MITARBEITERBETEILIGUNG

Transkript

1 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :42 Verlagsbeilage Frankfurter Allgemeine Zeitung ANZEIGE NeuePerspektiven. Mitarbeiter imfokus. Erfolgreiche HR-Management- Entscheidungen brauchen Klarheit und Weitsicht. 9. Juni 2011 Nr. 133 GUT GEMEINT Aber nicht gut gemacht: Warum das Mitarbeiterbeteiligungsgesetz dringend weiterentwickelt werden muss. S. B2 KOMPLEXE HERAUSFORDERUNG Aber machbar: Die richtige Besteuerung von international eingesetzten Arbeitnehmern ist ein anspruchsvolles Thema. S. B5 EINE FRAGE DER KULTUR Wie Mitarbeiterprogramme die Interessenkongruenz zwischen Mitarbeitern, Aktionären und Unternehmen verstärken. S. B6 KAPITAL IN ARBEITERHAND Bei voestalpine beteiligen sich die Mitarbeiter automatisch am Unternehmen und werden so zum mächtigen Aktionär. S. B8 towerswatson.de EDITORIAL Prinzip Leistung Leistung muss sich lohnen. Welcher Unternehmer würde diesen Parteislogan nicht unterschreiben? Gelten soll das freilich vor allem dann, wenn es um die steuerliche Behandlung des eigenen Unternehmens oder der persönlichen Einkünfte geht. Etwas anders sieht es häufi g aus, wenn die Leistung der eigenen Mitarbeiter honoriert werden soll und zwar nicht über moderate Lohnerhöhungen, sondern über eine Kapitalbeteiligung. Denn erst 43 Prozent der Dax-Unternehmen bieten ihren Beschäftigten eine aktienbasierte Beteiligung an. Bei kleinen und mittleren Unternehmen ist dieser Anteil noch viel geringer. Dabei spricht viel dafür, Mitarbeiter über eine Kapitalbeteiligung am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen: Das unternehmerische Denken wird gefördert, die Verbundenheit mit dem Unternehmen gestärkt, die Suche nach guten Arbeitskräften erleichtert. Auch aus Mitarbeitersicht kann es eine gute Sache sein, Aktien des Arbeitgebers zu halten. Denn die Konditionen sind in der Regel attraktiv, hinzu kommt eine wenn auch nach Meinung der meisten Experten zu geringe steuerliche Förderung. Warum Deutschland dennoch hinterherhinkt? Das hat viele Gründe. Dazu zählen neben den relativ geringen steuerlichen Anreizen die unterentwickelte Aktienkultur, aber auch die mittelständisch geprägte Struktur der deutschen Wirtschaft. Vielleicht ist jetzt, mit gut gefüllten Kassen, die Zeit gekommen, das Instrument Mitarbeiterbeteiligung wieder oder erstmals in den Blick zu nehmen. Denn Leistung, da sind sich alle einig, soll sich ja lohnen. Alexander Schneider INTERVIEW mit Peter Löscher Ein Beleg für das Vertrauen in das eigene Unternehmen Siemens-Vorstandschef Peter Löscher über die lange Tradition der Mitarbeiterbeteiligung bei Siemens, die Stärkung der Aktienkultur und die unterschiedliche Akzeptanz von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen in verschiedenen Ländern. Herr Löscher, Siemens hat vor mehr als 40 Jahren ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm eingeführt als eines der ersten Unternehmen in Deutschland. Wie kam es dazu? Das Thema Mitarbeiterbeteiligung hat bei Siemens eine noch viel längere Tradition. Bereits im 19. Jahrhundert hat unser Unternehmensgründer Werner von Siemens die sogenannte Inventurprämie eingeführt, über die die Mitarbeiter über den regulären Lohn hinaus am Gewinn des Unternehmens partizipieren konnten. Ein Aktienprogramm, ähnlich wie wir es heute kennen, wurde erstmals Ende der 1960er Jahre in Deutschland realisiert. Damals war es konjunkturbedingt zu einer Kürzung der Gewinnbeteiligung gekommen, weshalb man beschloss, die Mitarbeiter ersatzweise am Unternehmen zu beteiligen. Hier knüpfen wir mit unserem heutigen Aktienprogramm an, welches als integraler Bestandteil unserer Mitarbeiterincentivierung etabliert ist. Was verbinden Sie mit dem Begriff Aktienkultur? Die Siemens-Aktienkultur hat folgende Aspekte: Zum einen werden Mitarbeiter über den Erwerb von Aktien zu Eigentümern des Unternehmens; ihnen gehört damit ein Teil von Siemens, und es ist so auch ihr Unternehmen. Zweitens stärkt dies die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und das unternehmerische Denken Mitarbeiter können sich besser mit unseren strategischen Zielsetzungen identifizieren. Und drittens führt diese unmittelbare Beteiligung am Unternehmen dazu, dass die Mitarbeiter als Aktionäre an der Wertentwicklung von Siemens teilhaben. Sie selbst haben sich verpflichtet, 300 Prozent Ihres Grundgehalts in Aktien von Siemens zu halten. Wie verändert sich der Blick auf den Arbeitgeber, wenn man am Unternehmen beteiligt ist? Das Geld habe ich sehr gerne in Siemens-Aktien investiert, schließlich glaube ich fest an die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung unseres Unternehmens. Die Erwartung an das Senior Management von Siemens, je nach Hierarchieebene bis zu 300 Prozent des Grundgehalts in Siemens-Aktien zu halten, ist überaus sinnvoll. Das Senior Management sendet damit ein starkes Signal: dass es an das Unternehmen glaubt und persönlich Verantwortung in Bezug auf die nachhaltige Entwicklung des Aktienkurses übernimmt. Schließlich ist unser Ziel der langfristige Erfolg von Siemens und der wiederum sollte sich in einer entsprechenden Wertsteigerung an der Börse niederschlagen. Generell ist der Erwerb von Aktien durch Siemens-Mitarbeiter weltweit ein Beleg für das Vertrauen in eine erfolgreiche und nachhaltige Entwicklung von Siemens. Damit wird nicht nur die Identifikation mit den Unternehmenszielen gestärkt, sondern auch die Übernahme von Verantwortung. Schließlich ist der Aktionär nicht nur am Erfolg, sondern auch am Misserfolg eines Unternehmens beteiligt und daran interessiert, diesen zu vermeiden. Seit der Finanzkrise stieg der Kurs der Siemens- Aktie von unter 40 Euro auf aktuell um die 90 Euro. Hat das Auf und Ab der Märkte Einfluss auf die Akzeptanz Ihres Aktienprogramms? Die Teilnahmequoten an unserem globalen Aktienprogramm sind von 2009 bis 2011 leicht gestiegen. Das Investitionsvolumen unserer Mitarbeiter in Siemens-Aktien ist dabei über die Jahre konstant geblieben. Dies zeigt, dass unsere Mitarbeiter an das Unternehmen glauben und langfristig Aktionäre von Siemens sein möchten. In welchen Ländern ist die Akzeptanz des Aktienprogramms besonders hoch, in welchen niedriger? Unser Aktienprogramm weist in den Vereinigten Staaten und in Deutschland die höchsten Beteiligungsquoten auf. Dies hängt nicht zuletzt mit der langen Tradition unseres Aktienprogramms in Deutschland, vergleichsweise hohen Einkommen und vor allem in den Vereinigten Staaten mit einer größeren Vertrautheit der Mitarbeiter mit dem Aktienmarkt zusammen. Wir haben aber auch Länder, speziell in Südamerika und Asien, in welchen noch eine deutliche Zurückhaltung existiert, was die Beteiligung am Unternehmen angeht. Aus unserer Sicht ist dies primär darauf zurückzuführen, dass die Mitarbeiter in diesen Ländern mit dem Thema Aktie weniger vertraut sind. Außerdem sind die Einkommen dort im Durchschnitt niedriger. Es ist uns jedoch wichtig, auch solchen Mitarbeitern eine Beteiligung zu ermöglichen. Daher können die Mitarbeiter im Rahmen unseres globalen Aktienprogramms auch Teilaktien in einem monatlichen Ansparplan erwerben. Welches sind die größten Herausforderungen und Fallstricke bei globalen Beteiligungsprogrammen? Zum einen ist es die Einhaltung der kapitalmarktrechtlichen sowie steuerrechtlichen Anforderungen in den einzelnen Ländern, die eine immense Herausforderung darstellt. Zum anderen ist es der finanzielle und logistische Aufwand, der mit der Administration eines globalen Aktienprogramms verbunden ist. Können Beteiligungsprogramme dazu beitragen, die Aktienkultur in Deutschland zu stärken? Sicher helfen solche Programme, hierzulande die Aktienkultur zu stärken. Schließlich setzen sich einige unserer Mitarbeiter, die sich an unserem Aktienprogramm beteiligen, zum ersten Mal mit dem Aktienmarkt und den Grundmechanismen der Börse auseinander. Zur Förderung der Mitarbeiterbeteiligung ist es sicher sinnvoll, die Voraussetzungen zur Implementierung solcher Programme zu erleichtern. Innerhalb der EU bedeutet dies vor allem eine noch stärkere Angleichung oder Vereinheitlichung gesetzlicher Anforderungen. Beim Aufsetzen eines Programms, das in mehreren Mitgliedstaaten Anwendung finden soll, würde dies die Komplexität weiter reduzieren. Ein zweiter Punkt ist die staatliche Förderung solcher Programme, wie wir sie in Deutschland mit dem Steuerfreibetrag haben. Hierbei handelt es sich um eine Förderung, die durchaus gerechtfertigt ist. Schließlich soll es sich bei Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen nicht um Spekulationen am Aktienmarkt, sondern um längerfristige Investitionen in die Zukunft von Unternehmen handeln. Deutschland ist hier auf dem richtigen Weg, jedoch sind uns Länder wie beispielsweise Großbritannien in der Förderung solcher Programme weit voraus. Warum sind globale Beteiligungsprogramme Ihrer Einschätzung nach noch so wenig verbreitet? Dies ist mit dem immensen Aufwand zu begründen, der mit dem Aufsetzen und Unterhalten solcher Programme verbunden ist. Ein Unternehmen, das dieses Instrument der Mitarbeiterbeteiligung nutzen möchte, benötigt dafür die entsprechende Expertise, finanzielle Ressourcen und auch die Kapazität in der Verwaltung. Kurz gesagt, ist ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm sehr komplex und auch teuer somit erfordert es eine sehr bewusste Entscheidung von Unternehmen, ein solches Programm aufzusetzen. Hat es sich aus Ihrer Sicht gelohnt, diesen Weg zu gehen? Ja, es hat sich gelohnt! Es ist mir ein persönliches Anliegen, dass möglichst viele Siemens-Mitarbeiter weltweit die Möglichkeit erhalten, sich direkt an Siemens beteiligen zu können. Die Förderung des unternehmerischen Handelns, die Stärkung der Identifikation mit dem Unternehmen und eine noch bewusstere Übernahme von Verantwortung wirken sich nach meiner Überzeugung langfristig positiv auf den Erfolg von Siemens aus. Die Fragen stellte Alexander Schneider.

