Multimediawirtschaft. Kapitel 7. Unternehmensführung und Steuerung von Medienunternehmen

Transkript

1 Fakultät Informatik, Professur Wiortschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketing Multimediawirtschaft Kapitel 7 Unternehmensführung und Steuerung von Medienunternehmen 7.1 Unternehmensziele private Unternehmen: Unterscheidung nach kommerziellen bzw. Profit-Unternehmen sowie nach gemeinnützigen bzw. Non-Profit- Unternehmen Zielsystem der kommerziellen Medienunternehmen Unterscheidung in: entgeltfinanzierte Unternehmen, reine Rezipientenfinanzierung werbefinanzierte Anbieter Mischformen aus beiden Zielsystem gibt Auskunft über Struktur eines anzustrebenden Zustandes (Sach- bzw. Leistungsziel) und wie diese Struktur zu erreichen ist (Formalziel) weit verbreitet : Mischfinanzierungsform Folie 323 von 48 1

2 7.1 Unternehmensziele Besonderheit kommerziell agierender Medienunternehmen und Mischfinanzierer Zielsystem ist auf Zielkonflikte anfällig Ansprüche auf dem Werbemarkt und Rezipientenmarkt redaktionelle Freiheit und Anforderungen an die Rentabilität Erwerbswirtschaftliches Prinzip privatwirtschaftliche verfasste, kommerzielle Unternehmen handeln nach diesem Prinzip Gewinnerzielung Non-Profit-Organisationen: Bedarfsdeckungsprinzip Welche unterschiedlichen Gruppen von Medienunternehmen agieren nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip? Folie 324 von Unternehmensziele Sachziele hat bei kommerziellen Medienunternehmen die Aufgabe, Vorgaben zur Präzisierung des Leistungsprogramms zu geben folgende Festlegungen werden prädeterminiert: Inhalten (Programm, redaktioneller Teil) Qualität (Programmqualität, journalistische Qualität) relative Anteile der Inhalte nach Formen (Programmsparten, Formate, Genres) am gesamten Angebot (Gesamtprogramm) zeitliche Platzierung bei reiner Rezipientenfinanzierung: Sachziel allein auf die Präferenzen der Rezipienten ausgerichtet Erlösmodell bildet am ehesten funktionierenden Markt ab Folie 325 von 48 2

3 7.1 Unternehmensziele bei reiner Werbefinanzierung: Sachziel ist die Erschließung eines hinreichenden Rezipientenvolumens hierbei nachhaltige Dominanz des Formalziels der Gewinnerzielung bei der Mischfinanzierung: Zweigliedrigkeit des Sachziels Verantwortliche sind Sachziel-Konflikten ausgesetzt Welche sind dies? Folie 326 von Unternehmensziele Formalziele Gewinn bzw. Rentabilität, Liquidität und Wirtschaftlichkeit Gewinn: Teil der Wertschöpfung, der den Eigentümern des Unternehmens als Einkommen bzw. Vermögenssteigerung zukommt Welche unterschiedlichen Gewinnbegriffe gibt es? Rentabilität: Kennzahl für den relativen Gewinn misst den Erfolg eines Unternehmens oder Investition im Verhältnis zu einer Basisgröße Folie 327 von 48 3

4 7.1 Unternehmensziele Liquidität: Fähigkeit des Unternehmens, alle notwendigen Zahlungen in der vorgesehenen Frist zu leisten Wirtschaftlichkeit: bestmögliche Verhältnis zwischen Output und Input Wie kann der Kosten-, Erlös- und Gewinnverlauf graphisch dargestellt werden? Gemeinwirtschaftliches Prinzip in Deutschland durch die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten realisiert Durchführung von Aktivitäten zum Gemeinwohl Folie 328 von Unternehmensziele Trägerschaft: privat oder öffentlich bei öffentlicher Trägerschaft: Legitimation durch einen öffentlichen Auftrag dieser spiegelt Interessen der Trägerschaft und der relevanten Stakeholder wider Ziele sind dadurch exogen vorgegeben endogene Ziele müssen ich daran ausrichten Sachziel kommt eine Leitfunktion zu Deckung eines gesellschaftlich gewünschten Bedarfs Rolle Formalziel: Erfüllung des Sachziels stets unter der Beachtung des Kriteriums der Wirtschaftlichkeit Fazit: Non-Profit-Unternehmen haben eine komplexe Zielstruktur aufgrund schwer definierbarer Sach- und Leistungsziele Folie 329 von 48 4

