Management operationeller Risiken nach Basel II in kleinen und mittleren Kreditinstituten

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1 Management operationeller Risiken nach Basel II in kleinen und mittleren Kreditinstituten Gestaltungsempfehlungen auf Basis von Fallstudien (2004) 1

2 Vorgehensweise O p e r a tion e lle s R isi k o a ls U n te r s u c h u n g s o b je k t Ide ntifizierung d e s U ntersuchung sobjekte s M a nagem e nt des U ntersuchung sobjekte s R e gulatorische B e handlung d e s U ntersuc hungsobje ktes K a p. 2.1: D efinition K a p. 2.2: A bgrenzung K a p. 2.3: A usprägu ngen K a p. 2.4: M a nagem e ntprozess K a p. 2.5: O rganisation K a p. 3: B a sel II K leine u n d m ittler e K r e d it ins titu te a ls U n te r s u c h u n g s s u b je k t Ide ntifizierung d e s U ntersuchung ssubje k tes K a p. 4.1: K leine und m ittlere K reditinstitute - A bgrenzung E m p ir is c h e U n ter s u c h u n g F a llstudien K a p :Sparka sse M ecklenburg - N ordwe st K a p : V olk sbank H alle (Saale) e G S c h l u ß fo lge r u n g e n G e staltungsem pfehlungen K ap. 4.4: G e staltungse m p feh lunge n für e in System zu m M anage ment op e rationelle r R isiken für kleine und m ittlere K red itinstitute 2

3 Definitionen Risiko hier: Negativereignis, im Sinne der Gefahr der Vermögensvernichtung; sowie Beschränkung auf unerwartete Verluste (also die Verluste, die über die erwarteten Verluste hinausgehen) OpRisk: Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten; Rechtsrisiken sind eingeschlossen, strategische und Reputationsrisiken nicht (Basler Ausschuss für Bankenaufsicht) 3

4 Generische Risikokategorien Marktrisiken Risikotreiber verursachen Kreditrisiken Operationelle Risiken können nach sich ziehen Reputationsrisiken Liquiditätsrisiken Strategische Risiken 4

5 Grenzbereiche der Identifikation Strategisches Risiko Kreditrisiko M arktrisiko Operationelles R isiko Deshalb: nicht Entweder-Oder -Zuordnung zu Risikokategorien, sondern vielmehr Erkennen der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 5

6 Ausprägungen des OpRisk Operationelle Risiken Interne Risiken Externe Risiken externe Ereignisse Prozessrisiken Personelle Risiken Systemrisiken interne Verfahren Menschen Systeme 6

7 Managementprozess (1) Risiko- Identifikation Risiko- Quantifizierung Risiko- Steuerung Risiko- Kontrolle 7

8 Managementprozess (2) 1. Risikoidentifikation Top- Down Untersuchung der Daten der GuV- Rechnung (Erträge, Aufwendungen, Betriebsergebnis) auf ihre historische Volatilität hin Herausrechnung der Aufwendungen, die strukturell (z.b. Reorganisationsaufwendungen) oder durch Markt- bzw. Kreditrisiken bedingt sind Schwankungen der bereinigten Erfolgsgrößen dann wohl auf schlagend gewordene operationelle Risiken zurückzuführen Probleme: OpRisk = Residualgröße, falsche Steuerungsanreize, mangelnde Transparenz/ Akzeptanz, kein signifikanter statistischer Zusammenhang zwischen Erfolgsgrößen und OpRisk Bottom- Up detaillierte Prozessanalyse Ermittlung des Gesamtrisiko durch transparente Verknüpfung der Einzelrisiken, somit mehr Akzeptanz bei den Mitarbeitern und bessere Anreize zur Mängelbehebung Gewinnung von Erkenntnissen bezüglich der Ursache- Wirkungs- Zusammenhänge bei systematischer Vernetzung möglich somit Früherkennung von OpRisk etablierte Methoden: z.b. Self Assessments Problem: Ressourcenaufwand 8

