.trends. Change.me. Unternehmen in Bewegung. Markus Albers. Dr. Thomas Bieringer. Robert C. Wolcott. Dr. Irene Marie Matthiessen

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1 Change.me Unternehmen in Bewegung Robert C. Wolcott Leading Innovation Markus Albers Flexibles Arbeiten in der Meconomy Dr. Irene Marie Matthiessen Kommunikation und Innovation Dr. Thomas Bieringer Die Organisation eines»wissenschaftlich orientierten Erfinderunternehmens«

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3 Vorwort Bewegung statt Stillstand Haben Sie in der letzten Zeit in Ihrem Unternehmen eine größere Veränderung eingeführt? Wenn nicht, dann geht es Ihnen wie vielen. Unsere Welt jedoch befindet sich in stetigem Wandel, jeden Tag und überall das betrifft insbesondere natürlich auch die Wirtschaft. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat eine eigene Dynamik entwickelt, die Veränderung ganz besonders notwendig macht. Wer versucht hat, mit bewährten Methoden weiterzuarbeiten, ist nicht selten daran gescheitert. Während andere es geschafft haben, sich durch Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten einzustellen und gar aus ihnen zu profitieren, sind die meisten, die zur Vermeidung von Risiken in ihrem Zustand verharrt sind, aus dem Rennen geworfen worden. In einer sich ständig bewegenden Welt wird aus einem Stillstand schnell ein Rückschritt. Wer sich nicht bewegt, fällt schneller hin. Wandel in Unternehmen muss trotz der offenkundigen Notwendigkeit wohl durchdacht und geplant sein. Auch in Krisenzeiten dürfen keine Kurzschlusshandlungen vorgenommen werden, nur um aktuell zu bleiben. Die Konzipierung eines gezielten Innovationsmanagements ist unumgänglich. (Vgl. Torsten Laufenberg, Seite 8) Der Gedanke der Nachhaltigkeit muss dabei ebenso bedacht werden wie das Verhalten der Führungsebenen, das die Einführung von Innovationen begleiten muss, damit alle Mitarbeiter hinter den Veränderungen stehen. (Dr. Eva Diedrichs/Dr. Carsten Gerhardt ab Seite 18 und Robert C. Wolcott ab Seite 12) Anregungen und Input zu Neuerungen können selbstverständlich auch von außerhalb des Unternehmens kommen. Externe Dienstleister wie die Ideenfabrik BrainStore aus der Schweiz (Interview ab Seite 26) oder Kooperationen mit Universitäten (Würth GmbH, Seite 36) helfen Unternehmen dabei, sich erfolgreich neu auszurichten, geht es nun um neue Produkte, Strategien oder interne Prozesse. Damit immer neue Produkte und Ideen entstehen können, bedarf es einer innovationsfreundlichen Kommunikation, in der Ideen einen fruchtbaren Nährboden finden. Diese ist nicht nur für die Entwicklung von Produkten grundlegend, sondern wirkt sich auch förderlich auf Prozesse innerhalb des Unternehmens aus. (Dr. Irene Marie Matthiessen ab Seite 58) Innovative Produkte und Dienstleistungen entstehen jedoch nicht allein durch externen Input. Zufriedene und engagierte Mitarbeiter sind ein grundlegender Faktor für die Generierung und Umsetzung von Ideen. Um die besten Köpfe für das Unternehmen zu gewinnen, ist es notwendig, auf die Veränderungen in der Arbeitswelt einzugehen. Flexible Arbeitszeiten etwa sind eine Maßnahme, mit der man den Bedürfnissen der neuen Generation von Leistungsträgern entgegenkommen kann. (Markus Albers, Seite 40). Es gilt: Wer sich nicht frühzeitig an seine Umgebung anpasst, wird von der Entwicklung überholt. Mehr darüber erfahren Sie in einem Interview mit Patrick van Veen, der mit Managern in den Zoo geht, um von Affen zu lernen, was man in Unternehmen anders machen kann. (Apemanagement, Seite 52) Inspiration für den Titel dieser Ausgabe war übrigens das OSCAR-interne Vorschlagswesen, das change.me genannt wird. Wie dieses seit Jahren OSCAR in Bewegung hält, erfahren Sie ab Seite 21. Wir sind sicher, mit diesen Themen Ihr Interesse wecken und Ihnen mit dem Magazin Anregungen für Bewegung in Ihrem Unternehmen geben zu können. Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre! Astrid Steindorff Redaktion OSCAR.trends Kontakt: 3

4 INHALT Vorwort Astrid Steindorff (Redaktion OSCAR.trends) 3 Innovationsmanagement Erfolgreiches Innovationsmanagement Erst ein Perspektivwechsel erweckt neue Ideen zum Leben Torsten Laufenberg (Managementberater und Coach) Fünf Fragen an die Stiftung für Zukunftsfragen Martina Peters (BAT Stiftung für Zukunftsfragen) Leading Innovation Robert C. Wolcott (Mitgründer und Geschäftsführender Direktor, Kellog Innovation Network, Kellog School of Management; Northwestern University) Der Weg aus der Krise führt über nachhaltige Innovation Dr. Eva Diedrichs (Manager, A.T. Kearney) Dr. Carsten Gerhardt (Principal, A.T. Kearney) Immer in Bewegung Astrid Steindorff (OSCAR GmbH) Woher kommen Ideen? Ideen auf Knopfdruck Interview mit Markus Mettler (Gründer und Geschäftsführer, BrainStore) Alle wollen Max Vor allem seine Arbeitskraft Tabea Beyreuther (Wiss. Mitarbeiterin, TU Chemitz) Sabine Hornung (Wiss. Mitarbeiterin, TU Chemnitz) Christian Eismann (Wiss. Mitarbeiter, TU Chemnitz) Führungskräfteentwicklung: Wie Wissenschaft und Praxis voneinander lernen Alexander Häfner (Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Universität Würzburg) Prof. Dr. Armin Stock (Leiter und Geschäftsführer des Adolf-Würth-Zentrums für Geschichte der Psychologie, Universität Würzburg) Martina Heger (Organisation und Personalmanagement, Würth Industrie Service GmbH & Co. KG)

5 Innovationen im Unternehmen Flexibles Arbeiten in der Meconomy Markus Albers (Journalist und Autor) Innovationen bei Einsteigern: Wer viel über Skifahren weiß, kommt noch lange nicht den Hang runter Katharina Vähning (Journalistin und Autorin, Mitgründerin Agentur Con.Text) Unternehmensethik Change und Pflicht oder: Wie die Wirklichkeit aussieht Alfons H. Dany (Gesellschafter und Personalberater, Klein Unternehmensberatung) Hey, hey we re the Monkeys Interview mit Patrick van Veen (Geschäftsführer, Apemanagement) Kommunikation und Innovation Dr. Irene Marie Matthiessen (Performance Consultant) Produktinnovationen und Innovationsmarketing Forschung und Entwicklung im Bayer-Konzern Die Organisation eines wissenschaftlich orientierten Erfinderunternehmens Dr. Thomas Bieringer (Leiter Corporate Development Innovation, Bayer AG) Innovation im Banking 2010 Die wertorientierte (R)evolution Jürgen Pfitzner (Senior Manager Banking, Steria Mummert Consulting AG) Dr. Ludwig Jurgeit (Principal Consultant Banking, Steria Mummert Consulting AG) Dirk Lange (Senior Consultant Banking, Steria Mummert Consulting AG) Ganzheitliches Engineering für regenerative Energieprojekte Dipl. Ing. Kai F. Wißler (Geschäftsführer, Invenio GmbH Engineering Services) Innovationen in der Telekommunikationsbranche Katrin Gesthüsen (Center for Strategic Projects der Deutsche Telekom AG)

