Einführung eines professionellen Fundraising bei der AWO Göttingen ggmbh. Überlegungen und theoretische Planung

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1 Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Masters in Sozialmanagement an der Alice Salomon Hochschule Berlin (Masterarbeit) Einführung eines professionellen Fundraising bei der AWO Göttingen ggmbh. Überlegungen und theoretische Planung Erstprüfer: Herr Dr. Friedrich Haunert Zweitprüfer: Herr Prof. David Kramer,Ph.D. Carsten Linnemann Matr.-Nr.: Katlenburg, den

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Fundraising Begriffsdefinitionen und Begriffserläuterungen Ressourcen Ressourcenbereitsteller Auswirkungen einer Fundraising Einführung Institutional Readiness AWO Göttingen ggmbh Allgemeiner Überblick AWO Göttingen ggmbh Finanzierung Abteilungen und Bereiche Die AWO Göttingen ggmbh im Bezug zum Fundraising Organisation und Organisationstheorien Der Organisationsbegriff Der instrumentelle Organisationsbegriff Der institutionelle Organisationsbegriff Gegenüberstellung Organisationstheorie Organisationsveränderung und Systemtheorie Der Begriff Allgemeines zu Systemtheorie Die Organisation bzw. deren Veränderung aus systemischer Sicht Organisationsentwicklung Definition bzw. Differenzierung von OE Aspekte bzw. Herausforderungen der radikalen Transformation Balance zwischen Bewahren und Verändern Führungskräfte und deren Selbsttransformation Umgang mit den wechselseitigen Erwartungen Ziele und Zielrichtungen von OE Phasenmodelle bzw. Phasen Methoden Widerstand/Veränderungsenergie Theoretische Planung der Einführung eines professionellen Fundraising Zusammenfassung und Erörterung der Erkenntnisse im Vorfeld der Planung Die Planung 1. Schritt Schaffung der Basis Fazit

3 8. Quellenverzeichnis...78 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Organigramm AWO Göttingen ggmbh 23 Abbildung 2: Gegenüberstellung Instrumentelles Organisationsverständnis/ 33 Institutionelles Organisationsverständnis Abbildung 3: Systemwelt Luhmann 39 Abbildung 4: Differenzierung des Begriffes Organisationsentwicklung 45 Abbildung 5: Spielarten organisationaler Veränderung 48 Abbildung 6: Systemisches Phasenmodell 61 3

4 1. Einleitung Es existieren in Deutschland ca Organisationen (Stand 2011), die im NonprofitSektor (NPS) aktiv sind. Davon sind ca Vereine, Stiftungen, 9000 ggmbhs und 8000 Genossenschaften (vgl. Priller u.a. 2012: 12). Diese Organisationen werden auch als Nonprofit-Organisationen1(NPO bzw. NPOs)bezeichnet. Eine Organisation hiervon ist die AWO Göttingen ggmbh. Innerhalb dieses Bereiches sind sicherlich viele Themen von einer gewissen Relevanz, jeweils aus der Sicht der verschiedenen Beobachtergruppen ( z. B. Mitarbeiter, Führungskräfte oder Klienten). Ein existenzielles Thema in Hinblick auf eine NPO stellt sicherlich deren Finanzierung dar. Dies gilt dementsprechend auch für die AWO Göttingen ggmbh. Die Finanzierung von NPO obliegt seit einiger Zeit einem großen öffentlichen Interesse. Dies hängt mit dem Rückgang der Bedeutung von staatlicher Finanzierung, in einem Bereich der traditionell durch den Staat finanziert wird, zusammen (vgl. Vilain 2009: 1). Dieser lässt sich u.a. durch den Negativtrend der staatlichen Finanzierung im sozialwirtschaftlichen Bereich seit den neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts erklären. Der Staat in Form der verschiedenen Gebietskörperschaften (Bund, Bundesländer, Landkreise, Städte und Gemeinden) ist zunehmend nicht mehr in der Lage, im gewohnten Umfang die Finanzierung von sozialen Aufgaben sicherzustellen. Dies hängt mit der teilweise drastischen Reduzierung der Sozialen Budgets zusammen (vgl. Urselmann 2014: 707 (b)). Des Weiteren ist für das Interesse an der Finanzierung die stark steigende Anzahl von NPO unabhängig von deren Rechtsform verantwortlich (vgl. Vilain 2009: 1). Die benannte Steigerung lässt sich z. B. anhand der Steigerung der Vereine verdeutlichen. So existierten im Jahr 2008 in Deutschland eingetragene Vereine (vgl. V&M Service GmbH (Hrsg.): 2008), während, wie bereits oben dargestellt, im Jahr 2011 rund Vereine existierten. Dies zeigt eine Steigerung um über Vereine innerhalb von drei Jahren. Hieraus ergibt sich eine zunehmende 1Der Begriff Nonprofit-Organisation wird in der Fachliteratur uneinheitlich definiert. Es liegen also unterschiedlich darüber vor welche Organisation zum Nonprofit- Bereich bzw. Nonprofit-Sektor gehören (vgl. Arnold 2014: 448). Deswegen erhebt die folgende Definition auch keinen Anspruch auf alleinige Gültigkeit. Sie soll lediglich ein Verständnis zu der Begrifflichkeit vermitteln. Als NPO (und damit zum Dritten Sektor gehörend) werden alle diejenigen Organisationen bezeichnet, die a) eine formale Organisationsstruktur haben, b) organisatorisch unabhängig vom Staat agieren, c) Gewinnziele nicht zur Einkommenserzielung verfolgen, d) in ihrem Management autonom sind, e) zu einem gewissen Grad von freiwilligen Beiträgen getragen werden. (ebd.) Zum besseren Verständnis sei noch erwähnt das die NPOs in vielen Bereichen tätig sind (u.a. Soziale Dienste) (vgl. ebd ). 4