9 Managementprozess (3) Einfache Indikatoransätze Key- Indikator- Ansätze Befragungstechniken Basisindikatoransatz (Basel II) Standardansatz (Basel II) Interner Bemessungsansatz (Basel II) CAPM- Ansatz Indikatoransätze Scorecard- Ansatz (Basel II) Self- Assessments Experteninterviews 2. OpRisk- Quantifizierung Stochastische Methoden Verlust- Verteilungsansatz (Basel II) bzw. Operational Value- At- Risk Extremwerttheorie Kausalmethoden Bayessche Belief Netzwerke Neuronale Netze 9

10 Managementprozess (4) 3. Risikosteuerung Risikovermeidung vollständige Beseitigung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder der Tragweite des Risikos Risikominderung Minderung der Tragweite oder Eintrittswahrscheinlichkeit auf ein akzeptables Maß Risikodiversifikation Zerlegung aggregierter Risiken in Teilrisiken Risikovorsorge Vorhalten entsprechender Risikodeckungsmassen Risikotransfer Übertragung der Risiken auf Dritte 10

11 Managementprozess (5) 4. Kontrolle / Integratives Modell K ontrolle W irksamkeit der S teuerungsm aßnahm en E inbindung in die B alan ced S corec ard auf Gesa mtbankebene Self A ssessments R isikoidentifikation und S coring R isikodatenba nk V erlustdaten V erlustverteilung Q uantifizierung/ V ar R isikoreduktion Steuerung R isikoreduktion 11

12 Organisatorische Verankerung Identifikation der risikosensitiven Bereiche Zentrale Risikodatenbank/ VaR- Ermittlung Steuerungsmaßnahmen Festlegen von Reportingstandards/ Verantwortlichkeiten Zentrales OpRisk- Management (Top Down) Dezentrales OpRisk- Management (Bottom Up) Durchführung von Self Assessments/ Scorings Aktivitäten zur OpRisk- Minderung Revision: prozessunabhängige Überwachung und Prüfung der Betriebs- und Geschäftsabläufe, des Risikomanagements und -controllings als auch des internen Kontrollsystems zukünftig: risikoorientierte Prüfungsplanung 12

13 Basel II (1) BASEL II Säule 1 Säule 2 Säule 3 (Minimum Capital Requirements) Mindesteigenmittelanforderungen Bankenaufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren (Supervisory Review Process) Marktdisziplin durch erweiterte Offenlegungspflichten (Market Discipline) 13

14 Basel II (2) Methoden zur Quantifizierung von OpRisk nach Basel II Basisindikatoransatz (Basic Indicator Approach) CR OR = GI * α Standardansatz (Standardised Approach) CR OR i = GI i * β i Fortgeschrittene Bemessungsansätze (Advanced Measurement Approaches) - Interner Bemessungsansatz - Verlustverteilungsansatz - Scorecardansatz 14

15 Basel II (3) Sound Practices Entwicklung eines angemessenen Risikomanagementumfeldes (z.b. adäquate interne Kommunikationskanäle) Aufbau eines Risikomanagementprozesses: Identifikation, Messung, Überwachung, Kontrolle Funktion der Bankenaufsicht (zur Unterstützung der Umsetzung der ersten beiden Bereiche) Funktion der Veröffentlichungen (Ermöglichen der Beurteilung des Umgangs mit OpRisk durch die Markteilnehmer) 15

16 Kleine und mittlere Kreditinstitute als Untersuchungssubjekt Identifikationskriterium: möglichst praxiseffizient! Hilfestellung: Systematisierung durch Deutsche Bundesbank Universalbanken Kreditbanken Sparkassen Girozentralen/ Landesbanken Kreditgenossenschaften Genossenschaftliche Zentralbanken Großbanken Regionalbanken/ sonstige Kreditbanken Zweigstellen ausländischer Banken 16

17 Vorgehensweise bei der Praxis-Untersuchung Untersuchung der Umsetzung von Basel II- OpRisk Primärrecherche 1. Stufe: Strukturierter Fragebogen 2. Stufe: Persönliches Interview V orbereitung auf Fokus: kleine und mittlere K reditinstitute Sekundärrecherche Printmedien Internet Spezielle Erkenntnisse Fazit Über-/ Einblick Gestaltungsempfehlung 17

