Basel II verändert die Organisation und IT-Struktur

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1 Basel II verändert die Organisation und IT-Struktur Torsten Peukert und Stephan Fleischer Die Umsetzung von Basel II wird erhebliche Auswirkungen auch auf die Organisationsstruktur und die Geschäftsprozesse der Kreditinstitute haben. Neben der Entwicklung interner Rating-Verfahren liegt der Fokus vor allem auf der Erfüllung der qualitativen Anforderungen in jedem individuellen Institut. Die Autoren verbinden die Darstellung des konkreten Handlungsbedarfs mit den Möglichkeiten, die eine umfassende IT-Unterstützung bieten kann. Jedes Kreditinstitut wird sich dem Thema Rating und Basel II stellen und die für sich optimale Lösung finden müssen. Zwar geben hier die Verbände Unterstützung, aber letztendlich ist jedes Institut in der Eigenverantwortung. Zudem wird es in der heterogenen Bankenlandschaft in Deutschland keinen allgemein gültigen Lösungsansatz geben, gleichwohl aber erprobte Vorgehensmodelle. Diese können als Leitfaden dienen und die Brücke schlagen zwischen dem, was gemeinhin als Status Quo der Aufbau- und Ablauforganisation im Kreditgeschäft bezeichnet werden kann und den konkret notwendigen Veränderungen im einzelnen Institut. Status Quo im Kreditgeschäft Das Kreditgeschäft in deutschen Instituten ist in weiten Teilen in ei- ner flachen, aber sehr breiten Struktur aufgebaut, Bereiche und Vertriebseinheiten sind i. d. R. direkt der Geschäftsleitung zugeordnet. Dies hat gewöhnlich zur Folge, dass Einflussnahmen auch nur direkt über die Geschäftsleitung möglich sind und zu einem Nebeneinander der Bereiche und Vertriebseinheiten führen (Abb. 1). Ablauforganisatorisch wirkt sich diese Struktur mitunter auf den Grad der Kundenorientierung aus. Es sind duplizierte Kreditprozesse über alle Einheiten zu beobachten, die vor allem daraus resultieren, dass zentrale Bereiche die ihnen zugeordneten Geschäftsprozesse nicht immer als Dienstleistung ansehen. Weit verbreitet ist auch eine Mehrfachanalyse auf Grund mangelnder Akzeptanz der Fachkompetenz in vorgeordneten Strukturen. In der Folge werden zu viele Mitarbeiter und Bereiche in die Kreditvorgänge während des gesamten Lebenszyklus des Kredites einbezogen. Hohe Durchlaufzeiten von Kreditanträgen, Doppelarbeiten und hohe Kosten sind das Ergebnis 1. Die Möglichkeiten der IT-Unterstützung werden im Kreditgeschäft der Kreditinstitute derzeit nur eingeschränkt genutzt. Weit verbreitet sind Systeme zur Meldewesenunterstützung (Grundsätze und KWG) sowie zur Immobilienbewertung. Bestehende Systeme eint meist der hohe manuelle Datennachbearbeitungsaufwand, da es keine zentrale Datenhaltung gibt, Schnittstellen immer nur systembezogen angelegt werden. Dadurch kann bei mehrfachen Redundanzen kein Gesamtüberblick sichergestellt werden. Daneben wird die IT im Kreditgeschäft meist nur als elektronische Schreibmaschine genutzt, eine Informationsweitergabe erfolgt weiterhin als Ausdruck mit diversen Kopien. Bestandsauswertungen über den (Kredit)Datenbestand sind i. d. R. nur host-basiert möglich, Adhoc-Anforderungen und mehrdimensionale Analysen können kaum realisiert werden. Internes Rating und Basel II Interne Ratings durch Banken sind keine Erfindung. Solche Verfahren werden in mehr oder weniger komplexer Ausprägung schon seit einigen Jahren vor allem 1 Vgl. hierzu auch Matthias Böcker: Die strategische Bonität. Ein Ansatz zur ganzheitlichen prospektiven Kreditprüfung im Firmenkundengeschäft, Frankfurt/Main 2000, S RATINGaktuell 01/2002

