Zusammenfassung BPR. Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / Autor: Roger & Marco Version ZF BPR / Roger Wiesendanger

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1 Zusammenfassung BPR Lehrgang 2002 / 2003 Autor: Roger & Marco Version ZF BPR / Roger Wiesendanger

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. Begriff BPR BPR-Bereiche BPR-Idee BPR Vorgehen BPR-Tools Gründe für BPR Produktlebenszyklen schrumpfen Bewertungsmodell der European Foundation for Quality Beschreibung BPR Grafische-Übersich Grundsatzbeschreibung BPR Vorgehen (Methodik) beim BPR die 4 Schlüsselkomponenten Fundamentales Hinterfragen Radikales Umsetzen Prozesssicht Informationstechnologie Methodenvorgehen nach Michael Hammer Vorgehen Kerntechniken Architekturplanung Leistungs-/ Segment(Produkt) Matrix Prozesslandkarte nach PROMET Prozessorientiertes E-Business Prozessvision, IT-Landkarte Prozessgrundsätze KEF-Prozesse Leistungsanalyse Leistungsverzeichnis Qualitätsprofil Mikro Prozessplanung Prozessführung, KEF Tool- Einsatz BPR Toolvergleich Workflowmanagement 19 Marco & Roger, BPR 2/20

3 1. Begriff BPR Übersichtskarte Themengebiet Kreativität Kultur Change- Konflikt- Kunde Qualitäts- Controlling Arbeitstechniken Wissens- Lernende Organisation Strategieentwicklung Business Excellence Unternehmensführung BPR Prozess- Prozess- management Entwicklung Prozess- Führung Techniken / Requirements- Tools Engineering Strategie Prozesse Lieferant Workflow- Informations- Komm.-Technik Dokumenten- Eigen- Standard- entwicklung Software Informations- IT Umfeld Business Process Reengineering (BPR) "ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen in Grössenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungs- grössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Dabei spielt die Informations-Technologie eine tragende Rolle. Verschiedene Begriffe eine Idee! Business Process Reenigneering Business Process Redesign Business Reengineering Prozess Innovation BPR Prozess Redesign Core Process Redesign Business Engineering Der Begriff BPR lässt sich, genauso wie beispielsweise Marketing, nicht einfach übersetzten. Marco & Roger, BPR 3/20

4 Übersetzungen wie Geschäftsprozessoptimierungen oder Geschäftsprozessreorganisation beinhalten zwar Teile von BPR, treffen aber den Kern der Idee nicht. BPR ist eine betriebswirtschaftliche Idee und Methode resp. Vorgehensart, die das kundenorientierte Prozessdenken unter Nutzung des IT- Potentials ins Zentrum stellt. 1.1 BPR-Bereiche Um das interdisziplinäre Thema Business Process Reengineering BPR transparent darzustellen und um ein umfassendes Verständnis zu erlangen, hat sich folgenden Dreiteilung des Gebietes bewährt BPR-Idee Dieser Bereich beschäftigt sich mit dem Inhalt des BPR selbst. Dabei geht es um die Vermittlung der BPR-Schlüsselkomponenten. Diese streben durch fundementales Hinterfragen die Nutzung des IT- Potentials an, wobei zusätzlich mit der kundenorientierten Prozess-Sichtweise Quantensprünge ermöglicht werden sollen BPR Vorgehen Dabei handelt es sich bei einem konkreten BPR-Vorhaben um die Unterstützung der Vorgehensphasen mit den entsprechenden Techniken. Durch systematische, zielgerichtetes Vorgehen können zudem Projektkosten und zeit gespart und die Qualität gesteigert werden BPR-Tools Dieser Bereich konzentriert sich auf die IT-Unterstützung des BPR-Vorhabens selbst. Dabei geht es nicht um die innovative Nutzung der Informationstechnologie für späteren Prozess, dies ist Gegenstand der BPR-Schlüsselkomponenten, sondern primär um Tools zum Reedesign und zur Modellierung. Marco & Roger, BPR 4/20