2 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :43 Donnerstag, 9. Juni 2011 Nr. 133 Seite B2 Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbeilage STANDPUNKT von Heike Kauls und Marion Weckes Gut gemeint ist nicht gut gemacht Nachhaltiger Erfolg statt kurzfristiger Gewinne Das Mitarbeiterbeteiligungsgesetz muss dringend weiterentwickelt werden, um die Bedürfnisse von Beschäftigten und Unternehmen besser zu berücksichtigen. Die bisherigen Maßnahmen trugen nicht dazu bei, dass Deutschland einen führenden Platz einnimmt. Geprägt durch die Ideologie der Finanzmärkte, hat sich in den vergangenen Jahren ein kurzsichtiger, monetärer Blick auf Unternehmen und Unternehmenswerte durchgesetzt. Den Finanzinvestoren ging es vor allem darum, möglichst schnell einen hohen Kapitalrückfluss zu erzielen. Langfristige Perspektiven spielten dagegen kaum eine Rolle. Wie sich das auf die derart geführten Unternehmen ausgewirkt hat, hat die Wirtschafts- und Finanzkrise deutlich gemacht: Hohe Schulden und Instabilität waren für die Unternehmen der Preis. Die Weiterentwicklung des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzes fiel unbeabsichtigt genau in die Zeit der Krise. Der Fördersatz für in Beteiligungen angelegte vermögenswirksame Leistungen wurde von beziehungsweise Euro auf beziehungsweise Euro für Ledige beziehungsweise Verheiratete erhöht. Parallel wurde der steuer- und sozialversicherungsfreie Höchstbetrag für die Überlassung von Mitarbeiterbeteiligungen am arbeitgebenden Unternehmen von 135 auf 360 Euro erhöht. Damit sollte einerseits Unternehmen ein Anreiz geschaffen werden, eine Mitarbeiterbeteiligung anzubieten, andererseits sollten die Arbeitnehmer animiert werden, von diesem Angebot auch Gebrauch zu machen. Nach den Vorstellungen der Koalitionsfraktionen sollte sich hierdurch die Anzahl der beteiligten Arbeitnehmer von rund 2 Millionen auf 3 Millionen erhöhen. Darüber hinaus sollte der neugeschaffene Mitarbeiterbeteiligungsfonds kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), insbesondere nicht börsennotierten Unternehmen, ermöglichen, ihren Mitarbeitern vermehrt Angebote zu unterbreiten. Zugleich sollte damit auch die Eigenkapitalausstattung der KMU erhöht werden. Die Änderungen des Mitarbeiterbeteiligungsgesetzes kamen für die Unternehmen, die mit den Auswirkungen der Krise zu kämpfen hatten, genau zur richtigen Zeit. Dies wurde auch von den Gewerkschaften aufgegriffen, die bis dato eher unterschiedliche Positionen zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung hatten. Die Tarifpolitiker waren der Auffassung, dass Arbeitnehmer durch Lohn- und Gehaltssteigerungen am Wertzuwachs der Unternehmen beteiligt werden sollten und nicht durch Mitarbeiterkapitalbeteiligungen. Die Mitbestimmungs- und Betriebspolitiker vertraten dagegen die Meinung, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen die betriebliche Mitbestimmung gefährdeten. Nur wenige wollten sich dem Thema nähern, und noch weniger sahen darin ein wirkliches Zukunftsthema. Mit der Wirtschafts- und Finanzkrise 2009 hat sich diese Haltung in Teilen geändert. Man erkannte, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen helfen können, Unternehmen zu retten und Arbeitsplätze zu sichern. Denn mit Hilfe von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen können fixe Ansprüche an das Unternehmen flexibilisiert werden. Das heißt: Belegschaften tauschen Teile ihrer Ansprüche auf Arbeitslohn in mittel- bis langfristige Wertschöpfung um. So weit, so gut. Doch haben die Änderungen am Gesetz die Anzahl der Mitarbeiterbeteiligungen grundsätzlich steigern können? Sicher: Die Erhöhungen des Fördersatzes und der Freibeträge haben dazu beigetragen, dass, insbesondere für Unternehmen in der Krise, Mitarbeiterbeteiligungsangebote interessanter geworden sind. Die Realisierung einer Beteiligung konnte in Einzelfällen bei Unternehmen Krisenfolgen abfedern und Liquidität sichern. Insgesamt lässt sich bisher aber keine signifikante Steigerung der Anzahl an Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine Kapitalbeteiligung anbieten, verzeichnen. Auch ein Beteiligungsfonds ist bis heute kein einziges Mal realisiert worden. Die Fondslösung wurde bereits im Gesetzgebungsverfahren vielfach als zu komplex kritisiert. Es finden sich nur wenige, die die Konstruktion eines solchen Fonds überhaupt erklären können. Damit bleibt nach wie vor die Belegschaftsaktie die häufigste Form der Mitarbeiterbeteiligung. Bei den GmbHs und Personengesellschaften dominieren weiterhin stille Beteiligungen auf einem sehr niedrigen Niveau. Die bisherigen Initiativen und Maßnahmen trugen somit nicht dazu bei, dass Deutschlands Unternehmen bei der Beteiligung der Mitarbeiter im europäischen Vergleich einen führenden Platz einnehmen. Es bleibt also dabei: Die Mitarbeiterkapitalbeteiligung als zweite Quelle neben dem Arbeitseinkommen hat sich bisher nicht etabliert. Gewinne aus Kapitalvermögen werden auch zukünftig deutlich stärker steigen als die Arbeitseinkommen. Und weiterhin werden nur selten Mitarbeiter an der Wertsteigerung der Unternehmen partizipieren können. Es darf aber nicht bei einer symbolischen Partizipation bleiben. Denn die Krise hat uns die Bedeutung langfristiger Maßstäbe gelehrt. Wettbewerbsstärke, Stabilität, Verlässlichkeit für Kunden und Zulieferer, Wertschöpfung, Arbeit und Weiterentwicklung des Unternehmens können nur auf Grundlage einer gesicherten Unternehmensfinanzierung aufgebaut werden. Hierzu unabdingbar sind Aktionäre, Gesellschafter und Investoren, die an einem langfristigen Unternehmenserhalt interessiert sind. Arbeitnehmer sind treue Aktionäre und Kapitalgeber. Ihre materielle Beteiligung kann und sollte eine tragende Rolle spielen nicht nur in Krisensituationen. Es ist daher notwendig, das gutgemeinte Mitarbeiterbeteiligungsgesetz weiterzuentwickeln. Die Freibeträge der Steuer- und Sozialversicherung für Kapitalbeteiligungen sind in Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern sehr niedrig. Auch kann eine nachgelagerte Besteuerung der erhaltenen Anteile dazu beitragen, die Attraktivität von Angebot und Nachfrage zu erhöhen. Diese spezielle Regelung kann beispielsweise auch nur für Sanierungs- und Krisenfälle gelten. Auch das Fondskonstrukt muss vereinfacht werden, damit insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen von einem zusätzlichen Modell profitieren können. Dabei sollte die breitere Risikostreuung erhalten bleiben und die Kumulierung von Arbeitsplatz- und Vermögensrisiko weiter minimiert werden. Schließlich sollte man darüber diskutieren, ob Frankreich nicht als Vorbild dienen kann. Dort ist eine Gewinnbeteiligung für Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern verpflichtend, die zu einem überwiegenden Teil in Kapitalbeteiligungen im arbeitgebenden Betrieb angelegt und nach mehreren Jahren steuerlich begünstigt werden. Der Charme dieser gesetzlichen Regelung liegt in der breiten Zielgruppe, die zudem branchenund rechtsformunabhängig davon profitieren würde. Vorschläge und Handlungsoptionen gibt es genügend. Heike Kauls, DGB-Bundesvorstand, Berlin, Marion Weckes, Referatsleiterin bei der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf Die Ausgestaltung von aktienbasierten Vergütungssystemen im Kontext neuer gesetzlicher Vorgaben VON OLAF LANG, MARC MUNTERMANN UND CAROLA WEIMER. Unternehmen und Gesetzgeber haben ihre Lehren aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gezogen. Der nachhaltige und langfristige Unternehmenserfolg steht nun deutlich stärker im Fokus als kurzfristige Gewinne. Insbesondere die Vergütung von Vorständen in Aktiengesellschaften wurde diesbezüglich in den vergangenen zwei Jahren grundlegend überarbeitet. Variable Vergütungsbestandteile werden nun auf Basis einer mehrjährigen Bemessungsgrundlage vergeben. Entweder wurden die Bemessungszeiträume der Bonussysteme verlängert, oder es wurden zusätzlich sogenannte Deferral- Modelle eingeführt. Bei diesen Modellen wird ein bestimmter Anteil der jährlichen Bonusauszahlung in Folgejahre aufgeschoben und somit verzögert ausbezahlt. Ob die aufgeschobenen Bonusanteile in voller Höhe ausbezahlt werden, hängt von der Performance des Unternehmens in den Folgejahren ab. In börsennotierten Unternehmen erfolgt die aufgeschobene Auszahlung meist in Form von Aktien. Die Ausgestaltung langfristiger variabler Vergütungsbestandteile (zum Beispiel Long- Term Incentives) hat sich aufgrund von Änderungen der Rechnungslegungsvorschriften von 2005 bis 2009 gewandelt: weg von den anfangs dominierenden Aktienoptionen hin zu einer performanceorientierten Überlassung von Aktien, deren Auszahlung in bar erfolgen kann. Die Laufzeiten betragen in der Regel vier bis fünf Jahre, so dass auch hier die Vergütung an den nachhaltigen Unternehmenserfolg gekoppelt ist. Im Sinne der Shareholder-Orientierung wurden und werden darüber hinaus verstärkt verpflichtende Aktienhaltevorschriften eingeführt. So investieren Vorstände einen Teil ihres Vermögens permanent in Aktien ihres Unternehmens. Derartige Share Ownership Guidelines sind im Dow Jones STOXX 50 bereits gängige Marktpraxis und werden von 60 Prozent der Unternehmen genutzt. Im Dax haben bisher lediglich 17 Prozent der Unternehmen Share Ownership Guidelines im Vergütungssystem ihrer Vorstände verankert. Ähnliche Vergütungskonzepte finden sich zunehmend auch auf der Ebene der Führungskräfte. Aber nicht nur Vorstände und Führungskräfte partizipieren an der langfristigen Unternehmensentwicklung. Viele Unternehmen sind bestrebt, die Aktienkultur sowie ein langfristiges, nachhaltiges Handeln auf allen Hierarchieebenen zu fördern. Dazu werden schon seit vielen Jahren aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligungsmodelle genutzt. So haben Siemens und Daimler erstmals 1969 beziehungsweise 1973 Belegschaftsaktien ausgegeben. Noch vor zehn Jahren sollte damit vor allem der Vermögensaufbau der Mitarbeiter gefördert werden. Heute entwickelt sich die Mitarbeiterbeteiligung immer mehr zu einem effektiven Anreizinstrument. Investieren Mitarbeiter eigenes Geld in Aktien des Unternehmens, wird die Identifikation mit ihrem Unternehmen und dem (auch am Aktienkurs ablesbaren) Unternehmenserfolg gestärkt. Zudem lässt sich so ein Gleichklang der Vergütungssysteme von Vorständen, Führungskräften und Mitarbeitern erreichen. Auch immer mehr nichtbörsennotierte Unternehmen wollen ihre Mitarbeiter nachhaltig am Unternehmenserfolg beteiligen. Heute erfordern die meisten Mitarbeiteraktienprogramme einen finanziellen Eigenbeitrag der Mitarbeiter. Zudem sind Mitarbeiteraktien häufig an Haltefristen gebunden. Auf diese Weise wollen Unternehmen ihre Mitarbeiter langfristig als Aktionäre gewinnen. Sie sind auch bereit, deren Investition zu belohnen. Hierzu existieren am Markt zwei Ausgestaltungsoptionen: die klassischen Abschlagsmodelle oder die derzeit im Trend liegenden Matching-Modelle. Abschlagsmodelle ermöglichen es Mitarbeitern, Aktien des Unternehmens mit einem Preisnachlass, üblicherweise zwischen 10 und 