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1 Unternehmenskultur gestalten - Wie soziale Medien dabei wirken und ihrerseits davon profitieren können - Martina Gräber, Referentin Knowledge Management, Festo AG & Co. KG; Martin Kimmich, Leiter Knowledge Management, Festo AG & Co. KG; Gerhard Peter, Referent Knowledge Management, Festo AG & Co. KG 1 Abstract. Die Umsetzung der unternehmerischen Ziele und Strategie bedingt auch Veränderungen in der Organisation, in der Kultur und im Verhalten von allen Mitarbeitern. Dies kann jedoch nicht ausschließlich top-down erfolgen, sondern bedarf einer breiten Mitwirkung und Beteiligung der Belegschaft. In diesem Beitrag beschreiben wir, wie bei Festo die bestehende Kultur erhoben und daraus neue Werte abgeleitet wurden. Mit dem Fokus, den organisatorischen Wandel aktiv zu gestalten. Dabei betonen wir besonders die Wechselwirkung mit sozialen Medien. 1. Motivation Die Kultur eines Unternehmens und daraus abgeleitet seine Werte bilden die Leitlinien unternehmerischen Handelns. In dem Maße, wie sich die Strategie weiterentwickelt, z.b. als Reaktion auf neue Herausforderungen im Markt bzw. auf die Notwendigkeit, neue Märkte zu erschließen, müssen auch die Unternehmenswerte fortgeschrieben werden. Nachdem im Jahr 2011 durch den Vorstand die Mission und Vision von Festo überarbeitet und neu formuliert wurde, folgte 2012 die Überprüfung und Anpassung der bestehenden Werte, im Hinblick auf die anstehenden Herausforderungen. Zentrale Prämissen waren bei diesem Prozess ein hohes Maß an Beteiligung der Belegschaft und tiefe Verankerung bereits in dieser ersten Phase des Projektes. 1 Ruiter Straße 82; Esslingen;

2 In diesem Beitrag beschreiben wir das gewählte Vorgehen, zeigen den Beitrag sozialer Medien und präsentieren erste Ergebnisse. Der Begriff soziale Medien wird bewusst weit gefasst. Neben elektronischen Medien haben wir neue Formate gewählt, die einen Dialog und eine starke Kollaboration möglichst vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglichen Unternehmenskultur Wir folgen Schein [Sch85], der Kultur wie folgt definiert: Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. Schein unterscheidet zwischen drei Ebenen (siehe Abb. 1): heute sichtbaren Verhaltensweisen und Symbolen kollektiven Werten unbewussten Grundannahmen Die erste Ebene beschreibt, die sichtbaren Verhaltensweisen und Symbole, wie zum Beispiel das Logo, Bürolayout und Rituale, aber auch das Kommunikationsverhalten unter Kollegen oder mit Kunden. Die zweite Ebene beschreibt, die kollektiven Wertvorstellungen und Denkhaltungen, wie zum Beispiel Ehrlichkeit, Freundlichkeit, aber auch Technik-Verliebtheit, spielerisch sein oder konservativ sein. Die dritte Ebene beschreibt Grundannahmen, die nicht bewusst wahrgenommen und nicht hinterfragt oder diskutiert werden. 2 Vgl. [Sol10]: Social Media is the democratization of information, transforming people from content readers into publishers. It is the shift from a broadcast mechanism, one-to-many, to a many-to-many model, rooted in conversations between authors, people, and peers.

3 Abb. 1: Drei Ebenen der Unternehmenskultur Aus der eingangs zitierten Definition lässt sich der in der Einleitung erwähnte Handlungsbedarf ableiten. Ein Ansatz, der sich in der Vergangenheit als korrekt erwiesen hat und somit als bindend gilt, bietet nicht automatisch eine Erfolgsgarantie in der Zukunft. Betrachtet man das Drei-Ebenen Modell, zeigt sich auch die Schwierigkeit, wenn Werte angepasst werden sollen. Vieles geschieht unbewusst, gilt als selbstverständlich oder basiert auf einem bestimmten Gefühl. Ein Ansatz muss nicht nur mit Emotionen umgehen können, sondern muss sich den Umstand zu Nutze machen, dass Werte immer emotional behaftet sind. 3. Vorgehen In einem globalen Prozess, unter Beteiligung großer Teile der Belegschaft, wurden die neuen Werte erarbeitet (siehe Abb. 2). Das Rückgrat bildeten knapp 20 Workshops unter Beteiligung des Vorstands und von Mitarbeitern weltweit aus allen Hierarchieebenen und Funktionen. In den Lead-Workshops wurde aus Sicht des Top-Managements (Vorstand, Geschäftsführer der Landesgesellschaften) der Status Quo erhoben, erste Ideen erarbeitet und sukzessive verfeinert. In den Enrichment-Workshops (vertreten waren Mitarbeiter aller Ebenen, Funktionen und aus allen Regionen) und im Sounding- Board wurden diese Ideen reflektiert und weiter ausgearbeitet.

