehmen versuchen, sich die Bearbeitung des Projektes durch bestimmte, anhand von Profilen ausgewählter, vertraglich zusichern zu lassen (Wahl- und Abwahlrecht des Kunden). Bei ein Wechsel der Berater kann eine für den Kunden kostenfreie Einarbeitung des Nachfolgers (n Personentage) vereinbart werden. Mit dieser Vorgehensweise können bestimmte Probleme vermieden werden. So kommt es zuweilen vor, das Beratungshäusern ihre erfahrenen Berater in der Akquisition präsentieren, für die Projektbearbeitung entgegen der Erwartungshaltung des Kunden Berater mit geringerer Praxiserfahrung 11 einsetzen. Häufig wird in diesem Zusammenhang bemängelt, dass ein Beratungsunternehmen seine auf Kosten der Kunden ausbildet. Zudem gibt es Gerüchte, das Beratungsunternehmen aus Projekten unvermittelt abziehen, um diese in anderen gerade kritischen Projekten einzusetzen. Alle ggf. vorhandenen fachlichen Vorbehalte gegenüber dem Beratungsunternehmen müssen vor Beginn einer Preisverhandlung ausgeräumt sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Auswahl durch die Fachabteilung und die Preisverhandlung durch die Einkaufsabteilung erfolgt. Nach Abschluss des Vertrages sind die externen Berater Teil des Projektteams. Bestehende Vorbehalte würden dann die Zusammenarbeit erschweren. 11 Hochschulabsolventen, neue

13 1.4 Zusammenarbeit mit dem Berater Soziale Aspekte An die Zusammenarbeit mit einem Berater werden seitens des Unternehmens mit Recht hohe Anforderungen gestellt. Der Berater wird als auf Zeit eingekauft, er soll als Spitzenkraft das Projektteam verstärken. Ein Berater kann dieser Erwartungshaltung jedoch nur dann gerecht werden, wenn im Vorfeld die Zusammenarbeit optimal organisiert wurde und etwaige Vorbehalte der gegenüber dem Berater ausgeräumt wurden. Vorbehalte gegenüber Beratern können aus unterschiedlichen Gründen bestehen. Eine vielleicht unbegründete Angst, dass die eigene Kompetenz in Frage gestellt werden könnte, der Arbeitsplatz gefährdet ist oder Änderungen im gewohnten Umfeld zu erwarten sind, belastet die Zusammenarbeit zwischen internen und externen n. Grundsätzlich möchte ich daher Unternehmen empfehlen, vor dem Start eines Projektes das Anforderungsprofil und die daraus abzuleitende Einbindung eines externen Beraters mit allen n des Projektteams abzustimmen. Nur so kann jedes Teammitglied seine Rolle reflektieren und im Vorfeld bestehende Vorbehalte ausräumen Organisatorische Aspekte Die Integration externer Berater in ein Projektteam kann auf sehr unterschiedliche Weise erfolgen. Ohne den Anspruch der Vollständigkeit möchte ich drei wichtige Varianten vorstellen. Bei einer Variante, die häufig bei Reorganisationsprojekten zum Einsatz kommt, wird ein Projektteam aus leitenden Angestellten (z. B. Abteilungsleiter, Gruppenleiter) und ausgewählten n gebildet (s. Abb. 5). Dabei entsteht unter Umständen die prekäre Situation, dass Mitglieder des Projektteams die ihnen zugeordnete Organisationseinheit in Frage stellen müssen. Es wird ein externer Berater hinzugezogen, der vom übergeordneten Management beauftragt wird. Der externe Berater arbeitet mit dem Projektteam zusammen. Er kann den Mitgliedern des Projektteams Anweisungen erteilen und Arbeitsergebnisse von ihnen einfordern. Die Arbeitsergebnisse werden vom Berater gesammelt, ausgewertet und verdichtet. Zwischenergebnisse stimmt er ggf. mit dem Projektteam ab. Die Ergebnisse seiner Arbeit verantwortet er gegenüber dem Management, das ihn beauftragt hat. Ein Projektlenkungsausschuss kontrolliert als übergeordnete Instanz den Projektfortschritt. Neben dem Auftraggeber sind hier weiter Mitglieder des Managements und je nach Ausprägung der Projektstruktur bestimmte leitende Angestellte vertreten. Der Projektlenkungsausschuss dient zudem als Eskalationsebene, auf der Konflikte innerhalb des Projektteams gelöst werden können.