50 Prozent, zu erwerben. Die vergünstigten Aktien werden mit einer Verfügungsbeschränkung, meist zwischen zwei und vier Jahren, belegt. Bei einem konstanten Aktienkurs kann der Mitarbeiter den Abschlag nach der Veräußerung als Gewinn verbuchen. In Matching-Modellen erhalten Mitarbeiter zusätzlich zu in der Regel jeweils zwei bis drei gekauften Aktien eine Gratisaktie. Über die Gratisaktien können sie jedoch erst nach einer vorgegebenen Haltefrist frei verfügen, ansonsten verfallen sie. Da dieses Modell den Aufbau von langfristigem Vermögen aktiv unterstützt, trägt es der Shareholder-Orientierung und dem Wunsch nach Nachhaltigkeit auch auf der breiten Mitarbeiterebene Rechnung. Ferner ermöglicht es denjenigen Mitarbeitern, die eine Management-Karriere im Unternehmen anstreben, über die Jahre ein Aktienpolster aufzubauen, um somit etwaige verpflichtende Aktienhaltevorschriften zu erfüllen. Aufgrund der genannten Vorteile gewinnen Matching-Modelle zunehmend an Popularität. Bei der Einführung und Neuauflage von Beteiligungsmodellen entscheiden sich Unternehmen überwiegend für dieses Modell. Aber nicht nur börsennotierte Unternehmen versuchen, Mitarbeiter am langfristigen Unternehmenserfolg zu beteiligen. Auch nichtbörsennotierte Unternehmen äußern zunehmend den Wunsch nach einer nachhaltigen Beteiligung aller Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Dies ist etwa durch die Ausgabe von Genussrechten, eine stille Beteiligung oder eine langfristige Ausgestaltung der bereits verbreiteten Erfolgbeteiligung möglich. Bei ersterem Modell erwerben Mitarbeiter Vermögensrechte (Genussrechte) am Unternehmen und erhalten dafür eine jährliche Gewinnbeteiligung in Form einer Verzinsung. Durch eine Einbehaltung der Verzinsung (Thesaurierung) wächst der Wert pro Genussrecht über die Jahre. Dadurch steigen die Vermögenswerte, die Mitarbeiter am Unternehmen halten. Stille Beteiligungen werden häufig in Form einer indirekten Beteiligung am Unternehmen gewährt. Hierfür wird zunächst eine Beteiligungsgesellschaft gegründet. Durch die Leistung einer Einlage werden die Mitarbeiter stille Gesellschafter und erhalten somit Gewinnanteile des Unternehmens. Die Beteiligungsgesellschaft ist wiederum als stille Gesellschafterin am Arbeitgeber beteiligt. Wurden Mitarbeiterbeteiligungsprogramme früher meist nur für Mitarbeiter im Heimatland eines Unternehmens aufgelegt, geht der Trend mittlerweile zu einer internationalen Beteiligung. Dabei wird ein einheitlicher Gestaltungsrahmen gewählt, der unter bestimmten Bedingungen, zum Beispiel vorteilhafte steuerliche Rahmenbedingungen oder länderadäquate Eigeninvestments zur Förderung der lokalen Aktienkultur, angepasst werden kann. So profitieren alle Mitarbeiter weltweit in vergleichbarem Maße von dem Beteiligungsmodell. Auf diese Weise können nachhaltig und global ausgerichtete Vergütungssysteme auf allen Mitarbeiterebenen weltweit effektive Anreize setzen. Olaf Lang, Managing Director, Marc Muntermann, Manager, Carola Weimer, Consultant, alle bei Towers Watson, Frankfurt am Main Der Nachholbedarf ist groß Eigentlich spricht viel für Mitarbeiterbeteiligungen. Doch in Deutschland kommen sie nicht recht voran. VON WILLIAM EGGERS. Mitarbeiterbeteiligungspläne in Deutschland sind auf dem Vormarsch. Eine Studie der Hay Group zeigte kürzlich, dass bereits 42,2 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland derzeit einen Mitarbeiterbeteiligungsplan haben. Darüber hinaus planen weitere 8,1 Prozent der Unternehmen, ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm einzuführen. Hierbei wurden mehr als 100 börsennotierte und nicht börsennotierte deutsche Unternehmen sowie deutsche Tochtergesellschaften von ausländischen Unternehmen befragt. Die positiven Zahlen täuschen jedoch über das tatsächliche Bild hinweg. Im Vergleich zu seinen europäischen Nachbarn liegt Deutschland bei der Verbreitung von Mitarbeiterbeteiligungen unterhalb des Durchschnitts. Warum kommt eine entsprechende Entwicklung in Deutschland nicht oder nicht so stark voran wie bei unseren europäischen Nachbarn? Das zeigen die Perspektiven der unterschiedlichen Interessengruppen. Die Mitarbeitersicht Das Interesse der Mitarbeiter in den Unternehmen an Mitarbeiterbeteiligungsplänen ist klar auf finanzielle Anreize ausgerichtet. Diese werden bei den klassischen Belegschaftsaktienmodellen über zwei Wege gewährleistet: die steuerliche Förderung und die Anreize, die von Unternehmen über Vergünstigungen gewährt werden. Obwohl im April 2009 der steuerliche Freibetrag auf 360 Euro jährlich angehoben wurde, ist dieser Betrag nicht geeignet, um eine breite Mitarbeiterbeteiligung zu unterstützen. Die steuerliche Förderung wird von den Mitarbeitern mitgenommen, stellt aber nicht die eigentliche Motivation für eine Teilnahme an einem Belegschaftsaktienmodell dar. Hierfür kommt es eher auf die Anreize an, die von den Unternehmen im Rahmen ihrer Mitarbeiterbeteiligungen gesetzt werden. Diese aber sind sehr unterschiedlich. Sie reichen von der Bereitstellung eines gebührenfreien Kontos über Abschläge auf erworbene Unternehmensaktien bis hin zu Gratisaktien, die zusätzlich zu einem Eigeninvestment der Mitarbeiter gewährt werden. Hierbei gilt: Je höher die Abschläge und je höher die Anzahl der Gratisaktien, desto höher ist in aller Regel auch die Beteiligungsquote bei solchen Plänen. Neben steuerlichen und Unternehmensanreizen spielt auch die Sicherheit der Anlage eine Rolle für die Mitarbeiter. Wenn das Vertrauen in die Aktie des Unternehmens nicht gegeben ist, wird es schwer sein, die Mitarbeiter zu einer Beteiligung zu bewegen. Hier spielt eine klare und transparente Kommunikation eine zentrale Rolle, da die Aktienkultur in Deutschland noch keine lange Tradition hat und breite Teile der Bevölkerung einer Anlage in Aktien noch skeptisch gegenüberstehen. Hinzu kommt, dass Belegschaftsaktienmodelle komplexe Vergütungselemente sind, die verstanden werden müssen und die üblicherweise auch ein Eigeninvestment voraussetzen. Das jedoch scheuen viele Mitarbeiter. Ein weiterer vielzitierter Grund, nicht an Mitarbeiterbeteiligungsplänen teilzunehmen, ist die Tatsache, dass über einen jahrelangen Kapitalaufbau in Aktien des eigenen Unternehmens im Falle einer Krise die Kapitalanlage und der Arbeitsplatz zur gleichen Zeit gefährdet sein können. Eine Risikostreuung, das A und O jeder guten Kapitalanlage, wird bei Mitarbeiterbeteiligungen weitestgehend außer Acht gelassen. Die Unternehmenssicht Der demographische Wandel, Ingenieur- Engpässe und die mangelnde Anzahl von weiblichen Arbeitnehmern sind in deutschen Unternehmen längst Realität. Es wird zunehmend schwerer, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiterbeteiligungen können hier ein geeignetes Instrument sein, um sich am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Dieses Ziel wird allerdings nur erreicht, wenn der Plan für die Mitarbeiter entsprechend attraktiv gestaltet wird. Hohe Abschläge auf den Aktienkurs beziehungsweise Gratisaktien sind für die Unternehmen teuer. Sie tragen zwar zu einer höheren Teilnahmequote bei und unterstützen die Aktienkultur im Unternehmen und somit auch die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Aber Belegschaftsaktien dienen nicht als Steuerungsinstrument. Damit unterscheiden sie sich generell von Bonussystemen, die nur dann zur Auszahlung kommen, wenn die Ziele auch erfüllt sind. Auch sind steuerliche Förderungen, die genutzt werden können, um die Teilnahmequote zu erhöhen, rein national geregelt. Unternehmen, die planen, international einen Belegschaftsaktienplan aufzulegen, werden mit komplexen rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen konfrontiert. Der ohnehin hohe administrative Aufwand steigert sich hierdurch nochmals erheblich. Die öffentliche Sicht In der Öffentlichkeit wird insbesondere nach den Jahren der Finanzkrise verstärkt der Ruf nach einer Beteiligung aller Mitarbeiter am Unternehmenskapital laut. Diese Forderung wird immer wieder von Gewerkschaftsvertretern bekräftigt. Neuerdings kommen entsprechende Anregungen aber auch von der EU-Kommission, die die Frage aufwirft, ob breite Mitarbeiterbeteiligungen auch die Nachhaltigkeit von Unternehmensführungen unterstützen und somit einen Eckpfeiler für gute Corporate Governance bieten. Trotz vieler guter Gründe, die für eine Förderung von Mitarbeiterbeteiligungen sprechen, wird stets auf die angespannte Haushaltslage des Bundes verwiesen. Die letzte Erhöhung des Steuerfreibetrags auf 360 Euro hat nicht die erwünschte Wirkung gezeigt. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn wir diese Förderung einmal mit der unserer europäischen Nachbarn vergleichen. Hier bestehen steuerliche Förderungen bis in den hohen vierstelligen Bereich und es wird somit auch schnell klar, warum Beteiligungsmodelle in diesen Ländern erfolgreicher sind als bei uns. Unbestritten stellen Mitarbeiterbeteiligungen ein sinnvolles und wünschenswertes Element des Vorsorgeaufbaus von Mitarbeitern dar. Hier könnte sich für alle beteiligten Stakeholder eine Win-win-Situation ergeben: Unternehmen können ihre Mitarbeiter langfristig binden; Mitarbeiter haben eine attraktive Möglichkeit des Vermögensaufbaus; der Staat kann möglicherweise in Zukunft seine Sozialkassen entlasten. Dafür müssten die staatlichen Rahmenbedingungen hier allerdings noch deutlich verbessert werden, und noch mehr Unternehmen müssten sich trotz hoher Kosten für diese Art von Plänen für ihre Mitarbeiter entscheiden. William Eggers, Senior Vice President Executive Rewards, Hay Group GmbH, Frankfurt am Main DREI FRAGEN AN Pat Pettinati Hohe Beteiligungsquote Frau Pettinati, Sie sind Global Head of Total Rewards bei der SAP AG. Ihr Unternehmen hat im vergangenen Jahr ein Beteiligungsprogramm eingeführt. Warum? Uns ist ein hohes Maß an Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen wichtig. Daher haben wir das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm zu besseren Konditionen neu aufgelegt, um allen Mitarbeitern die Chance zu geben, sich auch als Aktionär dem Unternehmenserfolg verbunden zu fühlen. Da jeder Mitarbeiter seinen Teil zum Unternehmenserfolg beiträgt, sprechen wir alle Mitarbeiter weltweit in Form dieser Mitarbeiterbeteiligungsform an. Wie funktioniert das Programm konkret? Das Grundprinzip ist folgendes: Wenn ein Mitarbeiter drei Aktien erwirbt und diese über einen Zeitraum von drei Jahren hält, legt SAP eine weitere Aktie obendrauf. Wie verlief der Start des Programms? Wir haben früh angefangen, die Mitarbeiter ins Boot zu holen. Dabei haben wir verschiedene Kanäle der internen Kommunikation genutzt: Info- , Infoveranstaltungen, Infofilme. Außerdem haben die Mitarbeiter die Möglichkeit gehabt, jederzeit diesbezüglich Fragen zu stellen. Damit haben wir sichergestellt, dass während der eigentlichen vierzehntägigen Zeichnungsfrist den Mitarbeitern das Vorgehen klar ist. Die erfreulich hohe Beteiligungsquote von 58 Prozent hat uns gezeigt, dass das Vertrauen in SAP und seine langfristige Strategie sehr hoch ist.