5 Konkurrenzsituation um die vorhandenen Finanzmittel. Für eine NPO ist es deswegen notwendig, sich mit alternativen Finanzierungsformen zu ihrer bisherigen Finanzierung auseinanderzusetzen (vgl. Vilain 2009: 1) bzw. sich eigeninitiativ alternative Finanzierungsquellen zu erschließen (vgl. Urselmann 2014: 707 (b)). Daran anknüpfend stellt sich zunächst die Frage, wie sich NPOs finanzieren? Die Finanzierung von NPOs erfolgt durch ein Nebeneinander von verschiedenen Finanzierungsformen (vgl. Vilain 2009: 2). Für die NPOs, die sich im sozialwirtschaftlichen Bereichen bewegen, wie auch die AWO Göttingen ggmbh, sind dies, neben der bereits erwähnten staatlichen Finanzierung, Gelder von Selbstzahlern, Einnahmen von wirtschaftlichen Nebenbetrieben, Teilnahmebeträgen, Mitgliedsbeiträgen und Spenden. Trotz des erwähnten Rückgangs staatlicher Finanzierung und dessen Bedeutung ist die Abhängigkeit hiervon nach wie vor als hoch zu beziffern (vgl. Schellberg 2014: 244). Aufgrund dessen ist es umso wichtiger, sich alternative Finanzierungsquellen zu erschließen, denn sobald die staatliche Finanzierung reduziert wird bzw. werden sollte, hinterlässt sie dementsprechend große Finanzierungslücken. Eine Quelle stellt dabei das Fundraising dar (vgl. Urselmann 2014: 707 (b)). Hiermit ist das gezielte Einwerben von Mitteln gemeint, zu denen auch Spenden zählen (vgl. Kap 2.1). Innerhalb dieser Masterarbeit wird dabei von einem professionellen Fundraising ausgegangen. Die Professionalität ergibt sich dabei durch eine strategische Ausrichtung der Organisation auf das Fundraising (vgl. Kap. 2.4). Für NPOs, und dementsprechend auch für die AWO Göttingen ggmbh, ist es also notwendig bzw. sinnvoll, sich im Kontext der Suche nach alternativen Finanzierungsquellen mit der Einführung eines professionellen Fundraisings auseinanderzusetzen, immer davon ausgehend, dass professionelles Fundraising langfristig erfolgreicher ist (vgl. ebd.). Selbst wenn eine NPO derzeit keine Finanzierungsproblematiken, etc. haben sollte, ist es unter dem Aspekt des unternehmerischen Weitblicks sinnvoll, sich mit einer alternativen Finanzierungsquelle und dessen Einführung auseinanderzusetzen, denn dann wäre die Möglichkeit gegeben, schneller zu reagieren. Darüber hinaus existieren weitere Beispiele, warum es sinnhaft ist, die Einführung eines professionellen Fundraisings zu thematisieren, selbst wenn das Fortbestehen einer Organisation nicht hiervon abhängig ist bzw. wäre. So wäre durch zusätzliche Mittel bspw. die Möglichkeit gegeben, den Klienten Aktivitäten (z. B. Reisen) oder Sachgüter (z. B. Klettergerüst) zusätzlich zur Verfügung zu stellen. Ebenso könnten die Mitarbeiter profitieren, indem ihre Arbeitsplätze gesichert bzw. ihre Stundenzahl erhöht werden könnten, wenn z.b. für ein bestimmtes Projekt durch Fundraising mehr Mittel akquiriert würden. Zusätzlich könnte dies ein Wachstum der Organisation zur Folge haben (z. B. durch zusätzliche Projekte). Aufgrund 5

6 der Einführung eines Fundraisings professioneller Art verbessert sich zudem die Konkurrenzsituation in der Einwerbung von Mitteln deutlich. So existieren nach Schätzungen von Bruhn/ Tilmes ca bis NPOs, die professionelles Fundraising betreiben (vgl. Urselmann 2014: 298 (a)). Sieht man dies im Vergleich zu den oben erwähnten NPOs als potenzielle Konkurrenten, wird die aufgestellte Behauptung bestätigt. Hierdurch wird also erneut die Sinnhaftigkeit einer Professionalisierung des Fundraisings verdeutlicht. Im Zuge dessen zeigt sich, dass die Einführung eines professionellen Fundraisings ein sehr relevantes Thema darstellt. Ausgehend von der dargestellten Relevanz macht es Sinn, sich als Organisation bzw. als Führungskraft folgende Frage zu stellen: Wie lässt sich ein professionelles Fundraising einführen? Da eine Verallgemeinerung auf die NPOs insgesamt einen zu großen Bezugsrahmen darstellt und im Rahmen dieser Masterarbeit auch nicht auf die jeweiligen Individualitäten eingegangen werden kann, wird eine Eingrenzung auf die AWO Göttingen ggmbh vorgenommen. Hinzu kommt eine persönliche Verbundenheit zur AWO Göttingen ggmbh als Arbeitnehmer, sowie die Tatsache, dass kein professionelles Fundraising vorhanden ist. Aufgrund dessen ist es meines Erachtens interessanter und sinnvoller, sich damit auseinanderzusetzen, als wenn die passenden Strukturen vorhanden wären und es sich nur um einen theoretisches Konstrukt handeln würde, wodurch die Arbeit auch zusätzlich eine Praxisrelevanz erhält. Im nächsten Schritt der Eingrenzung war dann zu überlegen, mit welche Vorgehen die Einführung eines Fundraisings erfolgen kann. Aufgrund der damit einhergehenden Veränderungen bzw. Herausforderungen für eine Organisation (vgl. ebd.) wurde sich dafür entschieden, dies im Rahmen einer Organisationsentwicklung (OE) durchzuführen, welche darauf ausgerichtet sind, Organisationen in einem eigenem Prozess zu verändern, insbesondere wenn es sich um tiefer gehende Veränderungen handelt (vgl. Kap. 5.1). Die Gestaltung einer OE wird davon beeinflusst, welches theoretische Verständnis von einer Organisation vorliegt (vgl. Kap ). Für eine OE ist es dementsprechend sinnvoll, eine weitere Eingrenzung anhand der Organisationstheorie vorzunehmen. Eine Möglichkeit hierzu bietet die organisatorische Systemtheorie. Diese hat u.a. den Vorteil, dass sie ein anderes Verständnis von Organisationen bzw. deren Veränderung ermöglicht (vgl. Kap ). Aus diesen beschriebenen Eingrenzungen ergibt sich folgende Fragestellung: Wie ist eine systemisch orientierte Organisationsentwicklung für die Einführung eines professionellen Fundraisings bei der AWO Göttingen ggmbh zu gestalten? Der Fokus dieser Masterarbeit soll dementsprechend auf der Organisationsentwicklung liegen (z.b. wie diese OE gestaltet werden kann). Die Ziele, welche sich hieraus ergeben, beziehen sich 6

7 demnach auf die Darstellung einer Möglichkeit für die Einführung eines professionellen Fundraisings. Darauf basierend soll eine Diskussionsgrundlage für eine mögliche Einführung geschaffen werden. Aus den dargestellten Zielen lässt sich überleiten zu der wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Relevanz der Fragestellung. In der Fachliteratur wurde sich nach den im Zuge der Masterarbeit vorgenommen Recherchen schon sehr umfangreich mit dem Thema Organisationsentwicklung auseinandergesetzt. Dabei fiel insbesondere auf, dass die Thematik zum Teil inhaltlich sehr unterschiedlich dargestellt wird. Dies wird auch innerhalb der Fachliteratur hervorgehoben (vgl. Kap. 5.1). Das Thema OE wird demnach in der Literatur kontrovers behandelt und lässt keine Einheitlichkeit erkennen. Dies bedeutet, dass jeder Arbeit zu der Thematik möglicherweise neue Ansätze, Anregungen und Ideen zugrunde liegen. Da der praxisnahe Verlauf einer OE eher selten beschrieben wird, steigert ein Praxisbeispiel die Relevanz zusätzlich. Die gesellschaftliche Relevanz bzw. die Relevanz für die Praxis ergibt sich auch aus der praxisnahen Gestaltung anhand eines konkreten Beispiels. Hinzu kommt, dass Aspekte dieser Masterarbeit für die Vielzahl von NPOs ohne Fundraising interessant sein könnten. Für die AWO Göttingen ggmbh selbst wird eine Möglichkeit aufgezeigt, wie sie ein professionelles Fundraising einführen könnte. Auf Grundlage der erwähnten Fragestellung wurde folgender Aufbau für die Masterarbeit entwickelt: Zunächst wird das Thema Fundraising dargestellt. Hierbei geht es zuerst darum, ein Verständnis für Fundraising zu vermitteln. Im Fokus dieses Kapitels stehen dann die Auswirkungen bei der Einführung eines professionellen Fundraisings, sowie damit zusammenhängend die Institutional Readiness. In einem nächsten Schritt wird dann speziell auf die AWO Göttingen ggmbh eingegangen. Hier wird zunächst ein Überblick über die AWO vermittelt, um dann auf die Finanzierung und den Bezug zum Fundraising einzugehen. Im Anschluss daran werden die Themen Organisation und Organisationstheorie in einem Kapitel bearbeitet. Dies obliegt der Logik, dass die einzelnen Aspekte hiervon aufeinander aufbauen. Das Kapitel beinhaltet zunächst einen theoretischen Einblick zu den Begrifflichkeiten Organisation und Organisationstheorie. Danach wird dann auf die Systemtheorie und die systemtheoretische Sichtweise auf eine Organisation und deren Veränderung eingegangen. Diese Ausführungen sollen dann anschließend im Rahmen des nächsten Kapitels zur Organisationsentwicklung Berücksichtigung finden. In einem nächsten Schritt erfolgt dann die theoretische Planung der Einführung eines professionellen Fundraisings bei der AWO Göttingen ggmbh. Die bisher vermittelten Inhalte werden an dieser Stelle zusammengeführt: Das Fundraising, die AWO Göttingen ggmbh und die Organisationsentwicklung. 7