2 in größeren Instituten eingesetzt. Sie dienen in erster Linie der Unterstützung des Kreditentscheidungsprozesses und in Ansätzen der Preisfindung. Ein Zulassungsverfahren durch die Bankaufsicht gab es nicht. Jedes Institut hat aber im wirtschaftlichen Eigeninteresse die notwendige Prognosegüte und Trennschärfe überwacht. Durch Basel II wird nun erstmals eine mit explizit zugelassenen Rating-Verfahren ermittelte Bonitätsbewertung als Grundlage der Eigenmittelberechung für die konkrete Forderung ermöglicht. Die meisten Kreditinstitute in Deutschland werden zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit dieses Angebot annehmen und zumindest die Erfüllung der Anforderungen des IRB-Basisansatzes 2 anstreben. Basel II wird somit die (Weiter-)Entwicklung der internen Rating-Systeme in den Kreditinstituten beschleunigen. Die Großbanken werden hierzu auf ihre eigenen Ressourcen zurückgreifen, ihnen stehen zur Validierung die notwendigen Datenbestände zur Verfügung. Die anderen Kreditinstitute werden durch ihre Verbände 3 unterstützt, die notwendigen Entwicklungsressourcen werden gemeinsam genutzt und die geforderten Datenbestände durch Pooling der Einzeldaten aufgebaut. Prozessanforderungen Abb.1 Beispielorganisation Aktivgeschäft Vertriebseinheit 1 Die Bankenaufsicht macht die Verwendung interner Rating-Verfahren zur Eigenmittelunterlegung zukünftig von der Erfüllung der gesetzten Mindestanforderungen 4 abhängig. Jedes Institut auch wenn die Rating-Methodik im Rahmen eines Verbandsprojektes erarbeitet und umgesetzt wurde muss sich einem expliziten Genehmigungsverfahren und dann einem regelmäßigen Überprüfungsprozess unterziehen. Gegenüber der Bankenaufsicht muss jedes Institut den Nachweis erbringen, dass die eingesetzten Rating-Verfahren innerhalb eines definierten Zeitrahmens auf alle Risikoaktiva in allen relevanten Geschäftsbereichen eingesetzt werden (können). Hierbei wird nicht nur die Prognosegüte des Rating-Verfahrens überprüft, sondern insbesondere auch die Implementierung in die individuelle System- und Prozessumgebung sowie die Konzeption und Umsetzung der geforderten Rating-Kultur untersucht. Die Institute müssen geeignete Prozesse und Verfahren einführen, um alle für das interne Rating relevanten Informationen zeitnah und aktuell zu beschaffen. Die Notwendigkeit zur Anpassung der Geschäftsprozessabläufe ergibt sich auch aus der zwingenden Forderung des Baseler Ausschusses nach einer umfassenden Integration der internen Steuerungsverfahren in alle relevanten Entscheidungsprozesse. Außerdem wird ein internes Controlling der Überwachung und Steuerung der Risiken in jedem Institut gefordert. Kreditinstitute werden darüber hinaus auch neue Strukturen schaffen müssen, z. B. die geforderte, vom operativen Geschäft unabhängige Kreditüberwachungseinheit mit Verantwortung für Konzeption, Implementierung und Qualitätssicherung des internen Rating. Beispielorganisation des Aktivgeschäfts Geschäftsführung Revision Kreditbüro Zahlungsverkehr Sonderkredite/Abwicklung Vertriebseinheit 2 Organisation Vertriebseinheit 3 Betreuung Kreditabteilung Betreuung Kreditabteilung Betreuung Kreditabteilung Damit allein die umfangreichen regulatorischen Anforderungen erfüllt werden können, müssen die Banken bereits jetzt tätig werden und eine stufenweise Umsetzung bis 2006 planen. Außerdem bedürfen gerade langlaufende und komplexe Projekte einer professionellen Projektleitung. Bereits in die Projektplanung sollten neben den operativen Einheiten auch die Querschnittsfunktionen (Revision, Recht und Personal) sowie die Arbeitnehmervertretung einbezogen werden. Anschließend muss das Institut seine strategische Ausrichtung klar formulieren. Hier ist vor allem die Geschäftsführung zusammen mit der obersten Führungsebene gefordert, qualitative und quantitative Kernpunkte zu definieren, zu kommunizieren und auch zu leben. Vor der konzeptionellen Arbeit sollte eine Analyse der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation über alle Strukturen des Kreditgeschäftes hinweg stehen. In der Regel wird dies folgende Grundbereiche/Funktionsgruppen betreffen: 2 Siehe Konsultationspapier Die Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung vom Januar 2001, S. 34 ff. 3 DSGV, BVR und BdB. 4 Wie Anm. 2 S. 48 ff. 01/2002 RATINGaktuell 51