3 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :44 Mehr zum Thema in der heutigen Verlagsbeilage. Schön, wenn Wertpapiere auch für gemeinsame Werte stehen. Über unserer Mitarbeiter sind als Aktionäre langfristig am Erfolg von Siemens beteiligt. Durch die Siemens Aktienkultur werden weltweit immer mehr unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Eigentümern von Siemens. Das zeigt ihre Verbundenheit mit den Werten von Siemens. Und es beweist, dass sie von ihrem eigenen Erfolg ebenso überzeugt sind wie von dem Erfolg ihres Unternehmens. siemens.com/proud-to-be-siemens

4 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :45 Finden Sie KLUGE KÖPFE, die zu Ihrem Unternehmen PASSEN. Mit einer Anzeige im F.A.Z.-Stellenmarkt. Sie erreichen mit einer einzigen Anzeige 1,9 Millionen* Leser der F.A.Z. am Samstag und der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung sowie unique user** von FAZjob.NET. Wir beraten Sie gerne telefonisch unter der Nummer (kostenfrei), per Fax unter (069) oder per an stellenangebote@faz.de Alle Informationen zu den Produkten des F.A.Z.-Stellenmarktes und * AWA 2010 **AGOF internet facts

5 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :09 Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbeilage Donnerstag, 9. Juni 2011 Nr. 133 Seite B5 Komplex, aber machbar Die richtige Besteuerung von international eingesetzten Arbeitnehmern ist ein anspruchsvolles Thema. Dies gilt erst recht, wenn Mitarbeiterbeteiligungen als Vergütungsbestandteil eingesetzt werden. VON UWE NOWOTNICK. Immer häufiger entsenden Unternehmen Arbeitnehmer für einen bestimmten Zeitraum ins Ausland. Denn grenzüberschreitende Aktivitäten sind im Zeitalter der Globalisierung ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch den intensiven Wissens- und Technologietransfer zwischen verschiedenen Standorten wollen Unternehmen ihren internationalen Geschäftserfolg sicherstellen. Doch natürlich interessieren sich auch die Einreise-, Arbeits- und Finanzbehörden weltweit für die Einsätze dieser Arbeitnehmer. Deshalb muss jedes international tätige Unternehmen die steuerrechtlichen Folgen von Mitarbeiterentsendungen im Vorfeld richtig beurteilen. Und es gilt: Je mehr Einsatzländer, desto größer die Vielfalt der einzuhaltenden Vorschriften. Das baut einen enormen Druck bei allen Beteiligten auf, der sich durch die Vernetzung unserer Gesellschaft und den immer intensiveren Informationsfluss noch weiter verstärkt. Gerade dann, wenn Mitarbeiterbeteiligungen als Vergütungsbestandteil eingesetzt werden, ist die richtige Besteuerung der Unternehmen und der von ihnen international eingesetzten Arbeitnehmer ein anspruchsvolles Thema. Es geht konkret um Einkommenund Körperschaftsteuer, sozialversicherungsrechtliche und lohnsteuerliche Pflichten sowie die korrekte Erfüllung von Einbehaltungsverpflichtungen für jeden teilnehmenden Arbeitnehmer nach den jeweiligen nationalen Bestimmungen. Auch die Prüfung der aktuellen Konzernumlagepraxis und die Umsetzung eines globalen steuereffektiven Konzernumlagesystems für international tätige Mitarbeiter stehen auf der Agenda. Viele Fragen zu klären Für die Unternehmen stellen sich in der Folge viele Fragen. Welche Mitarbeiterbeteiligungsprogramme bestehen weltweit? Wer ist teilnahmeberechtigt? Wo waren die berechtigten Mitarbeiter während der Laufzeit der Beteiligungsprogramme tätig? Wie werden die Vorteile in den einzelnen Ländern besteuert? Wo sind die Daten, die für die Befolgung der sich ergebenden Pflichten benötigt werden? Die Herausforderung, Mitarbeiterbeteiligungen zu administrieren, steigt mit zunehmender Laufzeit der Programme und Anzahl der Einsatzländer. Die Aufteilung des Besteuerungsrechts auf die Einsatzländer folgt den Doppelbesteuerungsabkommen (soweit vorhanden) sowie den jeweiligen nationalen Bestimmungen. Ein Beispiel: Nicht handelbare Mitarbeiteraktienoptionen werden während der Tätigkeit im Ausland gewährt und während der Tätigkeit in Deutschland ausgeübt. Der Mitarbeiter war während der Laufzeit des Programms in mehreren Ländern, darunter Belgien, steuerpflichtig. In Deutschland führt die Ausübung von nicht handelbaren Optionsrechten zu einem Besteuerungstatbestand. Steuerpflichtig ist die Differenz zwischen dem Kurswert der Aktien im Zeitpunkt der Einbuchung ins Aktiendepot des Mitarbeiters und dem von ihm gezahlten Ausübungspreis. Allerdings steht Deutschland im Falle einer Entsendung nur ein anteiliges Besteuerungsrecht für den Zeitraum zu, in dem der Steuerpflichtige in Deutschland tätig und steuerpflichtig war. Doppelbesteuerungs- und Nichtbesteuerungssituationen können dann entstehen, wenn die steuerlichen Regelungen des Auslands nicht mit den deutschen übereinstimmen. So wird nach belgischem Recht die Gewährung von Aktienoptionsrechten sofort besteuert im Beispielsfall käme es im Ergebnis zu einer Doppelbesteuerung. Das zeigt, wo die steuerlichen Knackpunkte liegen. Die Unternehmen sollten sich bei der Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms also ausreichend Zeit nehmen. Denn neben den aufgezeigten steuerlichen Aspekten sind zahlreiche weitere Rechtsgebiete zu beachten. Nachdem Spezialisten im Unternehmen die Vergütungsstrategie ausgearbeitet haben, geht es an die Prüfung durch die Vertreter aller betroffenen Rechtsgebiete. In einer Machbarkeitsstudie müssen die relevanten Fragestellungen für jedes der am Plan teilnehmenden Länder im Detail geprüft werden. So müssen seit der Finanzkrise vermehrt Fragen der Nachhaltigkeit der Vergütungssysteme beachtet werden. Zu nennen sind aus deutscher Sicht das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorStAG) und die Institutsvergütungsverordnung. Des Weiteren sind unter anderen Währungsfragen, Kapitalmarktrecht, Bilanzierung, Arbeitsrecht, zum Beispiel Mitbestimmungsregeln, Steuerrecht und Sozialversicherungsregeln zu ermitteln. Es zeigt sich meist recht schnell, dass auf die Unterstützung externer international vernetzter Spezialisten wie Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer kaum verzichtet werden kann. Konsistente Lösungen sind anders nur schwer zu erreichen. Kosten sparen mit IT Die Anzahl der grenzüberschreitenden Mitarbeitereinsätze kann ein wesentlicher Treiber für die Entscheidung sein, bei der steuerlichen Abwicklung auf IT-Lösungen zu setzen. Diese sind seit einiger Zeit verfügbar und werden bereits von global agierenden Konzernen eingesetzt. Hier liegt hohes Kosteneinsparungspotential verborgen. Außerdem hilft der konsequente Einsatz von IT bei der Sicherung der Einhaltung aller steuerlichen Pflichten (Tax Compliance). Die Haltung der sich immer besser untereinander vernetzenden Steuerverwaltungen zum Thema Tax Compliance sollte ebenfalls beachtet werden. Nehmen wir beispielsweise das 6. Jahrestreffen des OECD-Forums zur Steuerverwaltung: Im vergangenen Herbst diskutierten die Leiter von 42 Steuerbehörden in Istanbul die Frage, wie sie sich abzeichnende globale Trends schneller erkennen, besprechen und beeinflussen können. Es geht um den grenzüberschreitenden Austausch von Informationen. Die Finanzverwaltungen haben nämlich längst erkannt, dass sie allein als nationale Behörde ihren gesetzlichen Auftrag nicht effektiv erfüllen können. Ein Ergebnis der Besprechungen war, dass die Steuerverwaltungen bei Steuerprüfungen grenzüberschreitend zusammenarbeiten sollten. Der Informationsaustausch ist beispielsweise in zahlreichen Doppelbesteuerungsabkommen geregelt und wird seit Jahren intensiviert. Mitarbeiterbeteiligungen haben in vielen Unternehmen einen festen Platz. Sie unterliegen jedoch komplexen Regeln. Diese sind handhabbar. International operierende Unternehmen sollten sich bei der Planung neuer Programme ausreichend Zeit nehmen. Es geht darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen sei es bei der Auswahl der richtigen externen Unterstützung oder bei der Entscheidung über die effiziente Administration durch den Einsatz von IT. Uwe Nowotnick, Partner, International Executive Services, KPMG, München Mitarbeiterbeteiligung? Versteh ich nicht! Wie Kommunikation zum Erfolg von Beteiligungsprogrammen beiträgt. VON SIMONE SCHMITT-SCHILLIG UND MARTIN STELZER. Hinsehen und verstehen klingt einfach, ist es aber nicht immer. Die Kommunikation eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms beginnt schon vor der eigentlichen Kommunikation: beim Plandesign. Bereits dieses sollte so gestaltet sein, dass es nachher möglichst einfach, klar und deutlich kommuniziert werden kann. Grundsätzlich unterscheidet man (auch in der Kommunikation) zwischen Führungskräfteprogrammen und breiten Mitarbeiterprogrammen. Erstere erfordern eine gezielte, exklusive Kommunikation und treffen in der Regel auf finanziell versierte Menschen. Diese haben allerdings oft sehr wenig Zeit, um sich mit einzelnen Themen zu beschäftigen. Hier muss die Kommunikation also auf den Punkt erfolgen schnell und unmissverständlich. Und mit angemessenen Medien. Schwieriger wird die Kommunikation für allgemeine Mitarbeiterbeteiligungsprogramme wie beispielsweise Share Matching - Pläne. Noch stärker muss ein erfolgreiches Aktienprogramm hier in seiner Programmmechanik attraktiv sein, einen klaren und vor allem verständlichen Vorteil für die Mitarbeiter bieten. Doch wie kann sichergestellt werden, dass etwa bei einem globalen Unternehmen alle Mitarbeiter in allen Niederlassungen von dem Programm erfahren? Es dann auch verstehen? Bewusst teilnehmen? Und zudem eine Identifikation mit dem Unternehmen aufbauen? VORGEMERKT Studie zu Mitarbeiterbeteiligungen erscheint im September Lediglich 43 Prozent der im Dax gelisteten Unternehmen bieten ihren Beschäftigten eine aktienbasierte Beteiligung an. Das ist im internationalen Vergleich nicht viel, wie ein Blick auf die im europäischen Dow Jones Stoxx 50 gelisteten Unternehmen zeigt. Hier sind es immerhin mehr als 70 Prozent, die ihre Belegschaftsaktienprogramme aufgelegt haben. Wie sich die Situation im Bereich Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland, der Schweiz und Österreich (DACH) darstellt, darüber gibt die Studie Aktienbasierte Mitarbeiterbeteiligung des GEO-DACH Chapter und des F.A.Z.