8 Abschließend werden im Fazit die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und die Fragestellung beantwortet. Die Bearbeitung bzw. Recherche der für die in der Masterarbeit verwendeten Literatur erfolgte nach folgenden Vorgehen (orientiert wurde sich hierbei an Vorschlägen aus dem Buch Klug recherchiert: für Politikwissenschaftler von Estella Kühmstedt). Zunächst sei hierzu erwähnt, dass aufgrund von bereits im Masterstudium verfassten Hausarbeiten, sowie gehaltenen Vorträgen schon ein gewisses Grundwissen zu der Thematik dieser Masterarbeit bestand. Basierend auf diesem Wissen wurden für die Thematik relevante Suchbegriffe bzw. Schlagwörter entwickelt. Mithilfe dieser Suchbegriffe wurde dann in verschiedenen allgemeinen Suchmaschinen (z. B. im Gemeinsamen Verbundkatalog ( und dem Katalog der niedersächsischen Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen ( gesucht. Hierdurch war es möglich, eine gewisse Breite innerhalb der Suche zu gewährleisten. Dies hatte zum Vorteil, dass die Thematik zunächst in seiner Ganzheit betrachtet werden konnte, um sich zunächst einen ersten, aber auch breit angelegten Überblick verschaffen zu können. Durch die Suche im Katalog der niedersächsischen Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen, sowie dem Gemeinsamen Verbundkatalog wurde sichergestellt, dass die vorhandene relevante Fachliteratur genügend Beachtung findet. Im Anschluss wurden die Suchergebnisse in Form von Webseiten und Literatur anhand inhaltlicher und formaler Kriterien (z. B. Welche Quellen werden verwendet? Wer ist der Autor? Wer ist die Zielgruppe des Textes? Werden für Thematik der Arbeit passenden Aspekte bearbeitet? Ist eine gewisse Aktualität vorhanden?) auf ihre Relevanz hin beurteilt. Hierbei handelte es sich um einen fortlaufenden Prozess der Verfeinerung, einhergehend mit einer zunehmenden inhaltlichen Auseinandersetzung mit ausgewählten Medien (hierzu zählen auch die ausgewählten Webseiten). Das Ergebnis dieses Prozesses sind die im Quellenverzeichnis erwähnten Medien, durch deren Bearbeitung und Analyse die vorliegende Arbeit entstanden ist. Abschließend soll diesbezüglich noch erwähnt werden, dass die Recherche an sich auch in ihrer Gesamtheit einen fortlaufenden Prozess darstellt, in dessen Verlauf sich immer neue Aspekte ergeben können, welche wieder eine Recherche notwendig machen (z. B. neue Erkenntnisse die sich im Schreibprozess entwickelt haben und einer Recherche bedürfen). Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit werde ich im vorliegenden Text auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z. B. Spender/In, verzichten. Entsprechende Begriffe, wie z. B. Spender, gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter. 8

9 2. Fundraising Dieses Kapitel soll zunächst dazu dienen, das Thema Fundraising vorzustellen. Es hat den Anspruch, einen ersten Überblick diesbezüglich zu vermitteln. Des Weiteren soll dargestellt werden, welche Auswirkungen die Einführung eines Fundraisings auf die Organisation hat und inwiefern hierbei die Bereitschaft von Mitarbeitern und Organisation eine Rolle spielen. 2.1 Begriffsdefinitionen und Begriffserläuterungen Der Begriff Fundraising hat seinen Ursprung im amerikanischen Sprachgebrauch. Er setzt sich zusammen aus fund (Deutsche Übersetzung: Geld, Kapital) und to raise (Deutsche Übersetzung: etwas aufbringen), wonach die wörtliche Übersetzung von Fundraising Kapitalbeschaffung lauten würde (vgl. Haibach 2012: 16). Diese wörtliche Übersetzung wird jedoch von Lothar Schulz als falsch angesehen. Aus seiner Sicht besteht der Begriff Fundraising aus drei Teilen. Zunächst arbeitet er den Begriffsteil Fun heraus, was übersetzt Spaß heißt und für ihn bedeutet, dass Fundraising mit Humor und fröhlichem Herzen umgesetzt werden sollte. Ein weiterer Teilbegriff aus seiner Sicht ist to fund was er übersetzt mit etwas auszugleichen bzw. solidarisch sein. Der dritte Teilbegriff für ihn ist to raise, was nach seiner Ansicht bedeutet, etwas wachsen zu lassen (vgl. Schulz 2008: 97). Bei diesen mehr oder weniger wörtlichen Übersetzungen werden erste Unterschiede hinsichtlich des Verständnisses der Begrifflichkeit Fundraising aus Sicht von zwei Autoren deutlich. Die Auffassung, was Fundraising beinhaltet, führt also schon bei der wörtlichen Übersetzung zu Diskussionen bzw. zu deren Anregung. Anzumerken ist allerdings, dass die Übersetzung von Lothar Schulz schon sehr frei wirkt. Es wirkt, wie der Versuch, dem Begriff Fundraising etwas sehr Nettes oder sogar etwas zu Nettes anheften zu wollen und von jeglichem Geld- bzw. Kapitalbezug fernzuhalten. Nach diesen eher wörtlichen Übersetzung sollen folgende Definitionen zu weiterer inhaltlicher Thematisierung der Begrifflichkeit beitragen. Die erste Definition stammt von Prof. Dr. Michael Urselmann. Er ist Professor für Sozialmanagement mit dem Forschungsschwerpunkt Fundraising an der Fachhochschule Köln. Die zweite Definition von Autorin und Fundraisingberaterin Dr. Marita Haibach. 9