4 Höhepunkt und entscheidendes Momentum des gesamten Werteprozesses war der Culture Square, ein Online- Diskussionsforum in unserem Intranet. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit bekommen, sich innerhalb eine Woche aktiv an der Definition unserer Werte zu beteiligen. Natürlich war die Teilnahme an der Diskussion auch außerhalb des Intranets möglich. Die Inhalte wurden in 13 Sprachen vorgehalten. Auf dem Value-Workshop wurden dann mit dem Vorstand, den Geschäftsführern weltweit und der ersten Führungsebene Deutschland die finalen Werte verabschiedet. Abb. 2: Der Werteprozess im Überblick 4. Soziale Medien Wie bereits in der Einleitung erwähnt, wurde der Begriff soziale Medien bewusst weit gefasst. Darunter fallen für uns alle Medien, die den Austausch bzw. die Zusammenarbeit fördern. Werte beschreiben die wünschenswerten Verhaltensweisen aller Mitarbeiter sowie den besonderen Charakter einer Organisation, der unabhängig von aktuellen Unternehmensentwicklungen Bestand hat. Die Werte leiten

5 Mitarbeiter bei allen Entscheidungen in ihrem Arbeitsalltag. Sie sind zentrale Elemente einer Unternehmenskultur. Werte sind also abstrakte Begriffe, Worte, die Bedeutungen implizieren und Raum lassen für Interpretationen. Um dieses Risiko zu vermeiden, haben wir uns bei der Erarbeitung der Methode des Cultural Drawings bedient. Zeichnungen transformieren individuelle Wahrnehmungen in Kommunikation und sie geben Werten eine Gestalt [Ril02]. Sie stellen gerade in internationalen Unternehmen ein wirksames Mittel dar, vorhandene Sprachbarrieren zu überwinden. In den Workshops wurden in Gruppen Zeichnungen zu einer bestimmten Metapher angefertigt. Wir hatten uns für das maritime Umfeld entschieden. Es wurde ein Bild der Gegenwart erstellt und eines der gewünschten Zukunft (siehe Abb. 3). Anhand der anschließenden Gruppendiskussionen kommen dann die unbewussten Grundannahmen zur Sprache. Abb. 3: Gegenwart und Zukunft Aus allen Zeichnungen, den Beobachtungen und Aufschrieben wurden die Ergebnisse verdichtet und insgesamt 11 kulturelle Dimensionen abgeleitet (vgl. [Hof80]). Dazu gehören Führungsverhalten, Umgang mit Konflikten, Innovation oder Einstellung. Zu jeder Dimension wurden die entsprechenden Gegenpole nicht nur identifiziert (z.b. in Bezug auf das Führungsverhalten sind dies mehr Kontrolle einerseits und mehr Vertrauen

6 andererseits) sondern wiederum durch eine Zeichnung ausgedrückt um hier wiederum mit allen Mitarbeitern weltweit in den Dialog zur gewünschten zukünftigen Unternehmenskultur gehen zu können. Alle Mitarbeiter weltweit hatten die Möglichkeit, sich innerhalb einer Woche an einer Online-Umfrage (genannt Culture Square) zu beteiligen und die eigene Meinung über die Kulturdimensionen und die Schwerpunkte des Entwicklungsbedarfes für die Zukunft zu benennen (siehe Abb. 4). Wie sollten wir bei Festo zukünftig mit Konflikten umgehen? deutlich harmonischer deutlich konfliktbereiter kann ich nicht einschätzen Wie sollten sich die Führungskräfte bei Festo in Bezug auf die Führung ihrer Mitarbeiter in Zukunft verhalten? stärker vertrauensvoll stärker kontrollierend kann ich nicht einschätzen Abb. 4: Ausschnitt aus dem Fragebogen Weltweit haben sich in einer Woche über Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Mitarbeiter weltweit ) aller Hierarchiestufen, Funktionen, Regionen und Länder am Culture Square beteiligt. Ein Beispiel das sich nach der Auswertung ergab ist, dass sich z.b. mehr als 75 % der Teilnehmer mehr Vertrauen seitens ihrer Führungskraft wünschen. Aber nicht bei jeder Kulturdimension gab es ein so eindeutiges Ergebnis. Beim Thema Umgang mit Konflikten beispielsweise sprachen sich jeweils knapp die Hälfte der Teilnehmer für die beiden Pole deutlich konfliktbereiter und deutlich harmonischer aus. Weiter hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit im Culture Square Anmerkungen in einem Freitextfeld einzutragen. Auch hier hatten wir über Einträge, welche in die weitere Formulierung unserer Werte eingeflossen sind. Aus allen bisher gewonnenen Ergebnissen sowie aus den Ergebnissen des Culture Square wurden fünf Werte-Cluster gebildet. Kurz gesagt: Wir hatten nun einen Rohdiamanten, der noch geschliffen, poliert und in die

