Führungsstile: Übersicht und Anwendungstipps

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1 Führungsstile: Übersicht und Anwendungstipps Einen allgemeingültigen Führungsstil gibt es nicht. Unterschiedliche Situationen und Personen erfordern unterschiedliches Führungsverhalten. Die folgende Übersicht soll Ihnen helfen den jeweils angemessenen zu wählen und glaubwürdig zu verkörpern. 1. Die autoritäre Führung Der Klassiker seit der Industrialisierung: Der Chef befiehlt, die Untergebenen führen aus. Immer. Das hat durchaus Vorteile: Sie behalten alle Fäden in der Hand und haben Sicherheit. Wenn Ihre Leute alles so machen, wie Sie es angeordnet haben, wird es richtig gemacht. Ihre Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und müssen das nur noch tun. Die Nachteile: Die Mitarbeiter sind und bleiben unmündig. Selbst wenn sie mehr können und wollen, dürfen sie nicht. Das treibt gute Leute aus dem Haus. Wer bleibt, fühlt sich für nichts weiter verantwortlich - dafür sind Sie ja da. Als autoritärer Chef müssen Sie über enorme Sachkompetenz verfügen, um immer richtig entscheiden zu können, extrem belastbar sein, denn wenn Sie einmal ausfallen, geht alles den Bach runter, sehr durchsetzungsfähig sein und mit der Einsamkeit an der Spitze leben können. Aber: «Autoritär» ist nicht automatisch «schlecht». Es gibt Situationen, in denen autoritäre Entscheidungen wichtig und richtig sind. Wenn im Krisenfall schnell und beherzt gehandelt werden muss, ist es Ihr Job, das zu tun. Auch gegen Widerstände in- und ausserhalb des Unternehmens. Ausserdem: Mancher Mitarbeiter fühlt sich durchaus wohl dabei, autoritär geführt zu werden. Das gibt ihm Verhaltenssicherheit. Für andere ist es schlicht bequem, das Denken und die Verantwortung allein Ihnen zu überlassen. Fazit: Ein paar autoritäre Elemente sollten Sie in Ihrem Führungsrepertoire schon haben. Als durchgehender Führungsstil eignet sich der autoritäre heute aber nicht mehr. 2. Die kooperative Führung Ein neues Menschen- und Arbeitnehmerbild dominierte die Diskussion in den 70er-Jahren: Der autoritär geführte Untergebene wandelte sich zum aus sich selbst heraus motivierten, leistungswilligen Mitarbeiter, der nicht nur arbeitet, um Geld zu verdienen, sondern auch, um sich zu verwirklichen. Wenn die Leute innerlich bereits motiviert sind, ist es nur sinnvoll, sie am Führungsprozess teilhaben zu lassen. Weitere Infos unter 1

2 Als kooperativer Chef übertragen Sie Ihren Mitarbeitern (genau definierte) Entscheidungsbefugnisse und Freiräume, pflegen mit ihnen einen partnerschaftlichen Dialog, respektieren sie als gleichwertig, akzeptieren Sie, dass die Mitarbeiter in ihren Sachgebieten besser Bescheid wissen als Sie und dort daher auch bessere Entscheidungen treffen können, mögen Sie Menschen und vertrauen ihnen. Aber: Sie lassen nicht jeden vor sich hinwurschteln. Sie sind der Dirigent, der das aus einzelnen, kompetenten Musikern bestehende Orchester leitet. Sie geben die Ziele vor und sorgen dafür, dass Ihre Leute diese nicht aus den Augen verlieren, sondern auf sie hinarbeiten. Sie koordinieren die Einzelleistungen zum gewünschten Gesamtergebnis. Auch an Ihre Mitarbeiter stellt die kooperative Führung Anforderungen: Sie wollen eigenverantwortlich arbeiten und an Entscheidungen mitwirken, sie legen Wert darauf, sich fachlich, methodisch und menschlich weiterzuentwickeln und kümmern sich aktiv um ihre Weiterbildung, sie informieren Sie von sich aus über alles, was Sie wissen müssen und holen sich Rat von Ihnen, wenn sie ihn brauchen, sie gehen offen mit Fehlern um, übernehmen die Verantwortung dafür und versuchen, aus ihnen zu lernen. Fazit: Als kooperative Führungskraft sind Sie Partner und Coach für Ihre Leute. Aber Vorsicht: Die Anforderungen an Ihre Mitarbeiter sind hoch. Nicht jeder kann (und will) mit den gebotenen Freiräumen richtig umgehen und es wird immer wieder Situationen geben, in denen kooperatives Führungsverhalten nicht zielführend ist. 3. Die situative Führung Kooperativ ist heute vielen Führungskräften sympathischer als autoritär. Aber das situative Modell führt eine wichtige Ergänzung ein: Welcher Führungsstil sich für welchen Mitarbeiter besonders gut eignet hängt davon ab, in welcher Situation dieser sich gerade befindet. Die Situation des Mitarbeiters wird laut den «Erfindern» des situativen Stils, Hersey und Blanchard, von seinem psychologischen und aufgabenbezogenen Reifegrad bestimmt. So hat ein Berufsanfänger beispielsweise einen eher geringen Reifegrad. Ihn müssen Sie also mit genauen Vorgaben und enger Kontrolle führen. Idealerweise entwickelt er sich im Laufe der Zeit persönlich und fachlich so weiter, dass er seine Aufgabe höchst kompetent und eigenständig erledigt. Dann haben Sie Ihre Entwicklungshilfe geleistet und können sich auf Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen beschränken. Wenn Sie situativ führen wollen müssen Sie dieselben Anforderungen erfüllen wie beim kooperativen Stil, sollten Sie zusätzlich erkennen, in welcher Situation sich der jeweilige Mitarbeiter befindet und ihn entsprechend behandeln, übernehmen Sie Verantwortung nicht nur für die Qualität der Arbeitsergebnisse, sondern auch für die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter, Weitere Infos unter 2