10 Fundraising ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer steuerbegünstigten Organisation, welche darauf abzielen, alle benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen, öffentliche Institutionen) zu möglichst geringen Kosten zu beschaffen. (Urselmann 2014: 1 (a)) Fundraising wird verstanden als die umfassende Mittelbeschaffung einer nicht kommerziellen Organisation. Dies umfasst Finanz-und Sachmittel, Arbeitsund Dienstleistungen, wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung finanzieller Mittel liegt. Beim Fundraising geht es um die Erstellung einer Kommunikationsstrategie für die Beschaffung von Finanzmitteln, und zwar vor allen Dingen für Mittel, die nicht nach klaren Förderkriterien vergeben werden und nicht regelmäßig fließen. (Haibach 2012: 16) Diese Definitionen weisen zwar grundsätzliche Gemeinsamkeiten auf, jedoch ist auch eine unterschiedliche Ausdifferenzierung und Prioritätensetzung zu erkennen. Die Gemeinsamkeiten sollen folgend als kleinster gemeinsamer Nenner der beiden Definitionen herausgearbeitet werden, sozusagen als eine Art Arbeitsdefinition. Urselmann und Haibach stimmen überein, dass das Ziel von Fundraising die Einwerbung von Mitteln bzw. Ressourcen ist. Beide sind sich auch einig darin, dass hiermit nicht nur Finanzmittel gemeint sind, sondern auch Sach- und Dienstleistungen. Des Weiteren herrscht Einigkeit darüber, dass mit Fundraising bestimmte Aufgaben einhergehen, welche sich im Managementbereich ansiedeln lassen. Hinzu kommt, dass nicht jede Organisation Fundraising betreiben kann bzw. es nur bei bestimmten Organisationen als Fundraising bezeichnet wird. Hier sei noch einmal auf die NPOs und die uneinheitliche Eingrenzung verwiesen (vgl. Kap. 1). Die unterschiedlichen Differenzierungen von Urselmann und Haibach diesbezüglich sind allerdings im Kontext dieser Masterarbeit nicht weiter von Interesse, da beides auf die AWO Göttingen ggmbh zutrifft. Nachdem nun ein grundsätzliches Verständnis vermittelt wurde, sollen im nächsten Schritt einzelne Aspekte der Definitionen noch einmal etwas näher erläutert werden, um das Verständnis zu erweitern. 2.2 Ressourcen Die Ressourcen bzw. Mittel, die gefundraist werden können, sind sehr vielfältig, wie den oben aufgeführten Definitionen zu entnehmen ist. An dieser Stelle soll die Vielfältigkeit mit einigen Beispielen verdeutlicht werden. Dabei ist hinsichtlich der Ressource Geld sicherlich kein Erklärungsbedarf notwendig. Eine weitere mögliche Ressource, die 10

11 gefundraist werden kann, sind Sachspenden. Ein Beispiel hierfür ist, dass Unternehmen der Fundraising betreibenden NPO, z. B. kostenlos Fahrzeuge oder Computer zur Verfügung stellen oder auch das Fundraisen von bspw. Räumlichkeiten. Das Fundraisen von Dienstleistungen stellt eine weitere Möglichkeit für NPOs in diesem Bereich dar. So könnten z. B. Beratungsunternehmen davon überzeugt werden, einer NPO ihre Mitarbeiter kostenlos für eine Strategieberatung zur Verfügung zu stellen oder auch Leistungen, wie die Netzwerkadministration. Ebenso gehört die Zeitspende von ehrenamtlich Mitarbeiter dazu. Die Liste der Sach- und Dienstleistungen, welche gefundraist werden können, lässt sich dabei kaum begrenzen, ist aber grundsätzlich auch von der NPO und ihrem Bedarf abhängig. Somit ist es für eine NPO auch interessant, sich mit dem Fundraising von Sach- und Dienstleistungen auseinanderzusetzen, denn ob sie ihren Bedarf als Finanzmittel erhält oder in Form von Sach- und Dienstleistung ist dabei zunächst unerheblich. Für die Unternehmen, die z. B. Sach- oder Dienstleisten zur Verfügung stellen, lässt sich aber festhalten, dass dies für sie einfacher ist, als den finanziellen Gegenwert als Geldspende bereitzustellen. Im Bereich der Sach- und Geldspenden ist für die NPOs noch viel Potenzial vorhanden (vgl. Urselmann 2014: 1-4 (a)). Es wurde verdeutlicht, dass beim Fundraising nicht nur Geld im Mittelpunkt steht bzw. im Mittelpunkt stehen sollte. Des Weiteren lässt sich hieraus erkennen, dass es für die NPO bei der Anzahl an Möglichkeiten sinnvoll ist, den eigenen Bedarf zu ermitteln und dann konkret danach zu fundraisen. Nach der Darstellung der Ressourcen soll nun geklärt werden, wer diese bereitstellt. 2.3 Ressourcenbereitsteller Im Bereich des Fundraisings gibt es nach Urselmann vier Gruppen von potenziellen Ressourcenbereitstellern. Hierzu zählen Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen und öffentliche Institutionen (vgl. Urselmann 2014: 6 (a)), wobei Privat- bzw. Einzelpersonen das wichtigste Segment des Spendenmarktes darstellen (vgl. Haibach 2012: 155). Entsprechend ihrer Möglichkeiten stellen diese unterschiedlichen Gruppen verschiedene Ressourcen zur Verfügung: Die Privatpersonen stellen z.b. private Geldspenden, Sachspenden oder ehrenamtliches Engagement zur Verfügung. Die Unternehmen stellen z. B. Geldspenden, Sachspenden oder Mitarbeiter der NPO zur Verfügung. Die Stiftungen stellen Erträge aus dem Stiftungskapital zur Verfügung. Die öffentlichen Institutionen können Ressourcen bereitstellen, u.a in Form von Fördergeldern, Ausrüstung oder ABMKräften (vgl. Urselmann 2007: 16). Die Ressourcenbereitsteller handeln dabei nicht nur 11