3 Vertrieb und Vertriebsunterstützung (Privat- und Firmenkunden, Institutionelle Kunden, Kapitalmarktgeschäft etc.), Kreditsachbearbeitung/Kreditabteilung, Kreditbüro/Kreditsekretariat. Gleichzeitig sind die Service- und Stabseinheiten sowie die bestehenden Schnittstellen zum allgemeinen Bankbetrieb einzubeziehen. Hierzu zählen vor allem (Kredit-)Revision, Kreditüberwachung, Sonderkredite/Kreditabwicklung/Mahnwesen, Eigenhandel/Treasury, Zahlungsverkehr, Volkswirtschaft/Research, Personal(entwicklung). Die Bestandsaufnahme sollte idealerweise um eine Schwachstellenanalyse der Einzelprozesse erweitert werden. Der Fokus sollte hier auf Effizienz und Prozessgeschwindigkeit liegen. Hier bietet sich der Einsatz entsprechender Prozessanalysetools an, da die Ergebnisse direkt für die Konzeption weiterverwendet werden können. Re-Design Abb. 2: Mögliche Sollstruktur Aktivgeschäft Markt RC Vertriebseinheit 1 Vertriebseinheit 2 Vertriebseinheit 3 Treasury Sollstruktur Geschäftsführung Marktfolge Kreditabteilung Kreditbüro Sonderkredite/Abwicklung Geschäftsabwicklung Revision Bankbetrieb Der allgemein gehaltene Anforderungskatalog muss im zweiten Schritt auf die individuelle Struktur und die speziellen Anforderungen aus den Geschäftsfeldern des Kreditinstitutes in eine Sollstruktur übertragen werden (Abb. 2). Diese Sollstruktur muss flexible Prozesse ermöglichen, damit auf Strategieund Marktumfeldveränderungen zeitnah reagiert werden kann, ohne die Gesamtstruktur jeweils wieder in Frage zu stellen. Bewährt hat sich hier die Definition von produktbezogenen Sollprozessen. Die Trennung von Markt und Marktfolge wird ein Ergebnis aus der Diskussion um Basel II sein, bereits im Vorfeld werden hierzu Festlegungen durch die Bankenaufsicht im Rahmen der Mindestanforderungen erwartet. Vertriebseinheiten werden ausschließlich zur Akquisition von Neugeschäft und Bestandsbetreuung dienen. Risikoaufnahmen durch die Vertriebseinheiten werden grundsätzlich nur noch zu Kosten und Risiko deckenden Preisen möglich sein. Die gesamte Bearbeitung wird analog der Handelsgeschäfte in der Marktfolge angesiedelt sein. Typische Funktionen in einer solchen Struktur werden sein: Vertrieb und ggf. Vertriebsassistenz (entscheidungsreife Antragsvorbereitung), Risikobewertung (zur Festlegung der Rating-Einstufung), Bestandsführung (Sachbearbeitung, Vertragswesen) ohne Vergabekompetenz, Serviceeinheiten (Kreditbüro, Recht, Kreditrevision etc.), unabhängiges Risikocontrolling (Methoden, System, Reporting), Portfoliomanagement (Risikotransfer, Optimierung) als Profitcenter. Sowohl Hierarchieebenen als auch das Vier-Augen-Prinzip sind auf ein absolut notwendiges Maß zu reduzieren. Auch hier hat die Erfahrung gezeigt, dass die Anzahl der Unterschriften auf einem Kreditvorgang nur selten mit der Analysequalität korreliert. Die Organisation um (bestimmte) Personen herum ist immer die schlechteste Lösung. Die Motivation der Mitarbeiter kann auch ohne tiefgestaffelte Strukturen und Karriereleitern gesichert werden. Die Entscheidung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Prozessschritten sollte dann unter dem Fokus der Synergiemöglichkeiten, der Ablaufoptimierung und dem möglichen IT-Einsatz getroffen werden. Möglichkeiten der IT-Unterstützung Zahlungsverkehr Rewe Organisation Recht Die oben beschriebenen strukturellen Veränderungen stellen hohe Anforderungen an die Informationswege und die Geschwindigkeit der Weitergabe. Ohne effiziente IT- Unterstützung im gesamtem Prozess werden die Kreditinstitute zukünftig sowohl die aufsichtsrechtlichen als auch die Marktanforderungen nicht mehr erfüllen können. Die Konzeption der IT-Unterstützung muss sich aber immer an den optimierten Prozessen orientieren und nicht umgekehrt. Demzufolge orientieren sich die Möglichkeiten und Grenzen einer effizienten IT-Unterstützung einerseits an der bereits beschriebenen horizontalen organisatorischen 52 RATINGaktuell 01/2002