6 Der Name OSCAR steht für OFW Student Consulting and Research GmbH. Seit dem Pilotprojekt für die BAYER AG im Jahr 1986 hat OSCAR inzwischen über 600 Beratungsprojekte erfolgreich abgeschlossen und kann damit auf einen großen Erfahrungsschatz zurückblicken. Die GmbH wurde als 100%ige Tochter des Organisationsforums Wirtschaftskongress (OFW) e.v. mit Sitz in Köln gegründet. Das Leistungsspektrum von OSCAR ist breit aufgestellt: OSCAR bietet kreative und umsetzungsorientierte Lösungen in den Bereichen Organisations- und Prozessberatung, Marketing und Vertrieb, Controlling, Personal sowie Marktanalysen an. Zum Kundenkreis von OSCAR gehören nicht nur zahlreiche klein- und mittelständische Unternehmen aus ganz Deutschland. Auch 70 der 100 größten Wir sind OSCAR deutschen Unternehmen und Konzerne, darunter 22 der DAX 30 Unternehmen, wurden von OSCAR bereits erfolgreich beraten. Die Folgeprojektquote von knapp 60% zeugt vom qualitativen Anspruch der Beratungsleistung und einer ausgesprochen hohen Kundenzufriedenheit. Die erfolgreiche Durchführung der Projekte dient nicht allein dem unternehmerischen Erfolg. Vielmehr ist eine zentrale Vision des Unternehmenskonzeptes die praxisnahe Ausbildung wirtschaftlich orientierter Studenten. Bei OSCAR arbeiten ausschließlich Studenten bzw. junge Absolventen in Vollzeit. Sie übernehmen in internen Abteilungen wie auch als Berater für ein Kundenprojekt umfassende Verantwortung in ihrem Aufgabengebiet, durch die sie sich stark weiterentwickeln. Die hohe Mitarbeiterfluktuation von 300% ist eine Herausforderung, der OSCAR durch verschiedene Managementsysteme begegnet. Zum Einen wird durch ein professionell konzipiertes Wissensmanagement sichergestellt, dass neu eingebrachtes Wissen auch bei starker Fluktuation im Unternehmen gehalten wird und neue Mitarbeiter vom reichen Erfahrungs- und Wissensschatz aus 17 Geschäftsjahren profitieren können. Zum Anderen ist das Qualitätsmanagementsystem von OSCAR nach DIN EN ISO 9001:2000 seit nunmehr sechs Jahren TÜV-zertifiziert, was eine kontinuierlich hohe Beratungsqualität auch für die Zukunft gewährleistet. Da die Mitarbeiter die wichtigste Ressource des Unternehmens darstellen, die immer neue Ideen, Sicht- und Herangehensweisen einbringen, wird die hohe Fluktuation bei OSCAR entsprechend als Stärke verstanden. Durch die interdisziplinäre Besetzung von Projekt- und Abteilungsteams wird diese Qualität sogar noch verstärkt. Neben der fachlichen und analytischen Qualifikation wird Wert darauf gelegt, dass Studierende unterschiedlicher Fachrichtungen in Projektteams zusammenarbeiten Betriebswirte neben Ingenieuren, Geistesoder Naturwissenschaftlern. Auch nach 17 Jahren haben sich so keine eingefahrenen Wege gefestigt, Schubladendenken ist hier fremd. Entsprechend sind die Stärken des Unternehmens in der OSCAR-Philosophie formuliert:»was lernen, was leisten, was bewegen«. Weitere Informationen finden Sie unter 6

7 Organisationsforum Wirtschaftskongress Das Organisationsforum Wirtschaftskongress (OFW) e.v. wurde im Jahr 1984 von Studenten der Universität zu Köln gegründet. Ihr Ziel: dem mangelnden Praxisbezug der Universität entgegenzutreten und bereits während des Studiums unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. 