18 Fallstudie 1: Sparkasse in Mecklenburg-Vorpommern Wichtigkeit der Aufnahme von OpRisk in Eigenmittelanforderungen unterstützt, jedoch Untergewichtung innerhalb des eigenen Risk-Portfolios Kosten-Nutzen-Relation eines aktiven OpRisk-Managementsystems als unverhältnismäßig eingeschätzt bisher keine Systeme zur Messung/Steuerung von OpRisk zukünftig Verwendung des Basisindikatoransatzes Lenkung der Ressourcen in Implementierung eines weitergehenden Ansatzes eventuell in 2 bis 3 Jahren mit Hilfe des DSGV/FinanzIT Gewährträgerhaftung/ Anstaltslast spielt bei Verzicht auf aktives OpRisk-Management keine Rolle umgesetzte Steuerungsmaßnahmen: Outsourcing ZV-/Wepa-Abwicklung, Versicherungen im üblichen Maße, Qualitätsmanagement, Mitarbeitersensibilisierung (Einzelgespräche) Umsetzung der Baseler Anforderungen: Integration in laufenden Arbeitsprozess, Projektgruppen organisatorische Einbindung: Meldwesen Abt. Betriebswirtschaft/ Rechnungswesen, Schadensaufdeckung insb. Revisionsabteilung größte Hindernisse zur effizienten Umsetzung: unattraktive Kosten-Nutzen-Relation, fehlende Technologien, andere Prioritäten keine Veränderung der Eigenmittelbelastung nach Umsetzung der gesamten Baseler Anforderungen erwartet 18

19 Fallstudie 2: Volksbank in Sachsen-Anhalt auch hier Untergewichtung von OpRisk innerhalb des Risk-Portfolios System zur Bemessung von Prozesskostenrückstellungen etabliert, softwaregestütztes Reportingsystem, Ad-Hoc-Meldpflicht in Arbeitsanweisungen zunächst Basisindikatoransatz, jedoch Unterteilung der Geschäftsfelder für weitergehende Ansätze angestrebt auch hier Datenpool und Software-Lösung auf Spitzenverbandsebene ( VR-Control ) umgesetzte Steuerungsmaßnahmen: verbundinterne Rechenzentralen für DV, Versicherungen, Mitarbeitersensibilisierung (Workshops), elektronisches Formularwesen/ Archivierung, Erweiterung der Prozesskontrollen, Sicherungsaggregat für EDV Umsetzung der Basler Anforderungen: Integration in laufenden Arbeitsprozess organisatorische Verankerung: insb. Verantwortung bei Bereichsleiter Banksteuerung/ Betrieb größte Hinderungsgründe für effiziente Umsetzung: hohe Kosten (ca TEUR), andere Prioritäten Eigenmittelbelastung soll nach Implementierung sämtlicher Anforderungen zunächst gleich bleiben, Senkung wird angestrebt 19

20 Gestaltungsempfehlungen für ein OpRisk-Managementsystem für kleine und mittlere KI Anspruch: akzeptable Kosten-Nutzen-Relation und möglichst weitgehende Partizipation an fortgeschrittenen Methoden (Wettbewerbsfähigkeit) 4 Kernelemente Nutzung eines OpRisk-Datenpools Implementierung eines integrierten OpRisk-Managementprozesses Nutzung des Balanced Scorecard-Konzeptes Errichtung einer zentralen Risk-Management-Organisationseinheit 20

21 Lösung DSGV/ FinanzIT 21

22 Balanced Scorecard im OpRisk-Management Bank Strategie Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 Filiale n Finanzielle Perspektive Ziel: z.b. Deckungsbeitrag X Termin: X.X.XX Kundenperspektive Ziel: z.b. X Neukunden Termin: X.X.XX Filiale 4 Interne Prozessperspektive Ziel: z.b. max. X fehlerhafte Wertpapierorders Lern- und Entwicklungsperspektive Ziel: z.b. X Geldwäsche- Schulungen Termin: X.X.XX OpRisk- M anagement Termin: X.X.XX 22

23 Zentrale Risk-Management-Einheit Geschäftsleitung Prozessunabhängige Kontrollen Interne Revision Zentrales Risk- Management Geschäftsfeld 1 Ad- Hoc - Reportingkanäle Filiale 1 Filiale n Geschäftsfeld n 23

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