7 Fassung gebracht werden muss. Diese Werte-Cluster wurden bei der Managementkonferenz im Oktober mit mehr als 140 Führungskräfte des globalen Top-Managements, den Geschäftsführern, den Vorständen sowie den Gesellschaftern vorgestellt. Die Teilnehmer wurden gebeten, die Cluster und deren Formulierungen zu kommentieren. Die Rückmeldungen waren sehr ermutigend. Anpassungen sollten noch vorgenommen werden Werte sollen zum Herzen sprechen, nicht zur zum Geist, Werte sollten emotionaler sein, Werte sollten einfach formuliert sein. Dies sind einige Kommentare unseres Top-Managements. Die endgültige Ausarbeitung nach diesen wertvollen Rückmeldungen hat nun das Projektteam vorgenommen. Alle Formulierungen wurden weiter verfeinert und vor allem weiter vereinfacht. Die Werte unvergesslich zu machen, das war die Grundidee für den Abschluss der Werte. Der Vorstand war auch in dieser Phase tief in den Prozess eingebunden. Letztlich wurden die Werte im Dezember dem Vorstand vorgestellt und final verabschiedet. Auch die Gesellschafter gaben ihr volles Committment so dass in 2013 mit der Kommunikation und Implementierung gestartet werden konnte. 5. Ergebnisse Die folgenden Werte bilden zukünftig die Basis der Unternehmenskultur von Festo: Wir sind anspruchsvoll Wir sind zielstrebig Wir sind weitblickend Wir sind wertschätzend Wir sind verantwortungsbewusst Diese Werte bilden für jeden Einzelnen einen Orientierungsrahmen. Sie stellen jedoch auch ein Fundament dar, auf dem soziale Medien aufbauen können (dieses Mal in seiner Bedeutung als Internet-basierte Anwendungen [KaH10]). Bezogen auf den ersten Wert ( anspruchsvoll ) bedeutet das z.b., dass ich als Mitarbeiter den Mut aufbringe, neue Wege zu gehen, Wandel als Chance zu begreifen (und auch zu nutzen), und persönliche Kontakte innerhalb Festo aufzubauen und zu pflegen.

8 Die Formulierung unserer Werte stellt in einigen Ausprägungen den Bezug zu sozialen Medien dar. Da dies aus unserer Sicht auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, die Werte zu leben, Kultur zu verändern und den Wandel zu gestallten. Im Konkreten sind dies z.b.: Ich pflege meine Kontakte innerhalb des Unternehmens und nutze das internationale Netzwerk Wir pflegen den offenen Dialog Konsequente und bereichsübergreifende Zusammenarbeit führt zu Stärke und Wissen für neue Impulse und Innovationen. Ich pflege vertrauensvolle Beziehungen zu meinen Kollegen und externen Partnern Wenn diese Aussagen im Zentrum der Unternehmenswerte stehen, ist es umso offensichtlicher, dass Kommunikation, Kollaboration und das tägliche Agieren nach diesen Werten stattfinden muss. Andernfalls können diese Werte die Kraft ihrer ursprünglichen Intension nicht entfalten. 6. Zusammenfassung und Ausblick Unternehmenswerte sind Leitplanken, d.h. ein gemeinsamer Konsens an Verhaltensweisen und Überzeugungen an denen sich das Handeln aller Mitglieder einer Organisation orientiert. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist unmittelbar damit verknüpft. Folglich müssen die Werte eines Unternehmens periodisch überprüft werden. Das beschriebene Vorgehen zeichnet sich durch ein hohes Maß an Beteiligung aus und dem innovativen Einsatz sozialer Medien (Culture Square und Cultural Drawings). Beides führte in Summe dazu, dass das ganze Vorgehen transparent war, sich die Beteiligten damit identifizierten und zu guter Letzt der Spaß nicht auf der Strecke blieb. Damit ist die Reise noch nicht zu Ende. Die neuen Werte müssen nun weltweit von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gekannt, verstanden und gelebt werden. Weiter müssen die Werte in unterschiedlichen Programmen und Prozesse z.b. in HR-Tools, Meetings, Feedbackgesprächen oder den Führungsleitlinien verankert werden.

9 Literatur [KaH10] Kaplan, A. M.; Haenlein, M.: Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business horizons, 53(1). 2010, S [Hof80] Hofstede, G.: Culture`s Consequences International Differences in Work-Related Values. Sage Publications, Beverly Hills CA, [Ril02] Riley, H.: Nurturing an intelligence of seeing. Enhancing Curricula. 2002, S [Sch85] Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, Jossey-Bass, San Francisco, [Sol10] Solis, B.: Defining Social Media: Letzter Zugriff am

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