25 Jahre später hat sich das vom Spiegel als Hochleistungsverein betitelte OFW zu einer weltweit aktiven studentischen Organisation entwickelt. Am 17. und 18. März 2010 findet bereits zum 13. Mal der World Business Dialogue statt, diesmal zum Thema Crisis Demands The End to Anything goes (Siehe Seite 76). Aufgebaut wie ein kleines Unternehmen und ausgestattet mit Büros hoch über dem Kölner Barbarossaplatz arbeitet das Team aus rund 35 Studenten verschiedener Studienrichtungen engagiert und eigenverantwortlich daran, durch immer wieder neue Projekte Brücken zwischen universitärer Theorie und wirtschaftlicher Praxis zu schlagen. Anders als bei üblichen Praktika bietet der Einsatz beim OFW jeden Tag neue Herausforderungen, sofortige Projektverantwortung und einzigartige Kontakte zu Partnerunternehmen, Förderern oder Referenten. So viel Engagement wird honoriert: Für die einzigartige Positionierung des Vereins und die Ausgestaltung des World Business Dialogue wurde das OFW von der Universität Sorbonne, Paris, bereits als Beste Studenteninitiative Europas ausgezeichnet. Außerdem wurde die OFW-Gruppe im Rahmen einer deutschlandweiten Ausschreibung unter der Schirmherrschaft von Horst Köhler als einer von 365 Orten im Land der Ideen ausgewählt. Die Ausrichtung des zweitägigen World Business Dialogue (WBD) ist dabei der Höhepunkt aller OFW-Aktivitäten. Bereits 1987 entstand aus der Vision, ein einzigartiges Forum für den intensiven generationenübergreifenden Dialog zu schaffen, der I. Deutsche Wirtschaftskongress unter dem Thema Weltraum als Markt. Kein geringerer als der damalige Bundesaußenminister Hans-Dietrich Genscher eröffnete damals als Schirmherr die Veranstaltung. Seither verwandelt sich die Universität zu Köln alle zwei Jahre in ein hochmodernes Kongresszentrum. Nun steht das OFW vor einer neuen Herausforderung: Der World Business Dialogue findet ab sofort jährlich und damit wieder im März 2010 statt. Führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft wie Bill Gates, Michael Bloomberg, Dr. Heinrich von Pierer oder Josef Ackermann kamen in den vergangenen Jahren zusammen, um mit engagierten Studenten aus allen fünf Kontinenten über aktuelle Themen von wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Relevanz zu diskutieren. Aufgrund der gestiegenen Internationalität wurde der Deutsche Wirtschaftskongress inzwischen in World Business Dialogue umbenannt. Was einst als gewagte Idee begann, ist heute mit über Teilnehmern der größte von Studenten organisierte Wirtschaftskongress weltweit. Trotz der studentischen Organisatoren erwartet die Teilnehmer eine professionelle Veranstaltung hochmoderne Kongress- Logistik, Live-Streaming der Panelveranstaltungen und ein Limousinen-Service gelten als Standard. Der WBD vereinigt somit die Professionalität einer internationalen Veranstaltung mit unverwechselbarem studentischen Charme. Weitere Informationen finden Sie unter 7

8 ERFOLGREICHES INNOVATIONSMANAGEMENT Erst ein Perspektivwechsel erweckt neue Ideen zum Leben Torsten Laufenberg Die Krise ist kaum richtig vorbei, da werden überall schon wieder die Forderungen nach Wachstum und steigenden Gewinnen laut. Studien belegen ja auch: Krisen sind nicht (nur) eine Chance, sie sind eine Verpflichtung zu neuem Wachstum. Dieses Wachstum kann nur durch Neues, durch Innovationen generiert werden. Hinsichtlich des WAS scheinen sich alle einig zu sein. Einzig die Frage nach dem WIE bleibt unbeantwortet. Zur Beantwortung dieser Frage muss zunächst das Dilemma verstanden werden, in das Unternehmen durch den alleinigen Fokus auf Optimierung der Effizienz und Profitabilität geraten sind. Zur