-Instituts Auskunft. Auf der Basis einer Entscheiderbefragung unter rund 30 börsennotierten Unternehmen aus der DACH-Region beleuchtet die Studie, die Ende September erscheinen wird, unter anderem folgende Aspekte: Arten von Mitarbeiterbeteiligungsplänen und Durchführungswegen Motivation der Unternehmen für oder gegen Mitarbeiterbeteiligungsprogramme Praxis der Implementierung und Administration solcher Programme Verbesserungsbedarf auf Seiten des Gesetzgebers und der Europäischen Union Prognose für die künftige Nachfrage nach aktienbasierter Mitarbeiterbeteiligung in der DACH-Region Kontakt: Guido Birkner, F.A.Z.-Institut. Telefon: g.birkner@faz-institut.de Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers ist neben der Programmverwaltung die Kommunikation ein entscheidender Erfolgsfaktor von Beteiligungsprogrammen. Wie aber macht man nun eine Kommunikation erfolgreich? Zuerst werden die Zielgruppen definiert: nach Kategorien wie Land, Arbeitsstätte, anzunehmender Wissensstand und Hierarchieebene. Dadurch kann die Ansprache möglichst genau auf die Empfänger zugeschnitten werden. Je direkter und vertrauter man Menschen anspricht, desto eher hören sie zu und verstehen. Und das ist ja schließlich das Ziel: Die Mitarbeiter sollen sich bewusst für das Programm entscheiden. Oder manchmal auch bewusst dagegen. Bewusst bleibt das entscheidende Kriterium. Vernachlässigt man die Kommunikation, dann kann das massive Auswirkungen haben. Zum einen wird ein Beteiligungsprogramm vermutlich weniger Teilnehmer haben. Und zum anderen gibt es noch weitere klar messbare negative Folgen. Denn eine schlechte Kommunikation lässt viele Fragen unbeantwortet. So sorgt spätestens der Eindruck Das verstehe ich nicht für unkontrollierbare E- Mails und Anrufe in den Abteilungen HR, Finance und bei den Vorgesetzten. Die Zeit dieser Menschen ist bares Geld, das man sich mit einer guten, zielgerichteten Kommunikation sparen kann. Beispiel: Ein Werksarbeiter hat zumeist weniger mit Finanzinstrumenten zu tun als ein Mitarbeiter aus der Controlling-Abteilung. Der Wissensstand und die Sicherheit mit dem Thema Aktie sind unterschiedlich. Die Kommunikation muss also so konzipiert sein, dass sie auch für den Werksarbeiter gut verständlich ist; fast eine Art Mini-Finanzschulung. 1, 2, 3,... dabei! Die Inhalte der Kommunikation folgen dem Zeitplan des Programms. Meist bietet sich eine mehrstufige Kommunikation an. 1. Der Mitarbeiter wird auf das Angebot aufmerksam gemacht. 2. Er erhält tiefer gehende Informationen und 3. eine Anleitung, wie er sich im Falle einer Teilnahmeabsicht zu verhalten hat. Ideal ist es, laufend, also auch außerhalb von Aktionsphasen wie der Teilnahmezeit, über das Programm und den Aktienkurs zu informieren. So bleibt das Thema präsent und wird nicht zur ungeliebten Eintagsfliege. Die Inhalte der Kommunikation sind zumindest im deutschsprachigen Raum an einige Regeln gebunden: Grundsätzlich darf eine Programmkommunikation kein Versprechen zur positiven Unternehmens- und damit Aktienkursentwicklung geben. Sie sollte eine gute Balance zwischen Information und emotionaler Ansprache halten. In der Praxis werden hier oftmals kreative Kampagnen entwickelt, die über ein starkes Leitbild und eine prägnante Aussage aufmerksam machen. Dies zieht sich wiedererkennbar durch. Und dann wird rational informiert. Die Texte der einzelnen Kommunikationsmittel wie Anschreiben, Broschüren, Internetbeziehungsweise Intranetseiten müssen bei allen lauten Elementen informativ gehalten werden. Denn sie enthalten ein rechtsverbindliches Angebot, wie sich die Belegschaft zum Beispiel über ein Eigeninvestment an dem arbeitgebenden Unternehmen beteiligen kann und das zu besonderen Konditionen. Die Kommunikation muss auch sicherstellen, dass das Unternehmen keine Investitionsempfehlung oder steuerliche Beratung vornimmt oder einzelne Textteile so ausgelegt werden können. Diese Beratung können nur unabhängige Finanzberater oder Steuerberater übernehmen. Die Kommunikation von Beteiligungsprogrammen erfüllt keinen Selbstzweck. Sie soll hauptsächlich die Mitarbeiter informieren, aufklären und aktivieren, sich am Unternehmen zu beteiligen. Darüber hinaus kann sie aber auch die Motivation der Mitarbeiter anregen. Ist ein großer Teil der Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt, kann das einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Mitarbeiter denken unternehmerisch. Der Unternehmenserfolg steigt. Und die Mitarbeiter partizipieren an diesem Unternehmenserfolg. Das Gesamtziel bleibt dabei immer größer als die Beteiligungsquote: Mitarbeiter, die das Unternehmen umfassend wahrnehmen, können sich am besten mit dem Gesamtunternehmensziel identifizieren. Diese Mitarbeiter sind sich ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg über ihre tägliche Arbeit hinaus sehr bewusst und leisten einen aktiven Part, das Unternehmen langfristig erfolgreich zu führen. Simone Schmitt-Schillig, Martin Stelzer, beide Account Director, GyroHSR Deutschland GmbH, München INTERVIEW mit Jörg Ziegler Beteiligungsprogramme werden populärer Welche Aufgaben die Global Equity Organization (GEO) hat und warum es in Deutschland noch Nachholbedarf in Sachen Beteiligungsprogramme gibt Jörg Ziegler, Mitglied des Beirats des DACH Chapters der GEO, im Gespräch Sie sind Mitglied des sogenannten DACH Chapters also der Sektion Deutschland, Österreich, Schweiz der Global Equity Organization (GEO). Was genau ist die Aufgabe von GEO? Die Non-Profit-Organisation GEO kümmert sich seit ihrer Gründung 1999 weltweit um die Verbreitung von kapitalmarktbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen. Sie steht sowohl Unternehmen offen, die ein solches Programm auflegen als auch den Dienstleistern, die sie dabei unterstützen. GEO ist damit eine Plattform, über die sich alle austauschen können, die sich mit Beteiligungsprogrammen beschäftigen auch direkte Wettbewerber. Wie hat sich das Interesse an Beteiligungsprogrammen in den vergangenen Jahren entwickelt? Im angelsächsischen Raum sind sie sehr verbreitet. Das hat historische Gründe dort ist die Bevölkerung sehr aktienaffin. So ist für Briten und US-Amerikaner ein aktienbasiertes Beteiligungsprogramm nicht selten integraler Bestandteil der Vergütungsstruktur. In Deutschland ist das Thema hingegen lange Zeit zu kurz gekommen. Ein Grund dafür ist, dass VERANSTALTUNG Meeting des DACH Chapters der Global Equity Organization Wann? 29. September 2011 Wo? München, Siemens Forum Was? Fachvorträge für Mitglieder und Interessierte, u.a. von Peter Löscher zum Thema Mitarbeiterbeteiligung und Aktienkultur die Tarifparteien in den 1950er Jahren den Fokus auf die betriebliche Mitbestimmung gelegt haben. Außerdem gab es Vorbehalte auf Gewerkschaftsseite, weil Mitarbeiter sich in Konfliktsituationen womöglich anders verhalten, wenn sie auch Aktionäre sind. Zudem kommt immer wieder das Argument des Klumpenrisikos: Wird das Unternehmen insolvent, verliert man nicht nur seinen Arbeitsplatz, sondern auch das Aktienpaket ist im schlimmsten Fall nichts mehr wert. Ein solcher Fall tritt allerdings äußerst selten ein. Aktuell lässt sich aber eine deutliche Veränderung beobachten: Unternehmen in Deutschland treten viel stärker für das Thema ein, weil Beteiligungsprogramme ihnen viele Vorteile bieten angefangen beim Kampf um die besten Talente bis hin zur Förderung des unternehmerischen Denkens bei den Mitarbeitern. Was müsste sich aus Sicht der GEO ändern, damit sich solche Programme in Deutschland weiter durchsetzen? Die steuerliche Förderung ist viel zu niedrig. In Deutschland liegt der steuerliche Freibetrag bei 360 Euro, während es in vielen Ländern mindestens 1000 Euro sind. Dort sind dann die Teilnahmequoten und damit die allgemeine Akzeptanz natürlich entsprechend höher. Ein höherer Freibetrag kann auch industriepolitisch höchst sinnvoll sein. Hätten beispielsweise bei Hochtief die Mitarbeiter einen nennenswerten Anteil am Kapital gehalten, wäre die Übernahme durch die spanische ACS möglicherweise anders gelaufen. Außerdem sollte eine steuerliche Standardisierung dafür sorgen, dass weltweit tätige Konzerne solche Programme unkomplizierter einführen und damit auch allen Mitarbeitern zugänglich machen können. In der Europäischen Union ist die Regulierung beispielsweise überhaupt nicht harmonisiert. Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Stimme bei politischen Entscheidern gehört wird? Die GEO ist noch kein starker Lobbyverband in Deutschland. Das Thema Mitarbeiterbeteiligung ist ein Randthema, was auch an der mangelnden Finanzerziehung und der unterentwickelten deutschen Aktienkultur liegt. Daraus ergibt sich unter anderem das Problem, dass Expertenrunden sehr politisch besetzt werden, sich dort aber wenige Leute aus der Praxis finden. Gibt es typische Fehler, die Unternehmen bei Einführung von Beteiligungsprogrammen machen? Gerade bei internationalen Programmen wird häufig deren Komplexität unterschätzt. Hinzu kommt: Viele Unternehmen glauben, dass sie ein Beteiligungsprogramm intern allein auf die Beine stellen können. Für die Umsetzung werden dann häufig viel zu kleine Teams aufgestellt und externe Experten, wenn überhaupt, zu spät hinzugezogen. Mit anderen Worten: Um ein Beteiligungsprogramm zu starten, muss man zunächst Geld in die Hand nehmen. Aber wer es von Anfang an richtig macht, der kann sein Programm über eine global einheitliche Verwaltungsplattform sehr effizient steuern und spart sich auf lange Sicht viel Aufwand. Die Fragen stellte Alexander Schneider.