5 2. Gründe für BPR - Globale Spielregeln - Deregulierung - Best Practice Beispiel - Schnelligkeit - Flexibilität - Customer Fokus - Kundenwahrnehmungen - Zeitalter der SW - ebusiness - Mobilfunk - Computerentwicklung - Hierarchie - Kopfarbeit - Spezialisierung der Arbeit Gründe die für BPR sprechen: Wettbewerb Technologische Dynamik Organisationsstruktur Globalisierung Deregulierung Weltweite Rezession Kürzere Produktlebenszyklen Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt Kundenorientierung Qualitätsansprüche Neue Informationstechnologien (IT) resp. deren Entwicklung Brachliegende Möglichkeiten für eine Neugestaltung Preis-Leistungsverhältnis der IT Abhängigkeiten von IT Reifegrad der IT Strategischer IT-Einsatz IT als Auslöser (Enabler) für neue Möglichkeiten und Umgestaltungen Komplexität durch hohe Arbeitsteilung Bisherige Ausrichtung auf stabiles Umfeld Hierarchieorientierung Wertewandel Ausbildungsstand der Belegschaft Neue Arbeitsformen Straffung des Betriebsablaufes Viele Schnittstellen innerhalb und ausserhalb des Betriebes Inadäquate Arbeitsorganisation Marco & Roger, BPR 5/20

6 2.1 Produktlebenszyklen schrumpfen... Kosmetika Spiele Werkzeuge Nahrungsmittel vor 30 Jahren heute Medikamente Bewertungsmodell der European Foundation for Quality Enabler Ergebnisse 50% 50% Führung (Leadership) Mitarbeiter Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9% 9% Politik und Prozesse Kundenbezogene Geschäfts- Strategie Ergebnisse ergebnisse 8% 20% 10% Partnerschaft und Ressourcen 9% 14% Gesellschaftsbezoge ne Ergebnisse 6% 15% Innovation und Lernen Mit BPR will man die Prozesse anpassen, um die Ganzheitlichkeit der Wirkungen zu erziehlen. Marco & Roger, BPR 6/20

7 3. Beschreibung BPR 3.1 Grafische-Übersich Quantensprung Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Komplexität Unternehmensübergreifende Prozesse Grüne Wiese Fundamentales Hinterfragen 90 -Shift der Organisation Kernprozesse und Supportprozesse Segmentierung nach Kundengruppen Mensch Radikales Umsetzen Prozess- Sicht Informations- Technologie -ethos Dezentraler Datenzugriff Workflow- management- Systeme Simultane, papierlose, Datenverarbeitung Bombenwurf 3.2 Grundsatzbeschreibung BPR BPR kann auf mehreren Ebenen stattfinden. VENKATRAMAN hat 5 Ebenen definiert, wobei die ersten zwei Ebenen nicht als BPR bezeichnet werden. D.h. BPR kann somit auf verschiedenen Ebenen stattfinden. In grossen Unternehmen ist ohne Leidensdruck ein umfassendes BPR oft kaum möglich. BPR enthält Elemente aus verschiedenen Konzepten wie TQM Total Quality Lean- oder der Wertkette grenz sich aber auch gegenüber Konzepte wie Reorganisation, Downsitzing oder Automatisierung deutlich ab. + Positionierung Ebene 5 Grad der Änderung Unternehmungsübergreifend Prozessweit Funktionsintern BPR Ebene 4 Ebene 3 Ebene 2 Lokal Ebene 1 Potential + Marco & Roger, BPR 7/20

8 Beim BPR geht es um einen Veränderungsbedarf um revolutionäre Quantensprünge zu erreichen. Das Risiko solcher Projekte ist dafür auch beträchtlicher als bei herkömmlichen Optimierungs-Vorhaben. Vergleich BPR versus Optimierung BPR Optimierung Auslöser Veränderungsbedarf Anpassungsbedarf Ziel Quantensprung Verbesserung Vorgehen Revolutionär Evolutionär Risiko Beträchtlich moderat Objekt Prozesse Meist innerhalb einer Funktion IT-Rolle Tragend, auslösend Automatisierung, Rationalisierung Durchführung Projektform Meist institutionalisiert, Ad-hoc 3.3 Vorgehen (Methodik) beim BPR die 4 Schlüsselkomponenten Fundamentales Hinterfragen Radikales Umsetzen BPR-Idee / Prozessdenken Prozesssicht Fundamentales Hinterfragen Umsetzung / Operation z.b. mit IT Grundsätzliches Hinterfragen, ganzheitliche Analyse Warum machen wir Dinge, die wir tun (Effektivität)? Weshalb machen wir sie auf diese Art und Weise (Effizienz)? Radikales Umsetzen Zeit Kosten Qualität Verbesserung in % IST SOLL Marco & Roger, BPR 8/20