14 Projektlenkungsausschuß Management Management Abteilungsleiter Management Abteilungsleiter Berater Abteilungsleiter Abteilungsleiter Gruppenleiter Gruppenleiter Gruppenleiter Abb. 5: Einbindung eines Beraters in ein Reorganisationsprojekt Diese Projektkonstellation ist sicherlich für alle Beteiligten nicht glücklich. Sie ist jedoch nicht Selbstzweck, sondern soll dazu beitragen, einen Unternehmensbereich für die Zukunft fit zu machen. Alle Mitglieder des Projektteams sollten dieses Ziel mit der gebotenen Professionalität verfolgen. Leider gibt es keine Allheilmittel zur Lösung dieser problematischen Situation. Dennoch haben sich folgende Regeln bewährt: Konstruktive Vorschläge für die des Unternehmens: Ruhe bewahren! Keine operative Hektik! Keine Verweigerungshaltung aufbauen, und Kooperationsbereitschaft signalisieren. Steuern Sie aktiv die Veränderungsprozesse mit. Informieren Sie sich über die Hintergründe! Vielleicht stehen Sie nach dem Projekt am Steuerrad des Schiffes, das Sie gerade bauen! Kein Management wird von Ihnen verlangen, den eigenen Arbeitsplatz wegzurationalisieren. Verhandeln Sie soweit möglich - rechtzeitig mit dem Management über Ihre zukünftige Position. Lassen Sie sich durch Ihre erfahrensten und kompetentesten unterstützen. Vorschläge für die Berater: Gehen Sie offen auf das Projektteam zu! Erläutern Sie Ihre Ziele und Vorgehensweisen! Schaffen Sie Vertrauen! Prüfen Sie die ihnen zugearbeiteten Ergebnisse auf Plausibilität! Notieren Sie, aus welchen Quellen welche Informationen stammen! Sprechen Sie Unstimmigkeiten sofort an, um die Sachverhalte zu klären.

15 Prüfen Sie jedes Zwischenergebnis und jedes Ergebnis bevor Sie es dem Projektteam präsentieren! Jeder Fehler untergräbt Ihre Akzeptanz. Definieren Sie Zwischenergebnisse, die Sie vom Projektteam und vom Management genehmigen lassen! Nehmen Sie die Zwischenergebnisse als Basis der weiterführenden Arbeiten! Definieren Sie Meilensteine als Anlass zur Abstimmung der weiteren Vorgehensweise! Protokollieren Sie alle Projektgespräche und lassen Sie sich die Protokolle genehmigen! Kommen wir nun zu den einfacheren Varianten der Einbindung externer Berater in die Projektorganisation. In einer häufig zum Tragen kommenden Konstellation unterstützt der Berater den Projektleiter (s. Abb. 6). Er übernimmt damit die Aufgaben einer Stabsstelle. In Hinblick auf die Beziehungsstrukturen innerhalb des Projektes ist diese Konstellation recht unproblematisch. Der Berater unterstützt den Projektleiter im Bereich Projektmanagement oder fachlich mit seiner Methodenkompetenz. Der Berater hat in der Regel keine Weisungsbefugnis, diese liegt beim Projektleiter. Projektleiter Berater Abb. 6: Einbindung eines Beraters als Assistent der Projektleitung Alternativ können Berater auch direkt in das Projektteam eingebunden werden (s. Abb. 7). Sie übernehmen dort ähnliche Aufgaben wie die anderen Teammitglieder. Als externe müssen sie eine Vorbildfunktion ausüben und einer höheren Erwartungshaltung gerecht werden. Durch aktive Unterstützung der anderen Teammitglieder, Coaching und Weitergabe Ihrer Erfahrung und Ihres Methodenwissens werden sie schnell akzeptiert und in das Projektteam integriert.

16 Projektleiter Berater Abb. 7: Einbindung eines Beraters in ein Projektteam