4 Sollstruktur, die aus den drei Säulen Markt, Marktfolge und Bankbetrieb besteht, und andererseits an einem vertikal verlaufenden Workflow-Prozess, der sich über alle drei Säulen gleichermaßen erstreckt. Die zum Einsatz kommenden Workflow-Anwendungen müssen deshalb sowohl der sich aus den gesetzlichen Anforderungen ergebenden Organisationsstruktur als auch einem konsequent kundenorientiert ausgerichteten Workflow-Prozess Rechnung tragen. Grundlage einer umfassenden Lösung muss eine einheitliche Datenbasis für alle Einzelprozesse und -systeme sein. Die Konzeption dieser Datenhaltung muss sich an den konkreten Erfordernissen und strategischen Planungen (z. B. der Wahl des Unterlegungsansatzes) der einzelnen Bank orientieren. Für kleinere Institute mit überschaubarer Produkt- und Mengenstruktur reichen i. d. R. optimierte Datenbanksysteme aus, bei größeren Volumina oder komplexeren Produkten stoßen die herkömmlichen DB-Systeme aber schnell an Grenzen. Hier werden die Institute allein auf Grund der steigenden Datenmengen und der hohen Analyseanforderungen mittelfristig an Data- Warehouse-Lösungen nicht vorbeikommen. Die ausgewählte Lösung muss aber in jedem Fall eine umfängliche Historisierung der Daten und der Einzelergebnisse ermöglichen. Online-Kreditvergabe Bei der Online-Kreditvergabe besteht das Ziel darin, die Bearbeitung des standardisierten Firmenkundenkreditgeschäfts hierzu zählen lt. FORRESTER-REPORT 04/2001 Firmenkredite bis zu einer Höhe von ,00 von der Beantragung über die Entscheidung und Vertragsabwicklung bis hin zur Kreditauszahlung komplett internetgestützt abzuwickeln. Die Abb. 3: Übersicht Datensystem Kredit Handelsgeschäfte: Aktien Wertpapiere Derivate OTC sich hieraus ergebenden prozessseitigen Einsparpotenziale betragen bis zu 1.500,00 pro Kreditvorgang. Zu den beachtlichen Kostenersparnissen kommt bei einem komplett internetgestützten Kreditprozess eine deutliche Verkürzung der Bearbeitungszeit vom Erstkontakt mit dem Kunden bis zur Kreditvalutierung von derzeit durchschnittlich vier bis sechs Wochen auf nur noch wenige Tage. Insbesondere die Banken, die mit minimalem Bearbeitungsaufwand innerhalb kürzester Zeit einen Kredit zur Auszahlung bringen können, Bestandsdaten Handel Host z.b. Reuters Front-End-Kredit: Kundenstammdaten Bonitätsdaten Finanzierungsdaten Pricing Pricer Risikoprämie Kreditgeschäfte: Geldhandel/ Kundenstamm Darlehen/Avale/ Kreditderivate/ KK-Kredite Internes Rating: eigenes oder Verbandsmodell externe Auskünfte Scoring: eigenes Modell Schufa-Anbindung Controlling operativ strategisch (ALM) Schnittstellenverfahren (lesend und teilweise schreibend) Batch und/oder online Von dem im Rahmen der Reorganisation durchzuführenden Veränderungsprozess werden insbesondere die Mitarbeiter betroffen sein. Sie müssen die Notwendigkeit der strukturellen Veränderungen und ein Verständnis für die damit verbundenen persönlichen Veränderungen am Arbeitsplatz entwickeln und gleichzeitig mit dem Rüstzeug für die sich hieraus ergebenden höheren Anforderun- Kredit- Datenbank Portfoliomanagement Risikomanagementsystem Portfoliobewertung Szenarioanalysen Segmentierung Reporting Standard individuell Marktdaten: Kurse Marktzinsen externe Ratings (Kredit-Revision) werden gegenüber der Konkurrenz einen erheblichen Wettbewerbsvorteil besitzen. Personelle Organisation Depotbuch: WP-Gattungsdaten (Aktien, Bonds) WP-Transaktionen Depots, Emittenten WP-Erträgnisse z.b. BWS Kreditsachbearbeitung Antrags- und Genehmigungsdaten Sicherheiten Vertragsdaten Dokumentenmanagement Schriftverkehr Verträge, Belege Kundenakte Kundendaten: Stammdaten Kontrahenten- Rating, Branchenzuordnung 01/2002 RATINGaktuell 53