3 ist es hilfreich, wenn Sie sich als Investor betrachten: Zu Beginn der Beziehung zu Ihrem Mitarbeiter investieren Sie viel Zeit und Führungsarbeit in ihn. Wenn er sich dann wie gewünscht entwickelt hat, geniessen Sie die Früchte Ihres Investments in Form autonomer Arbeitsleistungen und geringen Führungsaufwands. Die Anforderungen an Ihre Mitarbeiter sind ähnlich wie bei der kooperativen Führung. 4. Die «Laisser-faire»-Führung «Laisser faire» heisst «gewähren lassen». Früher war man der Ansicht, eine Führungskraft mit diesem Stil sei schlicht faul. Heute hat sich ein anderes Verständnis von «Laisser-faire» etabliert: Als «gewähren lassender» Chef arbeiten Sie darauf hin, dass alle Ihre Mitarbeiter zu autonom denkenden und handelnden «Unternehmern im Unternehmen» werden, passen Sie Ihren Führungsstil individuell an jeden Mitarbeiter an; Sie wechseln also den Führungsstil von Mitarbeiter zu Mitarbeiter und bei jedem Mitarbeiter je nach seinem Entwicklungsstand, führen Sie über Zielvereinbarungen, die Sie ebenfalls dem Entwicklungsstand Ihrer Mitarbeiter anpassen: von Tageszielen bis hin zu Jahres- und Projektzielen, versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter so selbständig zu machen, dass Sie sich aus dem operativen Geschäft ausklinken können, um den Kopf für visionäre und strategische Aufgaben frei zu haben. Wenn Sie Laisser-faire führen wollen, sollten Sie Ihre Mitarbeiter sehr sorgfältig auswählen. Denn sie müssen weitestgehend selbständig und autonom arbeiten wollen und können, sich selbst als «mitwirkende Unternehmer» verstehen, kontinuierlich an ihrer fachlichen und persönlichen Weiterentwickung arbeiten, den Blick über den Tellerrand des Unternehmens richten und strategische Entscheidungen nachvollziehen können. Wie sich «Laisser-faire» vom situativen Stil unterscheidet: Bei letzterem bestimmt die Situation, also der Reifegrad des betreffenden Mitarbeiters, wie Sie führen. Wenn Sie «Laisser-faire» führen wollen, entscheiden dagegen Sie sich dafür, grundsätzlich alle Mitarbeiter gleich zu führen. Sie geben nur manchen Hilfestellungen auf unterschiedliche Arten, bis sie soweit sind, wie Sie sie haben wollen. Wichtig: Damit Ihre Leute «Laisser-faire» nicht missverstehen und mit «mir-ist-egal-was-ihrmacht» oder «ich-mache-bei-jedem-etwas-anderes» übersetzen, sollten Sie ausdrücklich erklären, was Sie unter diesem Führungsstil verstehen, warum Sie ihn gewählt haben und warum er sich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich äussert. 5. Die systemische Führung «Vernetzt» und «ganzheitlich» sind in den letzten 20 Jahren zu Modewörtern geworden. Dahinter steckt die Systemtheorie, die ihren eigenen Führungsstil postuliert. Dieser ist dann angebracht, wenn Ihr Unternehmen und/oder Ihre Branche sich im Umbruch, im ständigen Wandel befindet, kurz: wenn Sie in komplexen Situationen führen müssen. Weitere Infos unter 3