12 aus altruistischen Motiven, sondern ebenso aus Eigeninteresse, was aber nicht grundsätzlich negativ zu beurteilen ist. Für eine NPO ergeben sich hieraus die Möglichkeiten, das Fundraising anhand dieser Motive auszurichten (vgl. Urselmann 2014: 6-7(a)). Nachdem bisher das Thema Fundraising in seinen Grundsätzen skizziert wurde, soll im nächsten Kapitel auf die Auswirkungen eingegangen werden, die mit dessen Einführung einhergehen. 2.4 Auswirkungen einer Fundraising Einführung Häufig herrschen bei NPOs bzw. bei deren Verantwortlichen falsche Vorstellungen vom Fundraising bzw. dessen Möglichkeiten. Mithilfe von Fundraising bzw. durch den Fundraiser soll innerhalb kürzester Zeit Geld eingeworben werden, gleichzeitig sollen vorhandene Arbeitsweisen und Strukturen innerhalb der NPO beibehalten werden. Hinzu kommt, dass dafür häufig kaum Budget zur Verfügung gestellt wird (z. B. es wird nur eine halbe, befristete Stelle geschaffen). Die Versuche, ein Fundraising unter diesen Voraussetzungen zu betreiben, sind häufig von vornherein zum Scheitern verurteilt (vgl. Wallmeyer 2008: 101). Ein Ausprobieren bzw. einfaches Loslegen im Bereich Fundraising kann sicherlich den ein oder anderen Zufallstreffer ermöglichen, jedoch dient es dann häufig nicht als regelmäßige Einnahmequelle (vgl. Haibach 2012: 76). Eine NPO muss in diesem Sinne also auch für sich klären, was sie will; entweder den schnellen, aber nicht einkalkulierbaren Euro durch Zufallstreffer oder regelmäßige Einnahmen durch das Fundraising. Wenn das Ziel ist, eine regelmäßige Einnahmen zu akquirieren, hat das dementsprechende Auswirkungen für eine NPO, denn jede Organisation bzw. jeder Verantwortliche muss sich bewusst machen, dass die Einführung eines professionellen Fundraisings erhebliche Konsequenzen mit sich bringt, die sich auf sämtliche Abteilungen oder Funktionsbereiche auswirken. Dies ist vor allem für jene Organisationen schwierig, welche bereits über einen langen Zeitraum existieren. Für Fundraising ist es notwendig, dass der Fundraiser auf alle Bereiche einer Organisation bei Bedarf Einfluss nehmen kann. Dies beinhaltet z. B. Anschaffungen, Aktivitäten und die Außendarstellung einer Organisation. Hierzu zählt beispielsweise, dass bei der Anschaffung einer neuen Software die Belange des Fundraisings mit einbezogen werden (vgl. Wallmeyer 2008: ). Infolgedessen bedeutet dies: Sobald eine Anschaffung geplant ist, muss mit dem Fundraiser geklärt werden, ob diese ihn betrifft und ob es dementsprechend notwendig ist, ihn miteinzubeziehen. Im zweiten Schritt müssten dann die Belange miteinbezogen werden (z.b. bei einer Software sollten Buchungsbesonderheiten des Fundraising 12

13 beachtet werden). Dies bedeutet aber nicht, dass der Fundraiser bspw. beim Kauf von Glühbirnen gefragt bzw. miteinbezogen werden muss, es sei denn, es ist eine Energiesparkampagne einer NPO geplant bzw. schon in der Durchführung. Als Beispiel für die Aktivitäten können beispielsweise Projekte genannt werden. Die Gestaltung dieser sollte auch mithilfe des Fundraisers so gestaltet sein, dass eine öffentliche FundraisingKommunikation darüber möglich ist (vgl. ebd.: 103). Ein Bauprojekt könnte beispielsweise anhand von Fotos der einzelnen Bauschritte öffentlichkeitswirksam dargestellt werden. Hierzu ist es notwendig, das Fotografieren im Projektplan miteinzubeziehen. Auch Baustellenführungen wären hierbei ebenso denkbar. Die Außendarstellung beinhaltet z. B., dass der Fundraiser in die Homepagegestaltung miteinbezogen wird, damit das Fundraising entsprechende Beachtung findet (vgl. ebd.). Ein weiteres Beispiel hierfür können Zeitungsberichte sein, welche durch den Fundraiser überprüft werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Fundraising ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit der Organisation sein (bzw. werden) muss (vgl. Haibach 2012: 91). Die oben beschriebene Möglichkeit der Einflussnahme muss allerdings noch um den Zusatz erweitert werden, dass Fundraiser auch informiert werden müssen, denn wie soll es einem Fundraiser möglich sein, Einfluss zu nehmen, wenn er über die Aktivitäten etc. nicht informiert wird? An dieser Stelle sind bspw. auch die Mitarbeitenden gefragt. Alles, was sie dem Fundraiser vorenthalten, kann nicht Fundraising-tauglich gestaltet werden. Das wiederum bedeutet, dass sie eine große Verantwortung für ein erfolgreiches Fundraising haben. Realitätsnah ist es natürlich nicht, dass wegen jeder Anschaffung der Fundraiser gefragt wird, jedoch könnten hier bspw. bestimmte Richtlinien festgelegt werden, ob und wann der Fundraiser informiert werden muss oder nicht. Um dies zu realisieren, müssen in einer Organisation Rechte und Arbeitsweisen neu definiert werden (vgl. Wallmeyer 2008: 104). Hierbei könnte auch die Schaffung von passenden Kommunikationswegen notwendig sein. Aus dem Beschriebenen lassen sich natürlich verschiedenen mögliche Problemstellungen für die Beteiligten und die NPO insgesamt erkennen. Es müssen möglicherweise Verantwortlichkeiten abgeben bzw. verringert werden, es muss möglicherweise Einmischung gestattet werden, es kann zu Diskussionen und Streitigkeiten über bestimmte Inhalte kommen. Im Zuge dessen muss sich allerdings auch die Frage nach der Sinnhaftigkeit gestellt werden. Also warum ist das notwendig? Hier kann argumentiert werden, dass bei der Nicht-Berücksichtung dieses Vorgehens Chancen vertan werden könnten, welche die NPO möglicherweise viel Geld kosten; wenn die NPO bspw. eine öffentliche Veranstaltung hat, wo aufgrund der NichtBerücksichtigung des Fundraisers gar nicht auf das Thema Spenden eingegangen wird. 13

14 Des Weiteren muss das Fundraising zu einem integralen und strategischen Bestandteil des Unternehmens werden, wenn es erfolgreich sein soll (vgl. Schulz 2008: 99). Das bedeutet, es müssen u.a. Ziele, Strategie und Prozesse der Organisation hinsichtlich des Fundraisings aufeinander abgestimmt und weiterentwickelt werden (vgl. Heil 2008: 115). Hierzu zählt ebenso die passende Einbettung des Fundraising in der Gesamtstruktur der Organisation. Als richtige Einbettung wird dabei die Schaffung einer Stabsstelle angesehen (vgl. Wallmeyer 2008: ). Ein Beispiel für eine Zielanpassung bzgl. des Fundraisings könnte sein, dass bei den finanziellen Einnahmen der Faktor Fundraising mitberücksichtigt wird, indem dies als feste Einnahmegröße mit einem bestimmten Anteil festgelegt wird. In diesem Kontext scheint es sinnvoll zu sein, sich noch einmal die Bedeutung des Wortes integral bewusst zu machen. Nach der Definition aus dem Duden lässt es sich verstehen als zu einem Ganzen dazugehörend und es erst zu dem machend, was es ist. (Bibliographisches Institut GmbH (Hrsg.) (o.j.)) Hiermit wird verdeutlicht, welchen Platz Fundraising in einer Organisation einnehmen sollte, wenn diese erfolgreich sein will. Letztendlich soll das Fundraising in einem ganzheitlichen Ansatz mit dem Ganzen der Organisation verbunden werden, um erfolgreich zu sein (vgl. Kreuzer 2011: 134). Nur wenn ein Fundraising den hier dargestellten Inhalten gerecht wird, wird im Rahmen dieser Masterarbeit von einem professionellen Fundraising ausgegangen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es ein großes Vorhaben für eine Organisation darstellt, Fundraising einzuführen. Es hat Auswirkungen auf viele verschiedene Bereiche einer Organisation, die nicht alle an dieser Stelle inhaltlich thematisiert werden konnten. Im Kontext mit dieser Masterarbeit ist vor allem hervorzuheben, dass viele und tiefe Veränderungen mit einer Einführung einhergehen, sowohl für die Mitarbeiter, als auch für die Organisation insgesamt. Die Einführung eines professionellen Fundraisings stellt also einen Wandel für eine Organisation dar bzw. macht ihn notwendig. Auf das Thema Wandel bzw. Veränderung und deren Gestaltung wird näher im Kapitel 5 (Organisationsentwicklung) näher eingegangen. Um ein professionelles Fundrasing mit diesen Auswirkungen bzw. Veränderungen einführen zu können, scheint es nachvollziehbar zu sein, dass hierzu auch eine Bereitschaft der Mitarbeiter bzw. der Organisation vorhanden sein muss. Auf diese Thematik soll unter dem Stichwort Institutional Readiness im nächsten Kapitel eingegangen werden. 14