Überwindung des Dilemmas ist eine Veränderung der Haltung, der Art und Weise, wie man Dinge betrachtet, erforderlich. Dieser Perspektivwechsel ist die notwendige Basis für ein effektives Innovationsmanagement. Mit 2009 ist ein Jahr zu Ende gegangen, das im Schatten der bislang größten weltweiten Wirtschaftskrise stand. Das Jahr war gekennzeichnet durch Banken- und Unternehmenspleiten, Entlassungen und Sparprogramme. Aber, die Krise ist noch gar nicht richtig zu Ende, schon werden erneut allerorten die Forderungen nach Wachstum und steigenden Gewinnen laut. Auch scheinen sich alle ziemlich einig, dass dieses Wachstum nur aus Innovationen kommen kann. Die Krise hat nur allzu deutlich gemacht, dass nicht nur Produkte, sondern auch Geschäftsmodelle und ganze Branchen am Ende ihres Lebenszyklus angekommen scheinen und eine grundlegende Erneuerung notwendig ist. Eine erst kürzlich von der Unternehmensberatung Bain & Company veröffentlichte Studie bestätigt indirekt die Forderungen nach Wachstum. Die Studie hat u. a. nicht nur bewiesen, dass während einer Krise doppelt so viele Unternehmen den Sprung an die Spitze ihrer Branche schaffen als in normalen Zeiten und dass sie den Platz auch über die nächste Boom-Phase verteidigen konnten. Sie kam auch zu dem Ergebnis, dass der Großteil derjenigen, die nichts getan und während der Rezession ihren Spitzenplatz eingebüßt hatten, diesen auch nicht wieder zurückgewinnen konnten. Ein Beleg dafür, dass Krisen nicht nur eine Chance für neue Erfolgsgeschichten und Wachstum sind, sondern sogar eine Verpflichtung. Wer sie nicht ergreift, gehört zu den Verlierern. Hinsichtlich des WAS, des Ziels, sind sich alle weitgehend einig. Einzig das WIE, der Weg, bleibt im Dunkeln. Die Forderungen nach Wachstum und Innovationen allein, so verständlich sie sind, bleiben wirkungslos, solange nicht auch Antworten auf die Frage nach dem WIE gegeben werden. Bevor die Frage nach dem WIE beantwortet werden kann, müssen wir verstehen, warum es Unternehmen heute so schwerfällt, wirklich innovativ zu sein. Die Antwort und die Ursachen liegen in der Vergangenheit der gut letzten zehn Jahre. Getrieben durch die Forderung nach ständig steigenden Umsätzen und Gewinnen fokussierten sich Unternehmen auf die Optimierung der Ergebnisse ihres wirtschaftlichen Handelns. Durch den konsequenten Einsatz von Total Quality Management, Six Sigma, Outsourcing u. Ä. wurden die Unternehmen auf Effizienz und Profitabilität getrimmt. Die Optimierung des Bestehenden stand im Mittelpunkt allen Denkens und Handelns. Diese einseitige Orientierung führte in das erst heute sichtbare Dilemma. Effizienz hat eine natürliche Grenze. Diese Grenze haben die meisten Unternehmen erreicht. Weiteres Wachstum durch Effizienzsteigerung ist nicht mehr möglich. Im Bewusstsein dieser Erkenntnis wandten sich Unternehmen von der reinen Ergebnisorientierung (Gewinn) ab und der Inputseite zu. Das Ziel war nun nicht mehr Wachstum aus der Optimierung des Bestehenden, sondern Wachstum aus Neuem neuen Produkten, neuen Dienstleistungen, neuen Geschäftsmodellen. Unternehmen und Manager haben das Innovativsein verlernt. Durch das Streben nach perfekter Effizienz sind aber Organisationen entstanden, die nicht mehr in der Lage sind Neues zu entwickeln. Prozesse und Strukturen sind getrimmt auf ständige Verbesserung des Bestehenden. Die Manager sind geeicht auf die möglichst effiziente Exekution des