9 Radikal bedeutet: Verbesserungen im Bereich Faktor 10! Grundsatzfrage: Wie würden wir es machen, wenn wir ganz auf der grünen Wiese anfangen könnten? Nach dem fundamentalen Hinterfragen folgt das radikale Umsetzen. Es geht dabei um die völlig Neugestaltung und nicht um eine Verbesserung, Erweiterung oder Modifizierung der Geschäftsprozesse. Diese Verbesserungsmassnahmen werden durch die IT tatkräftig unterstützt. Kreditantragsprozess bei IBM dauerte 7 Tage nach BPR-Einführung reduzierte sich dieser um 4h. Gründe: - Liegezeiten eleminiert - Arbeitsschritte zusammengefasst - Neuer, unterstützender IT-Einsatz Prozesssicht Ein Prozess ist ein Vorgang, der als Bündel von Aktivitäten ein oder mehrere Inputs benötigt und für den Kunden ein immaterielles oder materielles Ergebnis von Wert (Output resp. Leistung) erzeugt. Aus den abstrakten Geschäftsprozessen lassen sich operative (Teil-) Prozesse ableiten, wobei in diesem Fall der Kunde auch intern sein kann. Der Wirkungsgrad bei einer BPR-Umsetzung auf Basis der Kernprozesse ist grösser als bei den übrigen. Deshalb Anwendung BPR auf Kernkompetenzen. Anforderungen - Kundenorientierung (externe und interne Kunden) - Qualitativ hochstehende Erfüllung von Kundenbedürfnissen - Transparenz und Verständlichkeit Prozessmanagement-Zyklus Prozessentwicklung Modellierung Analyse Umsetzung Feedback Steuerung Protokollierung Prozessführung Prozessentwicklung - Primäres Ziel sind durchgängige Prozesse Kunde zu Kunde e2e. - Angestrebt wird ein effektiver, effizienter und schlanker Prozess - Es erfolgt eine sog. Triage. D.h. die Geschäftsfälle werden in Standard Problem & schwierige Fälle eingeteilt Pareto-Prinzip 80/20 Prozessführung oder Prozessausführung - Kundenorientierte und nicht segmentsorientiert Prozessführung - Die Überwachung erfolgt mit Hilfe von verschiedenen Techniken und Instrumente Marco & Roger, BPR 9/20

10 Prozess so stark wie möglich standardisieren, ohne dabei die Fähigkeit, verschiedenen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, zu verlieren Informationstechnologie Die Informationstechnologie IT umfasst die Gesamtheit der Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der Informations- und Kommunikationstechnik. Die wahre Kraft der IT liegt nicht in der Verbesserung alter Prozesse (Elektrifizierung), sondern darin, als ein wesentlicher Träger eines jeden BPR-Prozesses zu fungieren. Elektrifizierung bedeutet Ablösung einer manuellen Tätigkeit zu einer elektr. Lösung. Anstelle der Optimierung und Elektrifizierung wird heute mit BPR die Potentialnutzung verfolgt. 3.4 Methodenvorgehen nach Michael Hammer Mobilization schaffe eine Prozesslandkarte ernenne Prozess-Owner und etabliere Führungsstrukturen Formuliere eine Reengineering-Strategie priorisiere die Prozesse Stelle ein Reengineering-Team zusammen Diagnose bündle und fokussiere den Prozess verstehe die Kundenbedürfnisse Identifiziere die Schwächen im existierenden Design setze Ziele für das neue Design Redesign schaffe ein bahnbrechendes Prozess Design Konzept Entwickle einen detaillierten Prozess Design Redesign das komplette Business System Baue Labor-Prototypen Testen und Lernen Transition / Übergang Definiere eine Transition-Strategie Implementiere ein Pilotprojekt Realisiere erste Gewinne Implementiere nachfolgende Releases Entwickle eine Support Infrastruktur Rollout und Institutionalisierung Marco & Roger, BPR 10/20