15 2.5 Institutional Readiness In der Deutschen Fundraising-Branche hat sich im Verlauf der Zeit ein Wandel in Hinblick auf die Bedingungen, welche für eine erfolgreiche Fundraising-Praxis notwendig sind, vollzogen. Ursprünglich lag der Fokus vor allem auf den Instrumenten bzw. Methoden des Fundraisings und deren Optimierung. Zunehmend wurde dann erkannt, dass auch eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation erfolgen muss. Im Rahmen dieses Prozess hat sich der Begriff Institutional Readiness herausgebildet (vgl. Kreuzer 2011 : ). Ursprünglich stammt dieser Begriff aus der IT-Branche. Dort werden damit jene Voraussetzungen bezeichnet, welche zur Einführung bestimmter IT-Standards erfüllt werden müssen, wie z. B. bei der Einführung einer neuen Software, denn neben den technischen Voraussetzungen muss für die erfolgreiche Einführung bspw. auch eine Akzeptanz für die neue Software bei den Mitarbeitern geschaffen werden (vgl. Schilling 2008: 2). Für Schulz stellt Institutional Readiness die entscheidende Voraussetzung für Fundraising dar (vgl. Schulz 2008: 98). Für Heil/Reuter kann Fundraising ohne eine vorhandene Institutional Readiness nicht gelingen (vgl. Heil/Reuter: 2012). Dementsprechend ausführlich wird diese Thematik in der Masterarbeit behandelt. Was bedeutet nun der Begriff Institutional Readiness im Kontext mit Fundraising? Aus Sicht von Lothar Schulz beinhaltet der Begriff Institutional Readiness, (..) die emotionale und kognitive Bereitschaft aller Mitarbeitenden in einer Spenden einsammelnden Organisation, die Grundlagen für eine Fundraising-Arbeit zu legen und mit Begeisterung am systemischen Prozess des Fundraisings glaubwürdig mitzuwirken. (ebd.). Klaus Heil und Susanne Reuter beschreiben Institutional Readiness in ähnlicher Art und Weise. Aus ihrer Sicht meint Institutional Readiness ( ) die»emotionale und kognitive Bereitschaft«der Organisation und ihrer Handelnden, sich voll und ganz auf die Bedingungen des Fundraisings einzulassen und sie zu schaffen ( ). (Heil/Reuter 2012). Nach Ansichten von Thomas Kreuzer ist hiermit die Breitschaft gemeint, die Organisationskultur auf das Fundraising auszurichten (vgl. Kreuzer 2011: 134). Maria Haibach versteht darunter die Fundraising-Bereitschaft einer Organisation. Sie hat zehn Voraussetzungen (welche im weiteren Verlauf noch benannt werden) definiert, die dafür erfüllt sein bzw. werden müssen (vgl. Haibach 2012: 80). Hieraus lässt sich trotz Unterschieden in der Formulierung zunächst erkennen, dass Organisationen für Fundraising bzw. dessen Einführung bereit sein müssen. Es herrscht ebenfalls Einigkeit darüber, dass die Entwicklung dieser Bereitschaft notwendig ist, um erfolgreich Fundraising betreiben bzw. um Fundraising erfolgreich einführen zu können (vgl. u.a. 15

16 Schulz 2008: und Kreuzer 2011: 134). Die Entwicklung dieser FundraisingBereitschaft ist demnach der zentrale Aspekt, um Fundraising erfolgreich einzuführen und zu betreiben. Allerdings existieren unterschiedliche Ansichten darüber, was die beschriebene Fundraising-Bereitschaft beinhaltet. Schulz u.a. betont, wie dargestellt, eine Notwendigkeit der emotionalen und kognitiven Bereitschaft bei den Mitarbeitenden gegenüber dem Fundraising. Für Haibach hingegen besteht die Fundraising- Bereitschaft aus spezifischen Voraussetzungen, welche erfüllt sein müssen, um Fundraising erfolgreich einführen zu können (vgl. Haibach 2012: 80). Diese werden im Folgenden dargestellt: - Überzeugender Organisationszweck - Öffentliches Ansehen und Profil - Fundraising Zielsetzung - Bedarf (Projekte/ Beträge) - Stakeholder - Kommunikationsstrategie - Leadership - Freiwillige - Fundraising-Personal - Budget für Fundraising- Aktivitäten. (ebd.: 80) Aus ihrer Sicht bezieht sich Institutional Readiness also auf organisatorische Voraussetzungen, die vorhanden sein bzw. geschaffen werden müssen, damit Fundraising gelingen kann. Die Bereitschaft der Mitarbeiter diesbezüglich berücksichtigt sie dabei jedoch nicht. Möglicherweise geht sie davon aus, dass die FundraisingBereitschaft der Mitarbeiter schon gegeben ist. Allerdings besteht auch die Möglichkeit, dass sie diese nicht für notwendig hält oder zumindest keine Notwendigkeit sieht, dies in besonderem Maße hervorzuheben. Hiermit setzt sie also andere Prioritäten als Schulz. Dieser erwähnt in seiner Definition, dass die Grundlagen für ein Fundraising gelegt werden müssen. Somit müssen auch aus seiner Sicht bestimmte Voraussetzungen für ein erfolgreiches Fundraising erfüllt werden. Allerdings geht er davon aus, dass alle Mitarbeitenden emotional und kognitiv auch bereit sein müssen, sich darauf einzulassen und diese Grundlagen schon von vornherein zu schaffen. Er beginnt sozusagen einen Schritt vor Haibach. Heil/Reuter ergänzen diesen Aspekt, wie oben bereits erwähnt, dass ebenfalls die Organisation emotional und kognitiv bereit sein muss. Dieses Verständnis scheint nachvollziehbar, da sich einige Aspekte (wie im Folgenden noch beschrieben wird) auf die Organisation an sich beziehen. Sie heben weiter ergänzend hervor, dass insbesondere die Veränderungsbereitschaft und die innere Haltung wesentliche Aspekte bei der Institutional Readiness bilden (vgl. Heil/ Reuter: 2012). Folgend soll das Verständnis von Schulz weiter konkretisiert werden. Er hat dafür drei Eckpunkte für eine 16

