Strategische Implementierung und Positionierung von Coaching im Unternehmen

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1 Strategische Implementierung und Positionierung von Coaching im Unternehmen Prof. Dr. Harald Geißler Helmut-Schmidt-Universität Forschungsstelle Coaching-Gutachten Holstenhofweg Hamburg

2 0. Überblick Bedarfsdeckungsstrategie Qualitätssicherungsstrategie Coaching- Policy Bedarfsermittlungsstrategie

3 1. Coaching-Policy Welche Bedeutung hat Coaching für die Unternehmensstrategie? Was ist Coaching und in welcher Beziehung steht es zur Führung? Coaching- Policy Wann sollen interne und wann externe Coaches eingesetzt werden? Welche Aufgabe, Rechte/Pflichten und Verantwortlichkeiten haben PE und FK bei der Entwicklung der Coaching-Policy, Bedarfsermittlung, Bedarfsdeckung und Qualitätssicherung?

4 1. Coaching-Policy Was ist Coaching und in welcher Beziehung steht es zur Führung? (Semi-)Professionelle Hilfe zur Selbsthilfe (ggf. mit Expertenberatung) Fokussierung auf Selbstreflexion und Methodenkompetenz Multiple Klientenschaft und Allparteilichkeit des Coaches Subsidiaritätsprinzip Kaskaden- bzw. Top-down-Prinzip Ethik (keine Manipulation, Vertraulichkeit)

5 1. Coaching-Policy Welche Bedeutung hat Coaching für die Unternehmensstrategie? Coaching schließt operative PE-Bedarfsdeckungslücke Akzeptanz/Erreichbarkeit oberer FK, - Top-down-Philosophie Punktgenaue Bedarfsorientierung Lösung der Transferproblematik Hohe Verbindlichkeit Orientierung und Selbstklärung oberer FK Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen Verbesserung der MA-Führung nutzbringende Begleitung von Projektmanagement nutzbringende Begleitung von Change Management wirkungsvolle Konfliktprophylaxe

6 1. Coaching-Policy Wann sollen interne und wann externe Coaches eingesetzt werden? Interne Coaches Externe Coaches Oberste und obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Untere Führungskräfte Gruppen-Coaching (Teamentwicklung) Projekt-Coaching Grundsätzlich nie Nur bei bestimmter coachingbasierter Fachberatung/ Einzeltraining Bereich A: weitgehend Bereich B: nur in Ausnahmen Nur in Ausnahmen Nur bei Projekten, bei denen Insiderwissen notwendig ist Grundsätzlich immer Vorzugsweise bei allen Coaching-Typen Bereich A: nur in Ausnahmen Bereich B: weitgehend In der Regel Vor allem wenn unabhängige Außenperspektive wichtig ist Konflikt-Coaching Grundsätzlich nie Grundsätzlich immer

7 1. Coaching-Policy Welche Verantwortungen haben PE und FK im Coaching-System? Personalentwicklung Führungskräfte Coaching- Policy Prozessverantwortung für Dialog mit Org.-Leitung Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit Unterstützung und Expertenberatung Prozessverantwortung Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Qualitätssicherung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit

8 1. Coaching-Policy PE und FK als Partner der strategischen Implementierung und Positionierung von Coaching im Unternehmen PE als Experte für Coaching-Policy Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Qualitätssicherung PE als Berater der FK Beobachtung Feedback Unterstützung Subsidiaritätsprinzip FK als Experte bei der Coaching-Policy Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Qualitätssicherung

9 2. Strategie der Bedarfsermittlung Welche Aufgaben und Verantwortungen haben PE und FK? Personalentwicklung Führungskräfte Coaching- Policy Prozessverantwortung für Dialog mit Org.-Leitung Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit Unterstützung und Expertenberatung Prozessverantwortung Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Qualitätssicherung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit

10 2. Strategie der Bedarfsermittlung Architektur der Bedarfsermittlung PE als Experte für Leistungsdiagnostik Potenzialdiagnostik Kulturdiagnostik PE als Berater der FK Beobachtung Feedback Unterstützung FK als Experte bei Leistungsdiagnostik Potenzialdiagnostik Kulturdiagnostik