11 4. Vorgehen 4.1 Kerntechniken BPR-Projekt-Fortschritt Geschäftsstrategie Prozess Prozessvision Architekturplanung Leistungsanalyse Ablaufplanung Prozessführung Mikro- Prozess- Planung Change- Informationssystem IS- Umsetzung Ergebnisse: Architekturplanun g - Ausgangslage ist die Strategieanalyse - mit von der Partie sind die Kundenbedürfnisse - Leistungen als "Schnittstelle" zu den Kunden - bestimmt die wettbewerbsentscheidenden Makro- Prozesse anhand Segmentierungskriterien - Abstimmung des Leistungsaustausches Prozessvision - Festlegung der 'Eckpfeiler' der Prozessgestaltung aufgrund verschiedener Innovationsquellen - Analyse der Branche, ungenutzte Potentiale der IT und in der Belegschaft - Festlegung grundlegender Prinzipien der Leistungserstellung - Vorgaben aus Strategie fliessen ein - ev. Geschäftsstrategie anpassen Leitungsanalyse - Prüfung der Effektivität eines Prozesses - (was mache ich) Wertanalyse des Prozesses - Grob-Untersuchung der wichtigsten Leistungen (Benchmarking) - Detail-Untersuchung besonders wichtiger Leistungen (Qualitätsprofile) Mikro Prozessplanung (wie mache ich es) - Zerlegung der Makroprozesse in (Leistungsorientierte) Mikroprozesse mit den selben Leistungen aus dem Kontextdiagramm (Leistungs-Analyse) - sind innerhalb eine Makroprozesses einmalig - Hauptleistungsverzeich nis - Leistungs- /Segmentmatrix - potentielle Markro- Prozesse - Prozesslandkarte - Prozessverzeichnis - Migrationplan - Prozessgrundsätze - IT-Landkarte - (KEF) - Kontextdiagramm - Leistungsverzeichnis - Qualitätsprofil - Prozesszerlegungsdiagr amm - Mikroprozess Beschreibung - Review Marco & Roger, BPR 11/20

12 Ablaufplanung - Festlegung von - Aufgaben eines Prozessesderen Ablauffolge - Zuordnung der Aufgaben zu den Aufgabenträgern & IT-SystemenDirektes einfliessen von Restriktionen - Grundsätzlicher Ablauf des Prozesses (Makro-Ebene) - Spezifikation der Abläufe im Detail (Mikro-Ebene) - Herunterbrechen der Aufgabenketten über mehrere Ebenen - Spaltendarstellung auf 1.Ebene Prozessführung - eruieren kritischer Erfolgsfaktoren (KEF)systematisches Ableiten von Führungsgrössen aus den KEF - festlegen der Prozessziele - einsetzen von Prozessmanager, Gremien und Berichtswesen Change - ab Projektstart - Menschen sind grösste Herausforderung und grösstes Erfolgspotential bei BPR-Projekten - Techniken zur Mobilisierung des s, Team- und Stakeholder-Bewertung - Informationskonzept - Aufgabenkettendiagramm - Prozess Owner - KEF - Führungsgrössen - Prozessziele - Stakeholderanalyse - Informationskonzept Geschäftsstrategie Promet-BPR Vorstudie Makro-Entwurf Mikro-Entwurf Prozess Strukturen IT Kulturen Marco & Roger, BPR 12/20

13 Vorstudie Identifikation und Abgrenzung der Prozesse (Prozessarchitektur) ev. Ergänzung der Geschäftsstrategie Makroentwurf Definition der langfristigen Prozessvision, Überprüfung der Prozessleistungen und darauf basierend die Festlegung des grundsätzlichen Ablaufs in Form von Prozessgrundsätzen. Mikroentwurf Konkrete Detaillierung des Ablaufs, Instrumentierung und Institutionalisierung der Prozessführung, erstellen von Anforderungsdefinition 4.2 Architekturplanung Leistungs-/ Segment(Produkt) Matrix TV HiFi Video Produkt 4 Produkt 5 Produkt 6 Beratung X X X X Leasing X X X X X Lieferung X X X Installation X X X Reparatur X X X X Leistung F X X X Prozesse benennen & priorisieren Prozess Name Prio. Process AAA 1 Process BBB 4 Process CCC 2 Process DDD 5 Process EEE 3 Beispiel von Leistungen: Beratung Technische Offerte Offerte Verkauf Direkt Lieferung Implementation Wartung Support Schulung Marco & Roger, BPR 13/20

14 4.2.2 Prozesslandkarte nach PROMET Kunden Unser Bereich Lieferanten / Dritte K_1 AAA L1_1 BBB L1_2 K_2 CCC DDD L2_1 K_3 EEE L3_ Prozessorientiertes E-Business Lieferant Unternehmung Kunde Interne Prozesse Beschaffungs- Prozess Beratungs- Verkaufs-Prozess Prozesse Supply Chain (SCM-Systeme) Enterprise Resource Plannig (ERP-Systeme) Customer Relationship (CRM-Systeme) Informationssysteme Business to Business Business to Customer Business to Business Geschäftsmodelle Marco & Roger, BPR 14/20