17 Institutional Readiness herausgearbeitet (vgl. Schulz 2008: 98-99). Innerhalb dieser Eckpunkte werden die Grundlagen dargestellt, welche geschaffen werden müssten bzw. worauf sich die Mitarbeiter bzw. die Organisation einlassen müssten, um erfolgreiches Fundraising betreiben zu können. Teilweise ergeben sich dabei Überschneidungen mit dem vorherigen Kapitel. Die drei Eckpunkte von Schulz sind: 1. Fundraising beginnt zu Hause. 2. Fundraising ist ein Management- und Marketingthema (Innerhalb dieses Eckpunktes hat er die Prozesse (Klärungsprozess, Konzeptionsprozess und Beziehungsprozess herausgearbeitet). 3. Fundraising ist immer konkret (vgl. ebd.). 1. Fundraising beginnt zu Hause Fundraising beginnt zu Hause ist laut Schulz der erste Eckpunkt für Institutional Readiness. Darunter ist zu verstehen, dass möglichst alle Mitarbeiter von Organisationen, die Fundraising betreiben wollen, auch selbst als Spender in Erscheinung treten sollten. Die Höhe der Beträge ist dabei nicht so entscheidend, weil Fundraising eine höchst emotionale Angelegenheit ist. Die interessante Frage im Kontext mit der Bereitschaft einer Organisation zum Fundraising ist, ob die Mitarbeiter dazu bereit sind bzw. wären (vgl. ebd.: 98). Hinter diesem Gedanken steht folgende Fragestellung: Wenn diejenigen, die für eine gute Sache arbeiten und auch davon überzeugt sind, dass sie richtig und wertvoll ist, nicht bereit sind solidarisch zu handeln, wie können dann fremde Menschen glaubwürdig um Unterstützungen beten? (ebd.: 98). Für eine Organisation mit dem Ziel, erfolgreiches Fundraising zu betreiben, bedeutet dies, bei ihren Mitarbeiter eine Motivation zum Geben zu entwickeln. Geben impliziert in diesem Fall auch, dass die Mitarbeiter Spendenprojekten und -programmen und demzufolge auch dem Fundraising bzw. dessen Einführung insgesamt zustimmen müssen. Diese Zustimmung ist aber keine Selbstverständlichkeit und darf nicht vorausgesetzt werden, sondern sie muss erworben werden. Dies soll mit Unterstützung einer ausführlichen Informationspolitik und der Auswertung der Fundraising-Ergebnisse geschehen (vgl. ebd.). Was bedeutet dies nun für eine Organisation, die ein professionelles Fundraising einführen will? Zunächst fällt auf, dass eine Auswertung der Fundraising- Ergebnisse für eine Organisation, die bisher kein professionelles Fundraising betrieben hat, kaum möglich ist. Falls einzelne Daten das Spenden betreffend existieren, so wäre die 17

18 Möglichkeit gegeben, den Ist-Stand aufzuzeigen und darauf bezugnehmend darzustellen, welche Zukunftsperspektiven bei einem professionellen Fundraising erreicht werden könnten. Falls keine oder nur wenig Daten existieren, ist demzufolge eine ausführliche Informationspolitik zum Thema Fundraising die einzige Möglichkeit, die Zustimmung der Mitarbeiter einzuwerben. Weiterhin zeigt Schulz durch den Hinweis auf die nicht als selbstverständlich anzusehende Zustimmung auf, dass Mitarbeiter auch anders auf die geplante Einführung eines Fundraisings reagieren können. Aufgrund dessen ist nach seiner Definition von Institutional Readiness, wie weiter oben bereits beschrieben, auch die Bereitschaft der Mitarbeitenden ein zentraler Aspekt. Die im Sinn von Schulz formulierte Frage: Wie soll jemand dazu bewegt werden für meine Organisation zu spenden wenn ich selbst nicht dazu bereit bin? stellt sicherlich ein Problematik für eine Fundraising Einführung dar. Alle Mitarbeitenden davon zu überzeugen selbst zu spenden scheint ein schwierige Aufgabe bzw. Bedingung zu sein. Dem liegt die Annahme zugrunde das in einer Organisation ähnlich wie auch in der Bevölkerung nur eine Minderheit spendet bzw. dazu bereit ist. So spendeten im Jahr 2013 nur 34, 3% der über 10jährigen in Deutschland einen Geldbetrag. Eine Zeitspende durch eine ehrenamtlichen Tätigkeit wurde im gleichen Jahr von 38% der Bevölkerung geleistet (vgl. GfK (Hrsg.) 2014: 11-12). Selbst wenn beide Zahlenwerte mit der Annahme addiert werden, dass entweder Geld oder Zeit gespendet wird, würden nur 72,3% der Bevölkerung spenden. Diese Annahme erscheint allerdings sehr fragwürdig und kann dementsprechend nicht als gegeben betrachtet werden. Aus der Annahme heraus, dass sich die Spendenbereitschaft der Mitarbeiter an der Bevölkerung orientiert, ergibt sich ein großer Arbeitsaufwand, die Mitarbeiterschaft diesbezüglich zu überzeugen. Es lässt sich festhalten, dass - ob in Hinblick auf die generelle Zustimmung zum Fundraising oder die Spendenbereitschaft selbst - die Mitarbeiter ein zentraler Aspekt bei der Fundraising-Einführung sind. 2. Fundraising ist ein Management und ein Marketingthema Hierzu zählen Zielsetzung, Planung, Sicherung eines Budgets und Kontrolle der Ziele. Dies muss von einer Organisation berücksichtigt werden, indem Fundraising zu einem integralen und strategischen Bestandteil des Unternehmens wird, wie schon im vorherigen Kapitel erwähnt, denn nur dann ist ein erfolgreiches Fundraising möglich. Konkretisiert ergeben sich daraus drei wichtige Prozesse, die von einer Organisation vor der Einführung eines Fundraisings betrachtet werden sollten. Die Organisation bzw. die Mitarbeitenden müssen klären, ob sie bereit sind, sich auf diese Prozesse einzulassen (vgl. Schulz 2008: 99). Innerhalb der Prozesse wären bzw. sind für die Organisation 18