11 2. Strategie der Bedarfsermittlung Strategische Leistungs- und Potenzialdiagnostik Identifizierung der strategisch relevanten Competencies (PE + FK) PE analysiert die Leistung bzw. identifiziert das Leistungspotenzial der FK hinsichtlich ihrer Aufgabe, strategisch relevante Competencies zu bestimmen PE bestimmt den PE-Bedarf und in diesem Zusammenhang den Bedarf coachingbasierter Fachberatung der FK hinsichtlich ihrer Aufgabe, strategisch relevante Competencies zu bestimmen Durchführung der Leistungs- und Potenzialdiagnostik (FK + PE) PE analysiert die Leistung bzw. identifiziert das Leistungspotenzial der FK hinsichtlich ihrer Aufgabe, die vorliegende Leistung ihrer MA zu analysieren und das vermutete Leistungspotenzial zu identifizieren PE bestimmt den PE-Bedarf und in diesem Zusammenhang den Bedarf coachingbasierter Trainings der FK hinsichtlich ihrer Aufgabe, die vorliegende Leistung ihrer MA zu analysieren und das vermutete Leistungspotenzial zu identifizieren

12 2. Strategie der Bedarfsermittlung Beispiel für strategische Competencies von Führungskräften Systemische Selbstwahrnehmung Diagnostische MA- Wahrnehmung Strategiesensible Umfeldwahrnehmung Leistungs- und entwicklungsmotivierendes Feedback Empathische Dialogfähigkeit Situativpragmatische Durchsetzungskraft Authentische Konfliktfähigkeit Analytische Denkund Diskussionsfähigkeit Strategischkonzeptionelle Zielklarheit

13 2. Strategie der Bedarfsermittlung Beispiel für strategisches MA-Portfolio B A faktische Leistung gemessen an vereinbarten Zielen Nutzungs- und Entwicklungspotenzial vorliegender/unentfalteter Ressourcen bewertet m.b. auf Unternehmensstrategie

14 3. Strategie der Bedarfsdeckung Welche Aufgaben und Verantwortungen haben PE und FK? Personalentwicklung Führungskräfte Coaching- Policy Prozessverantwortung für Dialog mit Org.-Leitung Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit Unterstützung und Expertenberatung Prozessverantwortung Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Qualitätssicherung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit

15 3. Strategie der Bedarfsdeckung Bsp.: von der Bedarfsermittlung zur Bedarfsdeckung Nutzungs- und Entwicklungspotenzial vorliegender/unentfalteter Ressourcen bewertet m.b. auf Unternehmensstrategie Diagnostische MA- Wahrnehmung faktische Leistung gemessen an vereinbarten Zielen Coaching durch externen Coach Unterstützende durch Vorgesetzten als Coach triadisches Coaching mit Vorgesetztem

16 3. Strategie der Bedarfsdeckung Parameter des Coaching-Designs Wahl des Coaching-Typs (Einzel-, triadisches, coachingbasierte Fachberatung, coachingbasiertes Einzeltraining, Gruppen-Coaching) zeitlicher Umfang und Phasengliederung Bestimmung der Offenheit bzw. Zielfixierung Rolle des Vorgesetzten Verschwiegenheit & Feedbackregelung Wahl des Coaches Auftragsklärung Aufbau/Pflege eines Coach- Pools

17 3. Strategie der Bedarfsdeckung Dimensionen für Coach-Pool Persönliches Qualitätsprofil Externer vs. Interner Coach Alter und Geschlecht Zielgruppeneignung (gegliedert nach Zielgruppen) Coaching-Typus Einzel-Coaching Triadisches Coaching Gruppen-Coaching (Kooperation) Gruppen-Coaching (Konflikte) Projekt-Coaching Organisations-Coaching Coachingbasierte Fachberatung (gegliedert nach Fachgebieten) Coachingbasiertes Individualtraining (gegliedert nach Lernzielbereichen)

18 3. Strategie der Bedarfsdeckung Architektur der Bedarfsdeckung PE als Experte für Coaching- Bedarfsdeckung FK als Coach Beobachtung Feedback Unterstützung Kaskadenprinzip Professioneller Coach Beobachtung Feedback Unterstützung Subsidiaritätsprinzip

19 4. Strategie der Qualitätssicherung Welche Aufgaben und Verantwortungen haben PE und FK? Personalentwicklung Führungskräfte Coaching- Policy Prozessverantwortung für Dialog mit Org.-Leitung Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit Unterstützung und Expertenberatung Prozessverantwortung Bedarfsermittlung Bedarfsdeckung Qualitätssicherung Prozess- und Qualitätsverantwortung Verantwortung für qualifizierte Zuarbeit

20 4. Strategie der Qualitätssicherung Architektur der Qualitätssicherung Supervision Supervision PE als Experte für Qualitätssicherung Coach als Experte für Selbstevaluation FK als Experte in der Qualitätssicherung Klient als Experte in der Qualitätssicherung

21 4. Strategie der Qualitätssicherung Evaluation von Coachingprozessen PE analysiert Vorgesetzter eventueller Coachingbedarf des Vorgesetzten Feedback PE wertet aus und zieht Konsequenzen Klient Coach externe Stelle analysiert unter Berücksichtigung des Schutzbedürfnisses des Klienten Coach-Pool