5 7.1 Unternehmensziele Sachziele öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten stehen vor der Problematik, dass ihr Zielsystem in hohem Maße erklärungsbedürftig ist sind stark auf die Zielformulierung Auswirkungen beim Publikum ausgerichtet ist einer von Staat, Politik und Interessengruppen die Rolle einer unabhängigen und gemeinnützigen Institution zugewiesen Grundversorgung drückt sich in drei Ebenen aus: Ebene der Übertragungstechnik Programmebene Wirkungsebene Folie 330 von Unternehmensziele Formalziele Beachtung der Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit Überprüfung durch die Aufsichtsgremien (insb. Verwaltungsrat) sowie Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten (KEF) und der Rechnungshöfe betriebswirtschaftliche Kennziffern: Stückkosten Minutenkosten Tausendkontaktkosten Folie 331 von 48 5

6 7.2 Normatives Management Vision normativ begründen strategisch ausrichten operativ vollziehen Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Organisationsstrukturen Managementsysteme Prozesse Disposition Quelle: eigene Darstellung, vgl. zum Inhalt Bleicher (2002) in Breyer-Mayländer (2004), S. 28 Folie 332 von Normatives Management Redaktionsstatuten sind juristische Fixierung der Rechte von Verlag und Redaktion bei Presseverlagen sowie zwischen Intendant und Redaktion in den öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten. Sie regeln neben der den Inhalt der Medien betreffenden Kompetenzabgrenzung die Ernennung und Abberufung von Chefredakteuren, Ressortleitern beziehungsweise Hauptabteilungs- und Abteilungsleitern. Sie sehen als Organe in der Regel die Redakteursversammlung und den von ihr gewählten Redakteursausschuss vor. Redaktionsstatute werden seit den 1960er-Jahren im Zusammenhang mit der Pressekonzentration abgeschlossen. Vgl. Abruf am Folie 333 von 103 6

7 7.2 Normatives Management 1. Aufgabe, für die Orientierung zu sorgen Wohin soll das Unternehmen geführt werden? Worin sieht das Unternehmen seine sinngebende Mission, seine Wertschöpfungsaufgabe? An welche Grundsätze und Geschäftsprinzipien sollte und will sich das Unternehmen dabei halten? Wie soll das Unternehmen Erfolg bringend geführt werden? Welche beiden Arten der Wissensgenerierung können Medienunternehmen vornehmen? Folie 336 von Normatives Management 2. Aufgabe, zwischen den Stakeholdern eines Unternehmens Verständigungspotentiale abbauen Stakeholder = Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die in einer besonderen Beziehung zum Unternehmen stehen bessere Differenzierung für Medienunternehmen: primäre und sekundäre Stakeholder Was sind primäre und sekundäre Stakeholder? Folie 337 von 48 7

8 7.2 Normatives Management Normatives Management berührt alle operativen und strategischen Fragestellungen des Unternehmens Basiskonzept: positioniert das Unternehmen in seinen Grundwerten Gestaltungsebene: folgt dem herkömmlichen St. Galler Ansatz der Differenzierung in Aktivitäten, Strukturen und Verhalten Kommunikationsebene: Darstellung des Unternehmensleitbildes nach innen und nach außen Welche Anforderungen muss in Medienunternehmen bspw. an die Unternehmensethik, die Unternehmenspolitik und die Unternehmenskultur gestellt werden? Folie 338 von 48 Phasen des strategischen Prozesses: Festlegung strategischer Erfolgsgrößen (strategische Ziele) Strategische Analyse der Situation Strategische Optionen Stratgeische Wahl Implementierung und Umsetzung Strategische Erfolgskontrolle Stategische Ziele Globalziel: Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens Strategische Erfolgsziele: Shareholder Value, ROI, Gewinn Folie 339 von 48 8

9 Erfolgspotentiale: Produkt-Markt-Potentiale, Wettbewerbspotentiale Erfolgsfaktoren: Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kostenposition Strategische Analyse Analyse der Umwelt: SWOT-Analyse Wie kann eine SWOT-Analyse für Medienunternehmen umgesetzt werden? Analyse der Unternehmung: klassische Ansätze, wertorientierte Ansätze, ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze Prognose und strategische Frühaufklärung: Orientierung an Kennzahlen, Indikatoren oder schwachen Signalen Folie 340 von 48 Strategische Optionen drei strategische Aktions- und Handlungsebenen: Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies) Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategie) Strategische Wahl Wahl des strategischen Programms geschieht auf Grundlage von Beurteilungskriterien: Ökonomische Zielkriterien Machbarkeit Akzeptanz bei den Interessengruppen Ethische Vertretbarkeit Folie 341 von 48 9

10 unter dem Gesichtspunkt der Intension können folgende Strategietypen unterschieden werden: Intendierte und realisierte Strategie (Deliberate Strategy) Intendierte, aber nicht realisierte Strategie (Unrealized Strategy) Realisierte, aber nicht intendierte Strategie (Emergent Strategy) Nicht intendierte und nicht realisierte Strategie Implementierung und Umsetzung Strategisches Programm ist zu konkretisieren und umzusetzen Lösung von 3 Aufgaben: Sachliche Aufgabe: Zerlegung der Strategien in Einzelmaßnahmen Folie 342 von 48 Organisatorische Aufgabe: Organisation des Ablaufs der Stragtegieimplementierung Personale Aufgabe: Schaffung der persönlichen Voraussetzungen für die Implementierung Strategische Erfolgskontrolle Bausteine: Strategische Prämissenkontrolle Strategische Durchführungskontrolle Strategische Überwachung Folie 343 von 48 10