4 Komplex ist eine Situation dann, wenn das Unternehmen von vielen Umweltelementen stark abhängig ist, diese Elemente sich in einem ständigen Wandel befinden, es wechselseitige Abhängigkeiten gibt, jede Handlung unvorhersehbare Folgen hat, Sie als Führungskraft nie alle relevanten Informationen haben, sondern die Situation höchstens ansatzweise überblicken können. Unter diesen extrem schwierigen Bedingungen können Sie keinen der bisher erläuterten Führungsstile einsetzen. Diese gehen davon aus, dass Sie als Führungskraft «über den Dingen» stehen und entscheiden, wie Sie wen führen. In wirklich komplexen Situationen stehen Sie aber nicht mehr ausserhalb, sondern sind selbst Teil der Situation. Daraus ergeben sich ganz neue Anforderungen an Sie. Als systemisch führender Chef führen Sie indirekt; Sie suchen Steuerungselemente, die gewünschte Ereignisse und Entwicklungen wahrscheinlich machen. Beispiel: Wenn Sie wir sind eine lernende Organisation als Steuerungselement etablieren, müssen Sie nicht mehr im Einzelnen vorgeben: Wir bemühen uns, aus Fehlern zu lernen, Wir geben Wissen innerhalb des Unternehmens ungefragt weiter, usw. sondern Ihre Mitarbeiter wissen dann von selbst, welches Verhalten erwünscht ist und welches nicht, verbinden Sie Autorität mit der Aufgabe, nicht mehr mit der Position. Je nach Projekt übernehmen Mitarbeiter unterschiedliche Funktionen und haben, verbunden mit diesen, unterschiedliche Entscheidungskompetenzen - für Sie gilt das genauso wie für Ihre Leute, sehen Sie sich selbst bewusst als Element im System: Sie wissen, dass Ihr Verhalten Dinge und Personen beeinflusst und von vielen Dingen und Personen beeinflusst wird. Sie wissen auch, dass Sie die Folgen Ihres Verhaltens nie genau vorhersagen können, versuchen Sie, durch Ihr Vorbild zu wirken, können Sie mit Unsicherheiten gut leben und haben eine gewissen Freude am Neuen, am Risiko, am Unvorhergesehenen. Wenn Ihre Mitarbeiter systemischen Situationen und einem eben solchen Führungsstil gewachsen sein sollen, müssen sie extrem selbstorganisiert sein, Lernen und Veränderung aufgeschlossen gegenüberstehen, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gut aushalten können und Neues als Chance und nicht als Bedrohung sehen. Fazit: In systemischen Situationen können Sie keine dauerhaft verbindlichen Ziele mehr vorgeben und kaum fertige Techniken einsetzen, um Ziele zu erreichen. Sie müssen dagegen Visionen entwickeln und Wege bahnen, auf denen Sie und Ihre Leute diesen Visionen folgen können. Weitere Infos unter 4

5 6. Die symbolische Führung Ein Symbol ist ein Zeichen, das für einen bestimmten Inhalt steht. Auch Ihr Verhalten steht für bestimmte Dinge, für Ihre Überzeugungen, Ihr Selbstbild und Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter. Insofern führen Sie eigentlich immer symbolisch, egal für welchen Führungsstil Sie sich entscheiden. Aber: Wenn Sie wissen, dass Symbole von Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in eigenes Verhalten umgesetzt werden, können Sie diese Symbole bewusster wählen und einsetzen, um die Dinge damit in die gewünschte Richtung zu lenken. Achtung: Wenn offizielle und informelle Symbole voneinander abweichen, setzen sich die informellen meist durch. Beispiel: Sie erklären offiziell, dass Sie Mitarbeiter mit einer gesunden Work-Life-Balance bevorzugen. Befördert wird aber jemand, der 16 Stunden täglich im Büro ist. Daraus lesen die anderen: Nur Anwesenheit zählt. Wenn Sie symbolisch führen wollen versuchen Sie, die Kultur Ihres Unternehmens durch Vorgaben, Worte und Verhalten zu prägen, müssen Sie Ihre eigenen Überzeugungen und daraus resultierende Verhaltensweisen immer wieder kritisch hinterfragen, sollten Sie regelmässig überprüfen (z. B. durch ein 360 -Feedback), wie Sie auf andere wirken, sind Sie sehr sensibel für alles, was die Unternehmenskultur prägt, auch ausserhalb der offiziellen Vorgaben, wissen Sie, dass Sie Kultur nur gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern gestalten können. Quelle: GWI Coaching, Downloads Weitere Infos unter 5