15 4.3 Prozessvision, IT- Landkarte Multimedia Soll 2Jahre Elektron. Prod.-Katalog Interactive Television Optische Vision Speicher Handels- Lokale netzwerk Netze ISDN X. 25- B-ISDN Netz Fernsprech- Kommunikation netz Scanner Proprietäres Netz Verkauf Relationale Standardsfür Datenbank Datenaustausch Elektronischer Frame im Handel Prod.-Katalog Relay Proprietärer Grossrechner IS T Chipkarte UNIX Interactive Business- TV Grafische workstation Benutzeroberfläche Datenbankmaschine Consumer Electronics Neue Systemarchitektur Imaging SW FDDI- Netzwerk ODA/ODIF Character Terminal EDIFACT- Terminal OCR-Leser Workflow- Workflow management SW Standardsoftware Prozessgrundsätze Gestaltungs- Merkmal Leistungen Ablauf Prozessführung IT-Unterstützung Prozessgrundsatz (Beispiel) Die Verkäufer müssen so geschult werden, dass die auch bei den Einrichtungsberatungen kompetent auftreten können Mit Hilfe eines elektronischen Produktkatalogs können die Verkäufer besser auftreten Die Verkäufer werden daher mit Laptops ausgerüstet werden Die Abwicklung und Logistik muss soweit möglich automatisiert ablaufen Dazu sind auch Bestellungen via Internet zu ermöglichen Den Mitarbeitern ist vermehrt eine ganzheitliche Arbeit zuzuweisen, damit die Eigenmotivation steigt Es ist eine umfassende Prozessführung inkl. entsprechendem Führungssystem zu etablieren Dazu ist ein Instrument mit Prozesszielen, Berichtswesen etc. aufzubauen. Ein Expertensystem muss den Verkäufer bei der Beratung kundenspezifischer Restauranteinrichtungen unterstützen Intern ist ein Workflow--System einzusetzen, welches beispielsweise auch eine Schnittstelle zu Kunden bietet. Internet -Anschluss ist bei allen Arbeitsplätzen zu ermöglichen soll vermehrt Papier ersetzen. Marco & Roger, BPR 15/20

16 4.3.2 KEF-Prozesse Prozess Logistik Führung Verkauf KEF, Erfolgsfaktoren (Beispiel) Kosten der Spedition Kosten der Lagerung Lieferbereitschaft Debitorenausstände Debitorenverluste Kosten der Buchführung Kundenbetreuungsqualität Geschwindigkeit der Bestellabwicklung Kosten des Verkaufs 4.4 Leistungsanalyse Leistungsverzeichnis Leistung Leistungsbeschreibung Häufigkeit Beratung Identifikation Support Information Qualitätsprofil Leistung Information Der Kunde wird über die gewünschten Bankprodukte beraten Der Kunde gibt seinen Namen an und tippt seinen Pincode ins Telefon ein Der Kunde hat die Möglichkeit durch eine Hotline während 24 Stunden Antworten auf seine Fragen zu bekommen Der Kunde wird über sämtliche Möglichkeiten und Produkte per Post oder Telefon informiert 10 x pro Tag pro Kundenberater 20x pro Tag pro Kontaktpersonam Telefon 30x pro Tag pro Hotline-MA 1x pro Monat pro Kunde Leistungsbestandteile Bedeut. vorhanden fehlt Depotinformationen Kontoinformationen Börsenkurse Leistungsmerkmale Aktualität Preis Fehlerquote Fehlertoleranz Bedeut. erfüllt nicht erfüllt Hohe Bedeutung Mittlere Bedeutung Kleine Bedeutung eigene Bank SOLL Hauptkonkurrent Marco & Roger, BPR 16/20