6 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :10 Donnerstag, 9. Juni 2011 Nr. 133 Seite B6 Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbeilage Nachhaltiger Beitrag Eigenkapitalinstrumente als variable Form der Vergütung in börsennotierten Unternehmen VON JUDITH HILGERS UND MANUEL LORENZ. In Deutschland sind die Rahmenbedingungen für die Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital eher ungünstig. Vor allem steuerlich wird sie kaum gefördert. Dabei liegen die Vorteile einer Mitarbeiterbeteiligung klar auf der Hand: Sie ist nicht nur ein wirksames Recruiting- und Motivationsinstrument und bindet die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen, sondern bildet auch einen Baustein in einer Vergütungsstruktur, die dem Nachhaltigkeitsgedanken Rechnung trägt. Bei Vorstandsmitgliedern börsennotierter Unternehmen und bei Mitarbeitern von Banken ist die Ausrichtung der Vergütung auf eine nachhaltige Entwicklung bereits gesetzlich verankert. Die Vergütung soll langfristig ausgelegt, risikoorientiert und erfolgsbasiert sein. Was könnte sich dafür besser eignen, als den Mitarbeiter zum Aktionär zu machen, der gleichzeitig für den Erfolg seines Unternehmens arbeitet? Auch ein Optionsprogramm kann so gestaltet werden, dass Unternehmen kommen nicht umhin, Mitarbeiterbeteiligung anzubieten. es die Kriterien für eine nachhaltigkeitsorientierte Vergütung erfüllt. Der Manager setzt eigeninvestierte Mittel einem Risiko aus, das er aber in seinem Verantwortungsbereich steuern kann. Die Ausgabe der Aktien kann zudem an langfristig ausgerichtete Zielvorgaben gekoppelt werden, und die Ausübung der Option kann über mehrere Jahre gestreckt werden. Die Pläne können flexible Regeln für den Verfall der Optionen enthalten, je nachdem, aus welchem Grund der Manager das Unternehmen verlässt. Allerdings setzt das deutsche Aktienrecht der Flexibilität Grenzen, wenn es zum Beispiel verlangt, dass Optionen erst nach einer Wartezeit von vier Jahren ausgeübt werden dürfen. Attraktiver kann deshalb ein flexibler gestaltbares virtuelles Programm sein oder in bar ausbezahlte variable Vergütungskomponenten. VON STOCK OPTIONS BIS MATCHING SHARES Belegschaftsaktienpläne sind regelmäßig breiter angelegt. Auch hier muss der Mitarbeiter eigenes Geld einsetzen. Allerdings kann er seinen Gewinn realisieren, indem er die Aktien verkauft. Eine zusätzliche Anreizwirkung wird über Matching Shares erzielt. Die Praxis zeigt, dass die in der angloamerikanischen Rechtssphäre entwickelten Formen der Mitarbeiterbeteiligung (siehe Kasten) in das deutsche Rechtsgefüge eingepasst werden können. Einzelne kritische Punkte sind freilich zu beachten: Dazu zählen Restriktionen bei der Bedienung von Beteiligungsprogrammen aus eigenen Aktien und das Verbot der Finanzierung des Erwerbs von eigenen Aktien. Besonderer Sorgfalt bedarf auch die Vorbereitung der für solche Programme notwendigen Hauptversammlungsbeschlüsse. Der Führungskräftemarkt wird immer internationaler. Die Möglichkeit der Teilnahme an einem Mitarbeiterbeteiligungsplan ist mittlerweile internationaler Standard. Deutsche Unternehmen kommen nicht umhin, sich über Formen der Mitarbeiterbeteiligung Gedanken zu machen und entsprechende Pläne anzubieten. Sie verlieren sonst im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter und Führungskräfte. Eine besondere Herausforderung stellen weltweite Mitarbeiterpläne dar. Sie bieten den Vorteil, auch bei der internationalen Mobilität von Mitarbeitern eine konstante Teilnahme zu ermöglichen und alle Mitarbeiter im Konzern gleich zu behandeln. Die weltweite Implementierung ist allerdings komplex, da verschiedene rechtliche und steuerliche Themen berührt werden. Dazu zählen arbeits- und datenschutzrechtliche Bestimmungen, die unterschiedliche steuerliche Behandlung und Förderung bestimmter Plantypen sowie wertpapier- und bankaufsichtsrechtliche Themen. Judith Hilgers, LL.B., Associate, Dr. Manuel Lorenz, LL.M., Internationaler Partner, beide bei der Kanzlei Baker & McKenzie, Frankfurt am Main Aktienoptionen (Stock Options): Die Mitarbeiter erhalten (kostenlos) das Recht, innerhalb eines festgelegten Ausübungszeitraums zu einem definierten Preis (typischerweise der aktuelle Kurs bei Optionsgewährung) Aktien zu kaufen. Die Optionen können von Fälligkeitskriterien abhängig gemacht werden ( Vesting Conditions ), so können die Optionen zeitlich gestaffelt ausübbar sein, oder die Ausübung ist abhängig von gewissen Zielerreichungen. Restricted Stock (RS) oder Restricted Stock Units (RSUs): Die Mitarbeiter erhalten kostenlos Aktien, die mit Verfügungsbeschränkungen verbunden sind (RS), oder sie erhalten die Zusage auf den unentgeltlichen Bezug von Aktien, sobald bestimmte Bedingungen erfüllt sind (RSUs). Aktienwertsteigerungsrechte (Stock Appreciation Rights SARs): Die Mitarbeiter erhalten das Recht auf Zahlung des Unterschiedsbetrags zwischen dem Börsenkurs der Aktie am Tag der Gewährung des SARs und dem Börsenkurs der Aktie zum Ausübungszeitpunkt. Belegschaftsaktien: Den Mitarbeitern wird der verbilligte Bezug von Aktien angeboten. Diese Art der Eigenkapitalbeteiligung kann kombiniert werden mit einer Gehaltsumwandlung, das heißt, Teile des Gehalts werden einbehalten und für den Kauf der Aktien verwendet. Matching Shares: Die Mitarbeiter erhalten vom Arbeitgeber kostenlos Aktien oder Aktienoptionen, wenn sie selbst in Aktien des Unternehmens investieren. Phantom Stock: Die Mitarbeiter werden finanziell so gestellt, als hätten sie in Aktien des Unternehmens investiert. Aktienkultur als Unternehmenskultur Mitarbeiterprogramme sollten Bestandteil moderner Vergütungspakete sein. Sie verstärken die Interessenkongruenz zwischen Mitarbeitern, Aktionären und Unternehmen. VON GABRIELE BUCHS, REINHARD UHL UND PATRICK UTSCH. Motivierte und engagierte Mitarbeiter stellen die wichtigsten Aktivposten eines Unternehmens dar. Angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte erhält die Bindung wertvoller Mitarbeiter einen immer größeren Stellenwert. Viele börsennotierte Unternehmen in Deutschland setzen daher seit Jahren erfolgreich auf die Mitarbeiterbeteiligung, um die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen und die Fluktuation zu mindern. Für die Mitarbeiter sind Belegschaftsaktien ein attraktiver Bestandteil der Vermögensbildung mit der Chance, von Dividendenerträgen und möglichen Kursgewinnen zu profitieren. Mitarbeiterprogramme werden so zum Bestandteil moderner Vergütungspakete. Sie machen Angestellte zu Eigentümern und verstärken die Interessenkongruenz zwischen Mitarbeitern, Aktionären und Unternehmen: Aktienkultur wird zur Unternehmenskultur. Das Beispiel Deutsche Bank Dass sich die Mitarbeiterbeteiligung auch auf lange Sicht bewährt, macht das Beispiel Deutsche Bank mit der Betreuung von rund 50 Programmen heute einer der führenden Manager von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen für Dax- und M-Dax-Gesellschaften deutlich. Die Bank besitzt im eigenen Haus mehr als 35 Jahre Erfahrung in der Mitarbeiterbeteiligung. Eine Beteiligung für Mitarbeiter wurde erstmals 1974 aufgelegt, um die Bemühungen unserer Mitarbeiter zur Vermögensbildung zu unterstützen, wie es im Geschäftsbericht hieß. Das Programm sah die Möglichkeit vor, eine bestimmte Anzahl von Deutsche-Bank- Aktien mit Preisabschlag zu erwerben; dabei musste eine Wartefrist von anfangs sechs Jahren eingehalten werden. Mehr als Mitarbeiter machten von dem Angebot Gebrauch. Das Programm wurde daraufhin kontinuierlich fortgesetzt und im Laufe der Zeit mehrfach an den veränderten Bedarf von Unternehmen und Mitarbeitern angepasst. Auch mit einer überschaubaren Zahl von Aktien für jeden Bezugszeitraum konnten die Mitarbeiter so im Laufe der Jahre ein beachtliches Vermögen aufbauen: Wer von Anfang an dabei war, Kapitalerhöhungen genutzt und Optionen ausgeübt hat, schaut heute auf ein Depot von fast 3000 Deutsche-Bank-Aktien im Wert von mehr als Euro. Aktuell bietet die Bank ihren Mitarbeitern in Deutschland und fast 30 weiteren Ländern von den USA bis Neuseeland und von Irland bis Südafrika einen globalen Aktienkaufplan (Global Share Purchase Plan) an. Er sieht vor, dass teilnehmende Mitarbeiter über einen Zeitraum von jeweils zwölf Monaten Deutsche-Bank-Aktien selbst erwerben. Die Planteilnehmer können dafür einen monatlichen Sparbetrag innerhalb bestimmter Grenzen selbst festlegen; dieser Betrag wird von dem versteuerten Gehalt einbehalten und auf ein Treuhandkonto überwiesen. Von den so zur Verfügung gestellten Mitteln werden monatlich und auf Rechnung des Mitarbeiters Aktien der Bank zu Marktpreisen erworben. Am Ende des Kaufzyklus erhalten die Teilnehmer die Zusage, dass die Bank den so erworbenen Aktienbestand im Verhältnis eins zu eins bis zu einer definierten Höchstgrenze mit Gratisaktien aufstockt. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter ein weiteres Jahr durchgängig im Deutsche-Bank-Konzern beschäftigt bleiben. Im Gegensatz zu reinen Gratisaktien sorgen die sogenannten Matching Awards dafür, dass die Mitarbeiter sich tatsächlich aktiv mit der Aktie und ihrem Kursverlauf auseinandersetzen. Der Effekt der Identifikation mit der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens und die Aktienkultur werden so deutlich gestärkt. Der 2010 eingeführte Plan wird von den Mitarbeitern sehr gut angenommen, bei Teilnahmequoten von aktuell 38 Prozent weltweit und sogar 55 Prozent in Deutschland. Insgesamt haben 2010 mehr als deutsche und knapp 5000 Mitarbeiter im Ausland die Möglichkeit genutzt, monatlich einen Teil PROGRAMMGESTALTUNG ihres Einkommens in Deutsche-Bank-Aktien zu investieren, und damit ihr Vertrauen in die künftige Entwicklung des Unternehmens zum Ausdruck gebracht. Internationale Besonderheiten Unternehmen mit Standorten in mehreren Ländern stehen vor der Herausforderung, ihr Programm an die jeweiligen rechtlichen Rahmenbedingungen vor Ort anzupassen. Dies kann so weit gehen, dass jedes Land ein eigenes, den steuerlichen Gegebenheiten und Förderbedingungen entsprechendes Programm erhält. Aber auch globale Programme mit einheitlichem Plandesign müssen auf lokale Besonderheiten Rücksicht nehmen. So besteht in einigen Ländern die Notwendigkeit, Genehmigungen bei den lokalen Aufsichtsbehörden einzuholen oder bestimmten Publikationspflichten nachzukommen. Bei der Deutschen Bank geht jedem Planzyklus daher eine extensive Prüfung des rechtlichen, steuerlichen und regulatorischen Umfelds in den beteiligten Ländern voraus. Beispielsweise wurde der Aktienkaufplan für Mitarbeiter in Indien zunächst der Reserve Bank of India vorgelegt und nach einem monatelangen Prüfverfahren unter bestimmten Auflagen zugelassen. In Japan mussten Dokumente im Umfang von fast Seiten in englischer und japanischer Sprache veröffentlich werden, um den dortigen Publikationspflichten nachzukommen. Unabhängig von rechtlichen Vorgaben kann es auch sinnvoll sein, die Ausstattungsmerkmale des Programms etwa die Höhe einer Sparrate an lokale Gegebenheiten anzupassen. Gabriele Buchs, Leiterin Vergütung und Zusatzleistungen, Reinhard Uhl, Leiter Transaction Banking Europa, Patrick Utsch, Leiter Kooperationen im Bereich Private und Geschäftskunden, alle Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main Viele Möglichkeiten Die Mitarbeiterbeteiligung kann viele Formen annehmen. Bei der Entscheidung für ein bestimmtes Programm spielen Fragen der Eigen- und Fremdkapitalausstattung des Unternehmens eine Rolle, ferner seine Rechtsform, Größe und strategische Zielsetzung. Werden Aktien aus einer Kapitalerhöhung ausgegeben, stärkt das Unternehmen damit seine Eigenkapitalausstattung. Alternativ können auch bereits bestehende Aktien, zum Beispiel aus Treasury