Bekannten und nicht auf die Erfindung von etwas Neuem. Anders ausgedrückt: Innovationen sind durch Veränderungen geprägt, sie sind nicht vorhersagbar. Und nicht Vorhersagbares ist der Feind der Prozessoptimierung. Der zur Innovation notwendige Wandel bedroht somit (scheinbar) alles, was in der Vergangenheit mit großen Mühen aufgebaut wurde. Alle fordern und wollen Innovationen das geschaffene System kann dies aber nicht leisten und verteidigt den Status quo. Im Folgenden wollen wir weder einen Prozess oder ein idealtypisches Vorge- 8

9 hen beschreiben noch ein Patentrezept abliefern. Vielmehr geht es darum, verschiedene einfache Grundregeln darzulegen, mit denen das beschriebene Dilemma überwunden werden kann. Diese Grundregeln setzen an den Ursachen an. Erforderlich ist eine Veränderung der Haltung, der Art und Weise, wie man Dinge betrachtet. Dieser Perspektivwechsel ist die notwendige Basis zur Entwicklung wahrer Innovationen und Fundament für ein effektives Innovationsmanagement. 1. Am Kunden(nutzen) orientieren Ein Produkt (oder eine Dienstleistung) ist nur dann erfolgreich, wenn es einen Nutzen stiftet. Ergo: Es sollte ein aus Kundensicht wichtiges Problem lösen. Je wichtiger das Problem und je besser ein Produkt dieses aus Sicht des Kunden löst, desto höher wird das Produkt vom Kunden wertgeschätzt. Somit müssen Innovationen auch hier ansetzen: beim Kunden, bei seinen Problemen und Bedürfnissen und nicht bei unseren Produkten. Die erste Frage lautet also nicht: Wie machen wir unsere Produkte besser? Sie muss lauten: Wie lösen wir die Probleme unserer Kunden besser? 2. Von bestehenden Geschäftsmodellen lösen Etwas wirklich Neues, wirkliche Innovationen lassen sich nicht in den bestehenden Strukturen, meistens auch nicht in den bestehenden Geschäftsmodellen realisieren. Deshalb gilt es bei Innovationen zunächst das Ziel unabhängig vom Weg zu definieren. Das Denken vom Ziel rückwärts stellt sicher, dass das Bestehende (Strukturen, Denk- und Geschäftsmodelle etc.) das Neue nicht beeinflusst. Es gewährleistet die Fokussierung auf das Ziel und die mit der Erreichung dieses Ziels verbundenen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren. Ein großartiges Beispiel von der NASA: Als Präsident Kennedy 1961 proklamierte, die USA werden bis zum Ende 9 des Jahrzehnts auf dem Mond sein, soll einer der führenden Wissenschaftler der NASA gesagt haben: We know where the moon is, we know where the earth is, everything else is just details. Genial. Wenn Sie Ihr Ziel definiert und Ihr Team eingeschworen haben, wenn Sie nach einem Weg zur Umsetzung suchen, dann orientieren Sie sich zunächst nicht an Ihrer eigenen Branche. Orientieren Sie sich an Branchen, die ähnliche Ziele und Herausforderungen vor sich hatten, und wie diese sie bewältigt haben. Das Loslösen von der eigenen Branche, ihrem Status quo und den bestehenden Regeln begrenzt die Gefahr, von der gravitationsähnlichen Kraft dieser Regeln und Denkweisen zurückgehalten zu werden, und ermöglicht erst die Umsetzung innovativer Ideen. 