11 Unternehmensgesamtstrategien Ausgangspunkt und Leitlinie aller strategischen Überlegungen: Frage der richtigen Produkt-Markt-Strategie Unternehmen muss in diesem Zusammenhang eine Aussage über folgende drei Grundentscheidungen treffen: Entwicklungsrichtung: Wachstums-, Stabilisierungs- oder Desinvestitionsstrategie Räumlicher Geltungsbereich: lokale, regionale, nationale, multinationale oder globale Strategie Grad der Autonomie: Autonomie-, Kooperations- oder Integrationsstrategie Folie 344 von 48 Produkt-Markt-Strategie als Basis Frage: Auf welchen Märkten sollen welche Produkte vom Unternehmen angeboten werden? eigenständige Behandlung von Stragtegie-Optionen auf Gesamtunternehmensebene nur relevant, wenn Diversifikation verfolgt wird Entscheidung über den Grad der Diversifikation Festlegung des Portfolios der Geschäftsfelder Strategie der Kernkompetenzen Folie 345 von 48 11

12 Marktwachstums-Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) Boston Consulting Group BCG-Matrix Markt-/Branchenattraktivität Marktwachstum Wettbewerbsposition relativer Marktanteil Folie 346 von 48 grundlegender Aufbau der BCG-Matrix hoch Marktwachstum Questionmarks Umsätze: gering, instabil, wachsend Cash-Flow: negativ Stars Umsätze: hoch, stabil, wachsend Cash-Flow: negativ bis max. neutral niedrig Poor Dogs Umsätze: gering, instabil Cash-Flow: neutral bis negativ Cash-Cows Umsätze: hoch, stabil, wachsend Cash-Flow: positiv niedrig relativer Marktanteil hoch Produktlebenszyklus (PLZ) Folie 347 von 48 12

13 Normstrategien in der BCG-Matrix Einführungsphase Wachstumsphase Offensivstrategie Sättigungsphase Investitionsstrategie Reifephase Desinvestitionsstrategie Produktlebenszyklus (PLZ) Investitionen Defensivstrategie Folie 348 von 48 Wie sind die einzelnen Normstrategien charakterisiert? Verwenden Sie hierzu das Bsp. der BCG-Matrix für Time Warner Inc., wobei die Größe der einzelnen Elemente die Zielgröße Umsatz darstellt! Deckungsbeitrag Filmproduktion Kabel-TV- Netze Zeitschriftenverlag Kabel Positionierung Jahr 1 AOL Positionierung Jahr 2 Musik relativer Marktanteil Folie 349 von 48 13

14 Strategie der Kernkompetenzen: Definition der Aktivitäten des Unterehmens auf Basis von Kernfähigkeiten beeinflusst bei konsequenter Umsetzung nachhaltig die vom Unternehmen verfolgte Produkt-Markt-Strategie Theoretische Wurzel: Ressourced-Based-View-Ansatz Wie kann das Konzept der Kernkompetenzen auf die ARD angewendet werden? Folie 350 von 48 Strategien nach der Entwicklungsrichtung Strategien des Wachstums: grundsätzlich auf geplante Veränderungen ausgerichtet Ziel: Zunahme des Gesamtumsatzes des Unternehmens und des Marktanteils Wo liegt hier die Crux? zwei Ansätze um Wachstum zu generieren: internes und externes Wachstum internes Wachstum: Ansatzpunkt sind eigene Anstrengungen mit dem Fokus auf die existierenden Produkte und Märkte, um von dort aus eine Weiterentwicklung der Produkt-Markt- Kombination einzuleiten Folie 351 von 48 14

15 externes Wachstum: Entwicklung wird gesucht durch Partnerschaften, Kooperationen oder Ankäufen neuer Geschäftseinheiten Strategien der Stabilisierung: erreichte Position des Unternehmens zu sichern vorrangiger Ansatz: zwischen den strategischen Geschäftseinheiten einen finanziellen Ausgleich schaffen, ohne gezielt Wachstumsimpulse setzen zu wollen Wie kann eine mögliche Verteidigungsstrategie eines Unternehmens aussehen? Desinvestitions- oder Schrumpfungsstrategie: zunehmende Bedeutung durch Shareholder-Value-Denken Folie 352 von 48 Ursachen einer Schrumpfungsstrategie: Marktsättigung, demographische Entwicklung, technologische Entwicklung, Wertewandel, Änderung staatlicher Rahmenbedingungen Formen der Desinvestitionsstrategie: Management Buy-Out, Spin-Off, Sell-Off, Liquidation Folie 353 von 48 15