Stocks, eingesetzt werden. Für die Ausgestaltung der Programme stehen verschiedene Elemente zur Wahl. Beispielsweise können Unternehmen den Aktienerwerb für ihre Mitarbeiter durch gestaffelte Zuschüsse vergünstigen. Sie können den Erwerb von eigenen Aktien aber auch durch die korrespondierende Ausgabe von Gratisaktien attraktiver machen. Sie können Optionsrechte gewähren, die den verbilligten Bezug von Aktien ermöglichen, oder innovative Gestaltungsformen einsetzen, zum Beispiel mit Zertifikaten. Zu entscheiden ist über Vergabekriterien, Teilnahmevoraussetzungen und nicht zuletzt über mögliche Haltefristen. In jedem Fall erfordern die Entwicklung und Administration von wirksamen Anreizstrukturen spezielles Know-how und professionelle Partner. DREI FRAGEN AN Michael Lehmann Die Aktien hart erarbeitet Strafsteuern in den USA Section 409A Damoklesschwert für deutsche Unternehmen punkt ausüben, ist der Anwendungsbereich von Section 409A zu prüfen. Hier sollte dann gegebenenfalls ein fester Auszahlungszeitpunkt bestimmt werden, da eine Ausübungsperiode grundsätzlich schädlich ist. Herr Lehmann, Sie sind Leiter Grundsatzfragen bei der Fresenius SE & Co. KGaA. Ihr Unternehmen beteiligt die Mitarbeiter mit Gratisaktien. Seit wann existiert das Programm? Das Programm existiert in dieser Form seit Wir schütten nunmehr zum 14. Mal in Folge Gratisaktien an unsere Mitarbeiter aus. Nach dem für Fresenius bisher erfolgreichsten Geschäftsjahr 2010 erhalten die Mitarbeiter mit 2000 in diesem Jahr die bisher höchste Erfolgsbeteiligung. Oft heißt es: Wofür man nichts bezahlt, das schätzt man auch nicht. Warum haben Sie sich für Gratisaktien entschieden? Unsere Mitarbeiter haben sich diese Aktien ja im Vorfeld hart erarbeitet, indem sie durch ihr Engagement den Erfolg des Unternehmens im jeweiligen Geschäftsjahr erst ermöglicht haben. Der Wert und somit die Anzahl der Aktien bemisst sich am Ebit der Gruppe. Alle Mitarbeiter erhalten denselben Anteil am Erfolg. Damit tragen wir den Shareholder-Gedanken auf breiter Basis in das Unternehmen. Anders als bei einer Barauszahlung partizipieren unsere Mitarbeiteraktionäre aber auch an der zukünftigen Geschäftsentwicklung über die Dividendenausschüttung und die Wertentwicklung des Aktiendepots. Bieten bestimmte Branchen wie beispielsweise die Gesundheitsbranche besonders gute Voraussetzungen für ein Beteiligungsprogramm etwa, weil ihre Entwicklung weniger zyklisch verläuft, also die Beteiligung reizvoller, weil stabiler ist? Die Gesundheitsbranche ist in der Tat weniger konjunkturabhängig als etwa die Konsumgüterindustrie. Aber geschäftlicher Erfolg kommt auch für uns nicht von selbst, sondern muss jedes Jahr neu verdient werden. Aufgrund unseres stabilen Geschäftsmodells und unseres stetigen Wachstums konnten sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber in den vergangenen Jahren, auch während der Wirtschafts- und Finanzkrise, über eine kontinuierlich steigende Erfolgsbeteiligung freuen. IMPRESSUM Mitarbeiterbeteiligung Verlagsbeilage Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Hellerhofstraße Frankfurt am Main, 2011 Verantwortlich für den redaktionellen Inhalt: Alexander Schneider F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Mainzer Landstraße Frankfurt am Main Verantwortlich für Anzeigen: Andreas Formen (Verlagsgeschäftsführer); für Anzeigenproduktion: Stephan Puls Weitere Detailangaben siehe Politik, Seite 4 Verwendete Fotos: Siemens (S. B1); voestalpine (S. B8) VON BRITTA SCHMITT UND GORDON RÖSCH. Der American Jobs Creation Act aus dem Jahr 2004 hat mit der sogenannten Section 409A auch eine für deutsche Unternehmen höchst unliebsame Regelung in das amerikanische Einkommensteuergesetz aufgenommen. Section 409A soll grundsätzlich die missbräuchliche Ausgestaltung von nachlaufenden Zahlungen ( Deferred Compensation ) verhindern. Hintergrund der Einführung waren hohe Bonuszahlungen an Führungskräfte kurz vor der Insolvenz des eigenen Unternehmens (zum Beispiel Enron). Verstößt die Deferred Compensation gegen die Anforderungen von Section 409A eines in den Vereinigten Staaten steuerpflichtigen Arbeitnehmers, werden grundsätzlich Strafsteuern fällig. In diesem Fall unterliegt die Vergütung nicht nur zum Zeitpunkt ihrer Unverfallbarkeit (in der Regel vorzeitige Besteuerung) beziehungsweise der Auszahlung der regulären Besteuerung, es fallen unter Umständen für den Arbeitnehmer außerdem zusätzlich Strafsteuern in Höhe von 20 Prozent und gegebenenfalls Strafzinsen an und zwar unabhängig davon, ob die Vergütungen von einem amerikanischen Arbeitgeber oder einer deutschen Konzernmutter aufgelegt oder gezahlt werden. Als nichtqualifizierende Deferred Compensation gelten zum Beispiel grundsätzlich alle aktienbasierten Vergütungen, die eine hinausgeschobene Lieferung der Aktien zu einem verbilligten Preis vorsehen. In der Designphase eines neuen Aktienplans ist deshalb unbedingt darauf zu achten, den Plan von vorneherein so zu gestalten, dass er nicht in den Anwendungsbereich von Section 409A fällt und damit exempt ist. Fällt ein bestehender Plan in den Anwendungsbereich von 409A, sollte der Plan dann so modifiziert werden, dass er den Anforderungen von Section 409A genügt, um etwaige Strafsteuern zu vermeiden. Aktienoptionspläne Aktienoptionspläne etwa gelten als Section 409A exempt, sofern die den Optionen zugrundeliegenden Aktien Stammaktien ohne Vorzugsrechte sind und der Ausübungspreis der Optionen mindestens dem Aktienkurs am Tag der Gewährung entspricht und die Teilnehmer Arbeitnehmer der Konzernmutter oder einer Tochtergesellschaft im Mehrheitsbesitz der Konzernmutter sind. Optionspläne, die einen variablen Ausübungspreis vorsehen zum Beispiel die Koppelung des Ausübungspreises an einen Vergleichsindex, unterliegen grundsätzlich der Strafbesteuerung, sofern der Ausübungspreis durch die flexible Bestimmung unter den Marktwert der Aktien bei Gewährung fallen kann. Aktienbasierter Cashplan mit Ausübungsperiode In der Regel werden aktienbasierte Cashpläne (zum Beispiel Phantom Shares) zum Zeitpunkt ihrer Unverfallbarkeit (Vesting) ausbezahlt. Eine verspätete Auszahlung ist unschädlich, sofern sichergestellt wird, dass die Auszahlung spätestens bis zum 15. März des Folgejahres des Vestings vorgenommen wird ( Short Term Deferral ). Kann der Mitarbeiter hingegen nach dem Vesting-Zeitpunkt frei über den Auszahlungszeitpunkt seiner virtuellen Aktien bestimmen und diese ähnlich wie Aktienoptionen zu einem beliebigen Zeit- Sonderregelungen Bei sogenannten good leavern sind die Auszahlungsregelungen im Einzelfall zu prüfen, da Section 409A dezidierte Regelungen für unschädliche Fallgestaltungen vorsieht. Mitarbeiter, die die Altersgrenze für den Vorruhestand erreicht haben, müssen gegebenenfalls vorzeitig ausbezahlt werden, wenn Performancehürden erreicht werden, obwohl der Mitarbeiter noch weiter arbeitet. Oft erscheinen diese Regelungen nicht logisch. Fallstricke gibt es auch für Vorstände und andere Führungskräfte. Um Vergütungsinstrumenten nicht jegliche Anreizwirkung zu nehmen, sollten deutsche Unternehmen nicht nur ihre aktienbasierten Pläne auf potentielle 409A-Problematiken hin überprüfen; auch Bonuszahlungen stehen auf dem Prüfstand, sofern die Bonuszahlung erst nach dem 15. März des Folgejahres vorgenommen wird. Und wer will schon, dass seine Vorstände oder Topführungskräfte Strafsteuern zahlen? Britta Schmitt, Senior Manager, Ernst & Young GmbH, München, Gordon Rösch, Senior Manager, Ernst & Young GmbH, Stuttgart

7 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :10 Die F.A.Z. ohne Falten. Und das mit 62. F.A.Z. Die Zeitung für das ipad. Jetzt im App Store. Mehr über Kombi-Abos für Printabonnenten unter Apple, the Apple Logo and ipad are Trademarks of Apple Inc., registered in the U.S. and other countries. App Store is a Service mark of Apple Inc.

8 FAZ , Seite FAZ_D1_VP_ :19 Donnerstag, 9. Juni 2011 Nr. 133 Seite B8 Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbeilage Kapital in Arbeiterhand Wie Mitarbeiter sich strategisch beteiligen das Beispiel voestalpine Die Mitarbeiter wissen, dass es um mehr geht als um den individuellen Profit. VON ALEXANDER SCHNEIDER. In welcher Branche ist ein Unternehmen wohl tätig, in dem der Vorstandsvorsitzende beim Gang durch die Firma von den Mitarbeitern zuerst nach dem aktuellen Aktienkurs gefragt wird? Ganz klar: in der Finanzbranche. Falsch geraten. Denn die voest alpine AG aus dem österreichischen Linz ist ein weltweit tätiger Stahlkonzern. Woher kommt dann aber die Frage nach dem Aktienkurs? Die Antwort steckt in einem ganz besonderen Beteiligungsmodell: der strategischen Mitarbeiterbeteiligung. Um zu verstehen, was sich dahinter verbirgt, muss man in der österreichischen Wirtschaftsgeschichte ein paar Schritte zurückgehen hatte die damalige Bundesregierung ein umfassendes Privatisierungsprogramm beschlossen; unter anderem sollten die 38,8 Prozent, die der Staat noch an der seit 1995 börsennotierten voestalpine AG hielt, verkauft werden. Wie man darauf reagieren sollte, diskutierten Management und Betriebsrat monatelang sehr intensiv, erinnert sich Max Stelzer, damals Koordinator im Büro des Konzernbetriebsrats. Ziel der Gespräche war es, trotz Vollprivatisierung den Standort und die langfristige Entwicklung des Konzerns zu sichern. Am Ende der Diskussionen war ein Modell entstanden, das in Österreich und vermutlich auch weltweit einmalig ist: eine strategische Beteiligung der Mitarbeiter. Die Beteiligung wird über eine Privatstiftung gehalten, in der die Aktienstimmrechte von mehr als Mitarbeitern gebündelt sind. Sie hält aktuell mehr als 10 Prozent der Aktiengesellschaft und hat somit die in Österreich gültige Squeeze-out-Grenze überschritten: Sollte ein anderer Konzern oder ein Finanzinvestor die voestalpine übernehmen wollen, käme er an dem mächtigen Minderheitsaktionär Privatstiftung nicht vorbei. Max Stelzer, voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung Gelungen ist das nur, weil Management und Betriebsrat über ihren Schatten gesprungen sind. Denn im Management war man zu Beginn nicht unbedingt begeistert von der Idee, die Mitarbeiter in großem Maßstab als Miteigentümer zu haben. Auf Betriebsratsseite wiederum gab es ebenfalls große Bedenken. Denn genügend Kapital für eine wirksame Beteiligung würde nur zusammenkommen, wenn die Mitarbeiter automatisch Aktien erwerben also Entgeltbestandteile über einen Kollektivvertrag in den Aufbau der Beteiligung flössen. Es gibt zwei alte gewerkschaftliche Grundforderungen: Entgelt sofort und in bar, sagt Max Stelzer, der heute geschäftsführendes Vorstandsmitglied der voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung ist. Insofern war es für uns ein großer Sprung, dem Modell zuzustimmen immerhin mussten die Betriebsratskörperschaften in damals 35 Konzerngesellschaften überzeugt werden. Doch allen war klar: Wir müssen sehr viel Kapital bündeln. Und deshalb funktioniert es nur als kollektives Modell. Genutzt haben die Initiatoren des Modells dafür das österreichische System der Kollektivverträge: Dieses sieht anders als in Deutschland die Möglichkeit von sogenannten Zusatzkollektivverträgen vor. Dadurch können Teile der flächendeckenden Lohn- und Gehaltserhöhung zweckgebunden alternativ verwendet werden. Heute wird allen österreichischen Mitarbeitern ein Teil des Entgelts in Aktien des Unternehmens gezahlt. Die Stimmrechte übertragen sie während der Beschäftigungsdauer per Treuhandvertrag auf die Stiftung, die kollektiv für alle Beschäftigten das Stimmrecht ausübt und deren Gremien paritätisch mit Vertretern des Managements und des Betriebsrats besetzt sind. Wie auf der Hauptversammlung abgestimmt werden soll, verabredet der Betriebsrat auf europäischer