19 Fragen zu beantworten, Entscheidungen zu treffen und Aufgaben zu erledigen. Aus diesen Prozessen ergeben sich also auch konkrete Handlungsanweisungen für die Organisation bei der Einführung eines professionellen Fundraisings. Der Klärungsprozess Dieser Prozess beinhaltet verschiedene Punkte, die von einer Organisation in Hinblick auf eine Fundraising-Einführung geklärt bzw. berücksichtigt werden müssen. Hierzu zählt die Frage nach den Werten und Visionen, welche mit den zu finanzierenden Projekten verbunden werden sollen. Dies bezieht sich u.a. auf eine Klärung, ob eine notwendige Akzeptanz im Gemeinwesen für die Projekte besteht. Weiterhin muss untersucht werden, ob die passende Organisationsstruktur für eine Fundraising-Einführung vorhanden ist. Darüber hinaus müssen Geld- und Zeitbudget festgelegt werden, sowie bestimmt werden, welche Erkenntnisse aus der Marktkommunikation einzusetzen sind. Außerdem muss geklärt werden, welche Fundraisingmethoden und -formen für die Zielerreichung eingesetzt werden sollen. Des Weiteren ist festzustellen, welche Informationstechnologien für ein Fundraising zur Verfügung stehen. Laut Schulz ergeben sich die zu klärenden Aspekte aus der grundsätzlichen Frage danach, warum und wofür ein Fundraising für eine Organisation nötig ist (vgl. ebd.). Allerdings lässt sich teilweise nicht erkennen, wie er aus dieser Grundfrage die benannten Aspekte erarbeitet hat. So erschließt sich z. B. kein offensichtlicher Zusammenhang aus der Klärung über vorhandene Informationstechnologien mit dieser grundsätzlichen Frage. Die inhaltliche Sinnhaftigkeit aller von Schulz benannten Aspekte bzw. zu klärenden Fragestellungen ist davon nicht betroffen. Aus den Fragen bzw. zu klärenden Aspekten ergeben sich Folgefragen; so z. B. Danach, was die passende Organisationsstruktur für Fundraising ist? Ergänzend hierzu ergeben sich verschiedene Aufgaben, welche abhängig von der Beantwortung der Folgefragen sind. Falls das Vorhandensein der passenden Organisationsstruktur negativ beantwortet würde, wäre die Aufgabe, eine passende Organisationsstruktur zu schaffen, erst einmal unabhängig davon, was die passende Organisationsstruktur für Fundraising ist. Somit kann die Beantwortung der Fragen bzw. die Klärung der Aspekte kann dementsprechend für eine Organisation weitere Folgefragen und Aufgaben nach sich ziehen. 19

20 Der Konzeptionsprozess Der Fokus dieses Prozesses liegt auf Analysen, Lernzielen und Ergebniszielen. In diesem Prozess sollen folgende Aspekte bearbeitet werden: - Stärken und Schwächen der Organisationen - Konkurrenzsituation - Klärung potentieller Finanzquellen und Fürsprecher - Formulierung bzw. Klärung der Lernziele - Klärung welche Einstellungsänderung bei den Mitarbeiter und der Organisation erreicht werden sollen - Budgetklärung (vgl. ebd.) Die Organisation bzw. die Handelnden müssen also z. B für ein erfolgreiches Fundraising bereit sein, die Konkurrenzsituation zu analysieren. Danach müssten dann u.a. die Konsequenzen aus den Ergebnissen der Analysen gezogen werden. Wenn sich z. B. herausstellen sollte, dass viele Konkurrenten existieren, müsste entschieden werden, ob es sich überhaupt lohnt, Fundraising weiter zu betreiben bzw. es müsste ein Weg gefunden werden, um der Konkurrenz überlegen zu sein. Der Beziehungsprozess Dieser Prozess basiert auf der Sichtweise, dass beim Fundraising nicht die Spende, sondern die Beziehung zu Freunden und Förderern einer Organisation im Vordergrund steht (vgl. ebd.). Diese Sichtweise wiederum basiert darauf, dass eine Organisation Ressourcen nur bei Personen oder anderen Ressourcenbereitstellern einwerben kann (vgl. Kap. 2.3), die sie kennt bzw. denen sie vertraut. Hierfür ist es notwendig, durch Kommunikation, vor allem in Form eines Dialoges, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihnen aufzubauen. Dieses Vorgehen wird nach Burnett als Relationship Fundraising bezeichnet. Die Übersetzung hierzu lautet Fundraising durch den Beziehungsaufbau. Es geht dabei um den Aufbau und die Pflege einer Beziehung zwischen Organisation und Spender, welche möglichst dauerhaft, langfristig und individuell ausgerichtet ist. Für eine Organisation bedeutet dies u.a., dass sie gegenüber ihren Spendern wertschätzend und würdigend auftreten muss. Auch ein Mitspracherecht bei der Mittelverwendung (z. B. Spender möchte nur ein bestimmtes Projekt der Organisation unterstützen und nicht die Organisation in ihrer Gesamtheit), Transparenz, Information und Rechenschaft müssen berücksichtigt werden. Nur durch den Aufbau einer individuellen und nachhaltigen Beziehung in diesem Sinne werden Organisationen in Zukunft im Fundraising erfolgreich 20

21 sein. Angemerkt sei, dass sich dadurch insbesondere für kleinere Organisationen ergeben Chancen ergeben, dass sie zu Spendern noch eine persönliche Bindung haben (vgl. Urselmann 2014: (a)). Um diesen Prozess zu initiieren, ist der Einsatz von Zeit und Geld notwendig. Außerdem sind erhebliches Umdenken, Geduld und eine neue Arbeitsstruktur gefragt (vgl. Schulz 2008: 99). Hieraus lässt sich wieder eine umfangreiche Aufgabenstellung für eine Organisation erkennen und es ergibt sich erneut die Voraussetzung, dass die Organisation die Bereitschaft haben muss, sich darauf einzulassen. Hier ist z. B. nochmal das Mitspracherecht der Spender hervorzuheben; so würde dadurch eine Organisation nicht mehr rein nach ihren Eigeninteressen verfahren können. Sie müsste die Spender miteinbeziehen, denn sonst würde sie diese verlieren, unabhängig davon, in welchem Rahmen dies verläuft. 3. Fundraising ist immer konkret Eine erfolgreiche Fundraising-Arbeit beinhaltet eine klare und ehrliche Projektbeschreibung. Das Fundraising-Projekt wird dabei durch neun Komponenten definiert. Hier zu zählen Vision und Mission, Ziele, bisherige Möglichkeiten, das Projekt, Führung, Arbeitsmöglichkeiten und Ausrüstung, Finanzen, Auswertung/Verpflichtung und Tradition/Geschichte. Diese Komponenten enthalten jeweils verschiedene Leitfragen, die diesbezüglich beantwortet werden müssen bzw. sollten (vgl. Schulz 2008: 98-99). Jede Leitfrage nach Schulz aufzuführen, scheint an dieser Stelle unnötig zu sein, da es im Kontext mit der Thematik des Kapitels nicht darum geht, wie ein Fundraising-Projekt im Detail gestaltet werden muss, sondern um das Wissen, dass dies auf eine Organisation zukommt, wenn sie Fundraising erfolgreich betreiben möchte. Die dargestellten Bedingungen bzw. Voraussetzungen und die hieraus resultierenden Aufgaben zu erfüllen bzw. sich darauf einzulassen, scheinen in nachvollziehbarer Weise ohne eine emotionale und kognitive Bereitschaft von allen Mitarbeitern bzw. der Organisation nicht realisierbar zu sein. Es muss demnach schon vorab geklärt werden, ob die Mitarbeiter und auch die Organisation insgesamt dazu bereit sind oder aber wie ggf. die Bereitschaft dazu hergestellt werden könnte. Danach kann dann erst entschieden werden, ob wirklich ein Fundraising eingeführt werden soll. Auch Schulz plädiert dafür, die Thematik im Vorfeld zu betrachten und danach zu entscheiden (vgl. Schulz 2008: 98). Es müssen also auch alle Mitarbeiter im Rahmen einer Fundraising-Einführung miteinbezogen werden. Demnach kann also nicht nur auf z. B. der Leitungsebene darüber gesprochen werden. Daraus resultiert, dass dementsprechende Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen werden müssen, wo die Bedingungen und 21