17 4.5 Mikro Prozessplanung V Makro- Prozess A Prozess C Prozess B V Unabhängige Sequenzen (Mikro-Prozesse) 1. Schritt: Makro-Prozesse und Leistungen bestimmen Ergebnisse: - Makro-Prozesse 2. Schritt: - Beschreibung der Leistungen Leistungsanalyse (Kontextdiagramm, Qualitätsprofil) Unterteilung des Makro-Prozesses in kleinere unabhängige Mikro- Prozesse Mikroprozessplanung Ergebnis: - Beschreibung, welche Leistungen zu welchem Mikro-Prozess gehören (Prozesszerlegungsmatrix) Kriterien der Mikroprozessbildung: Kundensicht, Geschlossenheit (Geschäftsfall), Prozessgrundsätze, Führbarkeit, Ressourcenbindung, Standardisierbarkeit, Org.einheiten (Rahmenbedingung), IT, Zeitfolge, Enrichment, Varianten 4.6 Prozessführung, KEF Top- Mitarbeiter(-in) Klare Zielsetzung Methode Externer Berater Einbezug Betroffene Wettbewerbsdruck Projekt-Marketing Neue IT Diverses *) *) Change, Kunden-, Lieferanteneinbezug, keine Optimierung...) Antworten in % (n=40) Marco & Roger, BPR 17/20

18 5. Tool- Einsatz BPR 5.1 Toolvergleich ARIS Workflow-Analyser IBO igrafixprocess Adonis Innovator Aeneis Icome Pro. Modeller Visio Bonapart Modellierungs- Fähigkeiten Benutzer Freundlichkeiten Schnittstellen zur Applikationsentwi cklung Schnittstelle zu WFMS ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok Kosten hoch hoch mittel tief hoch hoch mittel hoch tief mittel Single- Multiuser Umgebung ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok Marco & Roger, BPR 18/20

19 6. Workflowmanagement Marco & Roger, BPR 19/20

20 INDEX ( (Effizienz)...8 A Ablaufplanung...12 Architekturplanung...11 Aufgabenketten-diagramm.12 B Begriff BPR...3 BPR...4 BPR Vorgehen...4 BPR-Bereiche...4 BPR-Idee...4 BPR-Tools...4 Business Engineering...3 Business Process Redesign...3 Business Reengineering...3 C Change...12 Core Process Redesign...3 D Downsitzing...7 E Effektivität...8 Elektrifizierung...10 Enabler...5 Erfolgsfaktoren...17 European Foundation for Quality...6 F Fundamentales Hinterfragen8 fundamentales Überdenken.. 3 G Gründe... 5 Gründe die für BPR... 5 Grundsatzbeschreibung BPR.. 7 I Informationstechnologie IT-Landkarte K KEF...12, 17 KEF-Prozesse Kerntechniken L Leistungen Leistungs-/Segmentmatrix. 13 M Methodenvorgehen nach Michael Hammer Michael Hammer Mikro Prozessplanung Modellierung... 4 P Pareto-Prinzip 80/ Process Reenigneering... 3 Produktlebenszyklen... 6 Prozess Innovation... 3 Prozess Redesign... 3 Prozessentwicklung... 9 Prozessführung... 9, 12 Prozessgrundsatz (Beispiel) Prozessgrundsätze Prozesslandkarte nach PROMET Prozessmanagement-Zyklus.9 Prozessorientiertes E-Business Prozesssicht... 9 Prozessvision... 11, 15 R Radikal... 9 Radikales Umsetzen... 8 Reedesign... 4 S Stakeholderanalyse T Tool- Einsatz Toolvergleich V Vergleich BPR versus Optimierung... 8 Vorgehen (Methodik) beim BPR die 4 Schlüsselkomponenten... 8 W Workflowmanagement gg Workflow--System Disclaimer Alle angebotenen Inhalte dienen ausschliesslich zu persönlichen Information. Eine kommerzielle Nutzung der Inhalte ist nicht gestattet. Die hier öffentlich zugänglich gemachten Dokumente, inklusive weiterer dazugehöriger Daten wie z.b. Bilder, Grafiken, sind urheberrechtlich geschützt. Verantwortlich für die Inhalte sind die jeweiligen Autoren (siehe jeweilige Quellen). Einzelne Vervielfältigungen, z.b. Kopien und Ausdrucke, dürfen nur zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch angefertigt werden. Alle Inhalte auf diesem Server werden ohne Gewähr für ihre Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit wiedergegeben. In keinem Fall wird für Schäden, die sich aus der Verwendung der abgerufenen Informationen ergeben, eine Haftung übernommen. Für die Inhalte der über Hyperlinks verbundenen Angebote auf anderen Servern sind die jeweiligen Betreiber verantwortlich. Marco & Roger, BPR 20/20