Ebene denn auch die Mitarbeiter anderer Landesgesellschaften können auf freiwilliger Basis preisreduzierte Aktien erwerben und so am Programm teilnehmen und stimmt sich dann mit den Managementvertretern in der Stiftung ab. Falls Heiße Sache: Wer bei voestalpine in Österreich arbeitet, dem gehört ein Teil des Unternehmens. es dabei zu Konflikten kommt, entscheidet die Stimme des Beiratsvorsitzenden, der immer vom Betriebsrat gestellt wird. Daneben kann die Stiftung auch einen Vertreter in den Aufsichtsrat entsenden und so frühzeitig auf mögliche Entwicklungen Einfluss nehmen. Es geht dabei nicht darum, dass alle Mitarbeiter zum Miniunternehmer werden, sondern wir wollen einen Beitrag zur stabilen Entwicklung des Unternehmens leisten. Da gibt es gemeinsame Interessen von Betriebsrat und Management, so Stelzer. Auch Übernahmen würden nicht grundsätzlich abgelehnt. Schließlich gibt es auch gute Übernahmeangebote. Was den Aktienkurs angeht, können die Mitarbeiter zufrieden sein: Heute steht er bei 33 Euro, nach einem Tief von 10 Euro in der Finanzkrise. Doch selbst diese Krise konnte das Modell nicht erschüttern, wie Max Stelzer berichtet: Es ging da kein großes Raunen durchs Unternehmen, was die Aktienbeteiligung in Frage gestellt hätte. Denn die Mitarbeiter wissen ja, dass es bei ihrer Beteiligung um mehr geht als um den individuellen Profit. Der Kapitalmarkt insgesamt sieht das Modell laut Stelzer mit unterschiedlichen Perspektiven. Angelsächsische Investoren sähen in der großen Mitarbeiterbeteiligung eher ein gutes Zeichen, weil die Identifikation mit dem Unternehmen dadurch steigt. Doch es gebe auch Stimmen, die glauben, dass die Kursphantasie durch das Konzept eines Übernahmeschutzes beschnitten wird. Das müssen wir in Kauf nehmen. Denn es geht uns primär nicht um die Aktienkursentwicklung, sondern um das Unternehmen, so Stelzer. Und gerade die Krise habe langfristig orientierten Investoren mehr Auftrieb verschafft. Auf Mitarbeiterseite jedenfalls hat sich auch der Umgang mit dem Thema Aktie verändert. Als wir das Modell Ende 2000 eingeführt haben, mussten wir vielen Mitarbeitern noch erklären, was eine Aktie überhaupt ist, berichtet Max Stelzer. Heute ist das Verständnis dafür, wie eine Aktiengesellschaft funktioniert, viel höher. Und der Vorstand hört andere Fragen, wenn er durch die Werkshallen läuft. Alexander Schneider, Redakteur, F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main STANDPUNKT von Rüdiger von Rosen Auf niedrigem Niveau Belegschaftsaktien bieten zahlreiche Vorteile, werden aber noch von zu wenigen Unternehmen angeboten. Die Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist ein wichtiges und aktuelles Thema. Das zeigt nicht zuletzt das jüngst veröffentlichte Grünbuch der EU-Kommission zum Europäischen Corporate-Governance-Rahmen. Darin hinterfragt die EU-Kommission unter anderem, ob und inwiefern die staatliche Förderung der Belegschaftsaktie dazu beitragen könnte, verstärkt Arbeitnehmer als langfristig orientierte Aktionäre zu gewinnen. Auf der Suche nach der Aktienkultur Anteil der Aktionäre an der Gesamtbevölkerung in % Australien Belgien Brasilien China Dänemark Deutschland Finnland Frankreich Griechenland Großbritannien und Nord-Irland Indien Irland Japan Kanada Niederlande Norwegen Österreich Russland Schweden Schweiz Singapur Spanien Taiwan Tschechische Republik Türkei Vereinigte Staaten Tatsächlich sind Belegschaftsaktionäre meist sehr treue Kapitalgeber, da sie ein ureigenes Interesse an einem dauerhaft sicheren Arbeitsplatz haben. Damit bilden sie ein Gegengewicht zu kurzfristig orientierten Investoren. Gleichzeitig stabilisieren sie die Struktur des Aktionariats, was wiederum den Dialog zwischen Unternehmensleitung und Anteilseignern verbessern dürfte. Aber nicht nur unter Corporate-Governance-Aspekten ist die Beteiligung der Mitar- 0,0 7,5 15,0 22,5 30,0 37,5 45,0 52,5 60,0 Quellen: Presseberichte, Aktienforum Wien; European Association for Share Promotion (jeweils aktuellste verfügbare Angabe; zu unterschiedlichen Zeitpunkten), DAI. beiter am Produktivkapital von hoher Bedeutung. Die Finanzierung durch die Mitarbeiter stärkt ebenso die Eigenkapitalbasis der Unternehmen. Für den Anleger bietet die Belegschaftsaktie die Möglichkeit, sich überhaupt mit dieser Anlageform sowie der Funktionsweise der Kapitalmärkte auseinanderzusetzen. Sie sollte daher den Einstieg in ein breiter angelegtes Aktienengagement insbesondere zur privaten Altersvorsorge darstellen. Obwohl jedoch Belegschaftsaktien eine ganze Reihe an Vorteilen bieten nicht zuletzt wirken sie sich positiv auf Motivation und Produktivität aus, ist die Zahl der deutschen Belegschaftsaktionäre in den vergangenen Jahren drastisch gesunken: von 1,66 Millionen im Jahr 1998 auf weniger als eine Million im Jahr Lediglich 40 Prozent der größeren börsennotierten Unternehmen bieten überhaupt Mitarbeiteraktien an. Zum Vergleich: In Frankreich finden sich rund 3,2 Millionen und in Großbritannien mehr als 2,6 Millionen Belegschaftsaktionäre. Die Quote der Gesellschaften, die ihre Mitarbeiter gezielt über Aktien beteiligen, liegt dort zwischen 80 und 90 Prozent. Die negative Entwicklung in Deutschland mag dem allgemeinen Marktumfeld an den Börsen geschuldet sein. Zwei drastische Kurseinbrüche im vergangenen Jahrzehnt haben viele Anleger verunsichert. Diese für die Aktie zurückzugewinnen wird keine leichte Aufgabe sein. Darüber hinaus zeigt die Erfahrung in anderen Ländern, dass ein enger Zusammenhang zwischen dem Verbreitungsgrad von Kapitalbeteiligungen und der Höhe der staatlichen Förderung existiert. Und diese wurde in Deutschland bis zum Jahr 2009 stetig zurückgeführt. Der steuerfreie Betrag auf den mit der Kapitalbeteiligung verbundenen geldwerten Vorteil wurde seit Mitte der 1990er Jahr in mehreren Schritten auf 135 Euro gekürzt. Erst mit dem Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz aus dem Jahr 2009 wurde dieser Freibetrag wieder auf 360 Euro angehoben. Dies ist jedoch viel zu wenig und lohnt den administrativen Aufwand kaum. Denn wenn die Rahmenbedingungen stimmen würden, wäre es auch für die Unternehmen leichter, die immer noch weitverbreitete Skepsis gegenüber der Belegschaftsaktie abzulegen. Sicher: Solche Programme sind erst einmal kostenintensiv. Mittelfristig ist aber davon auszugehen, dass der Nutzen der Belegschaftsaktie den Aufwand deutlich übersteigt. Prof. Dr. Rüdiger von Rosen, geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Aktieninstituts e. V., Frankfurt am Main DREI FRAGEN AN Steffen Heise Aktien vererben Herr Heise, Sie sind Head of Corporate Finance bei der KWS SAAT AG. Das Beteiligungsprogramm der KWS besteht bereits seit Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Die Beteiligungsquote liegt immer bei ca. 30 Prozent. Die meisten Mitarbeiter sehen ihre Beteiligung langfristig, daher spielt die Sperrfrist der Aktien bei den wenigsten Mitarbeitern eine Rolle. Viele der zunächst nur deutschen Kollegen haben Jahr für Jahr teilgenommen und so vom Unternehmenswachstum und den steigenden Aktienkursen in ihrem Depot profitiert. Hier herrscht noch das Motto: KWS-Aktien verkauft man nicht KWS-Aktien werden vererbt. Das internationale Unternehmenswachstum führte zu einer entsprechenden Erweiterung des Programms auf alle Mitarbeiter innerhalb der EU-27. Nutzen zu wenige kleine und mittlere Unternehmen wie Ihres die Chancen von Beteiligungsprogrammen? Ja, häufig wird die Möglichkeit der Mitarbeiterbindung durch dieses Instrument unterschätzt. Insbesondere vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels in Deutschland sollte die Chance durch Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg gesucht werden. Uns ist wichtig, dass sich die Mitarbeiter durch ein solches Programm als Mitunternehmer fühlen und am gemeinsamen Unternehmenserfolg partizipieren. Es ist ein Unterschied, ob man für ein oder für sein Unternehmen arbeitet. Ihr Unternehmen investiert viel in Forschung und Entwicklung. Ist daher die langfristige Bindung der Mitarbeiter besonders wichtig? Wir haben eine durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit von 17 Jahren. Das ist sicher nicht nur dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm zu verdanken. Aber es zählt zu den Stärken der mittelständischen Unternehmen, individuelle und an den Unternehmensstandort angepasste Mitarbeiterbeteiligung anbieten zu können. Unterschätztes Potential Genussscheine bieten für den Mittelstand eine gute Möglichkeit, die Belegschaft am eigenen Kapital zu beteiligen. VON DORIS KEMPNY-WEBER. Gerade in Zeiten mangelnder Fachkräfte kann eine intelligente und attraktive Form der Mitarbeiterbeteiligung auch für mittelständische Unternehmen interessant sein, da sie Motivation und Bindung stärkt. Dennoch hält sich der deutsche Mittelstand bei diesem Thema bisher zurück. Diese Zurückhaltung hat im Wesentlichen zwei Gründe. Zum einen lässt die Rechtsform der Unternehmen (zum Beispiel eine GmbH) häufig keine praktikable Beteiligung der Mitarbeiter zu, da eine Gewährung von Unternehmensanteilen an Mitarbeiter zu umständlich wäre. Zum anderen ist die mit der Anteilsgewährung verbundene Übertragung von Stimmrechten an die Belegschaft nicht gewollt. Dies ist bei einer nicht börsennotierten Gesellschaft ein legitimes Anliegen. Denn im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligung steht die Beteiligung am Unternehmenserfolg im Vordergrund, nicht jedoch die Einflussnahme auf strategische Unternehmensentscheidungen oder gar die Besetzung der Geschäftsführung. Und doch kann die Beteiligung der Mitarbeiter an ihrem mittelständischen Arbeitgeber Vorteile bieten wenn das Instrument dafür zum Unternehmen passt. Ein solches geeignetes Instrument ist der Genussschein. Dabei handelt es sich um ein Wertpapier, das je nach individueller Ausgestaltung der verbrieften Rechte eher einer Aktie und damit Eigenkapital oder aber einer Anleihe und damit Fremdkapital ähneln kann. Um das Angebot für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten, kann das Unternehmen den Erwerb der Genussscheine subventionieren. Erwirbt ein Mitarbeiter Genussscheinanteile, profitiert er im Rahmen des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzes von dem steuerlichen Freibetrag in Höhe von jährlich maximal 360 Euro. Der Gesetzgeber lässt bei der Ausgestaltung von Genussscheinen viel Spielraum. Das Unternehmen kann Anzahl sowie Nennwert der Stücke, Verzinsung und Laufzeit individuell gestalten. Der Unternehmenserfolg sollte sich jedoch nach den Grundsätzen einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung in der jährlichen Ausschüttung des Genussscheins widerspiegeln. Sinnvoll ist es beispielsweise, einen Basiszinssatz festzulegen. Zusätzlich empfiehlt sich eine erfolgsabhängige, an eine Unternehmenskennzahl gekoppelte Verzinsung. Mit einer jährlichen Auflegung lässt sich die Mitarbeiterbeteiligung nachhaltig als Instrument zur Motivation und Mitarbeiterbindung etablieren. Wichtig ist eine ausführliche Beratung im Vorfeld unter Berücksichtigung der Unternehmensform, -struktur und -größe. Ist ein Beteiligungsprogramm durchdacht aufgelegt, können Unternehmen und Mitarbeiter davon profitieren. Der Unternehmer hat ein Instrument zur Verfügung, mit dem er in ertragreichen Jahren, aber auch in Krisenzeiten eine zusätzliche Vergütung für Mitarbeiter flexibel steuern kann. Für Mitarbeiter erhöht sich die Identifikation mit ihrem Arbeitgeber, da sie durch die Beteiligung am Unternehmenserfolg teilhaben. Es lohnt sich also in jedem Fall zu prüfen, ob sich eine Mitarbeiterbeteiligung für das eigene Unternehmen bezahlt macht. Doris Kempny-Weber, Spezialistin für Mitarbeiterbeteiligungsprogramme bei der Commerzbank AG, Frankfurt am Main