5 Struktur Aufgabenübersicht IT-Prozessunterstützung Kredit Markt Marktfolge Betrieb Risikocontrolling Revision stark dezentral organisiert und räumlich voneinander getrennt Kundenidentifizierung, Kundenansprache, Kundengewinnung sowie Bestandskundenbetreuung und -entwicklung Portfoliooptimierung als Zielstellung für Profitcenter Portfoliomanagement personell und organisatorisch von den Vertriebseinheiten getrennt bankinterne Bearbeitungsprozesse zur Entscheidungsfindung, Bewertung, Sachbearbeitung und Bestandsführung Bankbetriebliche Aufgaben Zahlungsverkehr Organisation und IT-Services Rechnungswesen Controlling zentral und unabhängig Verantwortlich für: Konzeption, Umsetzung und Überwachung des Rating/Scoring Risikoreporting gegenüber Geschäftsleitung Überwachung Risikomanagement Aufsichtsrechtlich definierter Aufgabenumfang, nach Basel II umfassende Aufgaben zur Überwachung der Einhaltung der Mindestanforderungen CRM-(Customer-Relationship-Management-)Systeme aktive Vertriebsunterstützung Kundensegmentierungen und Ziel-kundenerkennung sowie Ansprache Ergänzung interner Daten um externe Informationen (Bevölkerung, geographisch, ökonomisch) Front-End-(Kredit-)anwendung Erstdatenerfassung (Kunde, Kredit, Bonität) Entscheidungsvorbereitung risikogerechtes Pricing Antragsstatusverfolgung Portfoliomanagementsystem Optimierung des Portfolios Umsetzung strategischer Anlageentscheidungen Entscheidungsunterstützung Rating/Scoring Kreditsachbearbeitungssystem Abbildung Workflow Prozessübernahme aus Front-End-Anwendungen entscheidungsreife Kreditvorlage Sicherheitenbewertung und -verwaltung Vertragserstellung und -verwaltung Auflagenüberwachung digitaler Kreditvorgang Mahnwesen und Inkasso Dokumentenmanagementsystem Erweiterung zur digitalen Kreditakte Reduzierung Papierbewegungen Kontoinformationssysteme Analyse Zahlungsverhalten und Limitausnutzungen Bereitstellung der Ergebnisse für Weiterverarbeitung Operatives und strategisches Controlling Kosten- und Ertragsanalyse ALM (Asset Liability Management) Ergebnisbereitstellung (Kredit)Risikomanagementsystem Portfoliocontrolling Datenzusammenfassung Szenarioanalysen und Simulationen Eigenmittelunterlegungsplanung Simulation von Umfeldveränderungen mit Auswirkungen auf Kundenbonitäten festgelegte Szenarien (Kredit)Revisionssystem Stichprobenauswahl Musteranalysen (Auffälligkeiten, Historie) formale Bestandsüberprüfung gen ausgestattet werden. Dies ist nur im Rahmen eines umfassenden Change-Management-Prozesses möglich, in den alle betroffenen Mitarbeiter mit einbezogen werden. Voraussetzung hierfür ist neben detaillierten Vorstellungen über die künftige Organisationsstruktur (Organigramm) eine genaue Quantifizierung des Personalbedarfs sowie insbesondere hinsichtlich der erforderlichen Qualifikation detaillierte Stellenund/ oder Funktionsbeschreibungen. Parallel zum Übergang auf eine neue Organisationsstruktur empfiehlt sich die Überarbeitung der bisherigen Karrieremodelle. Wichtig ist besonders qualifizierten Spezialisten alternative Karrieremodelle anzubieten. Torsten Peukert ist Management Consultant, Stephan Fleischer ist Senior Consultant bei der SYNCWORK AG Management Consulting und Informationstechnologie, Berlin. 54 RATINGaktuell 01/2002

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