3. Bestehende Stärken nutzen Sie können Ihr Unternehmen nicht von heute auf morgen komplett verändern. Sie müssen mit dem arbeiten, was Sie haben. Das reicht aber auch (meistens) vollkommen aus. Dies bestätigt auch die schon erwähnte Bain-Studie: Neun von zehn Unternehmen haben sich einzig durch die Nutzung bestehender, aber bislang nicht bekannter oder/und nicht genutzter Potenziale erfolgreich neu erfunden. Wenn also nun das Ziel definiert ist, geht es darum festzulegen, wie dieses Ziel erreicht werden kann, und zwar unter Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Stärken, die bislang als solche gar nicht angesehen wurden, werden vor dem Hintergrund dieser neuen Ziele geradezu herausstechen und ihren neuen wahren Wert offenbaren. Die Nutzung bestehender Stärken und Potenziale ermöglicht darüber hinaus eine höhere Geschwindigkeit, damit eine schnellere Erreichung der Ziele und in der Folge einen höheren ROI. 4. Menschen bewegen Das letzte Grundprinzip beschäftigt sich mit dem wahrscheinlich wichtigs- Kunden im im In- In- und und im im Ausland bauen auf auf COMPLEXX als als Spezialist für für unverwechselbare, wirkungsvolle 3-D-Markenwelten. Ob Ob Großauftrag oder oder Einzelstand hier hier erleben Besucher Information und und Entertainmenment in einem. Mit Mit Büros in China und und Deutschland und und bewährten Partnern in in aller aller Welt Welt haben wir wir zu- zu- Bededem ein ein feines Gespür für für kulturelle Besonderheiten vor vor Ort. Ort. COMPLEXX bringt Ihre Ihre Marke nicht nicht nur nur in in die die Fläche, sondern in in die die Köpfe der der Menschen, die die Sie Sie erreichen wollen. Gesellschaft für für Messeunund Ausstattungsbau mbh mbh chen Zechenstraße Gelsenkirchen T T F F klaus.zittrich@complexx.de

10 ten und leider häufig vergessenen Faktor, dem Menschen. Damit innovative Ideen entwickelt und dann auch in die Tat umgesetzt werden können, muss der bereits erwähnte Perspektivwechsel stattfinden. Studien und auch die eigene Erfahrung zeigen, dass kein Patentrezept dafür existiert, wie man Menschen dazu bewegt, ihre Haltung, die Art und Weise, wie sie Dinge sehen, und ihr Tun zu verändern. Vielmehr ist zu beobachten, dass es meistens eines ganzen Sets an Zielen, Regeln und Leitsätzen sowie Methoden bedarf, um innovative Ideen zu entwickeln und dann in die Tat umzusetzen. Jedes Unternehmen benötigt sein individuelles Set. An dieser Stelle nur ein paar Beispiele zur Illustrierung des Prinzips. Google ermöglicht seinen Mitarbeitern, einen bestimmten Teil der Arbeitszeit für die Entwicklung und Verfolgung eigener Ideen und Projekte zu nutzen. Dies gibt den Mitarbeitern den notwendigen Freiraum, abseits vom Tagesgeschäft zu denken und innovative Ideen zu entwickeln. 3M fordert von seinen Geschäftseinheiten, dass mindestens 15% des Umsatzes mit neuen Produkten erwirtschaftet werden müssen, und ist hiermit seit Jahrzehnten eines der innovativsten Unternehmen der Welt. Dieses Beispiel zeigt zwei wichtige Aspekte: Erstens bedarf es konkreter Ziele, deren Nichterreichen auch mit entsprechenden Konsequenzen verbunden sein muss. Zweitens müssen diese Ziele aber auch Freiheiten bieten. Der Weg zum Ziel, die Art und Weise der Zielerreichung muss frei wählbar sein. Dies schafft den notwendigen Raum für die Entwicklung innovativer Lösungen. Ist die innovative Idee gefunden, gilt es sie umzusetzen. Um hierbei ein Zurückfallen in alte Denk- und Handlungsweisen zu verhindern, muss die Verfolgung innovativer Ziele alternativlos sein. Als Vergleich soll hier das Verbrennen der Schiffe durch die Eroberer der neuen Welt dienen, die somit der Mannschaft deutlich machten, es gibt nur ein Vorwärts, kein Zurück. In unsere heutige wirtschaftliche Realität übersetzt, sollten diejenigen, die die Verantwortung für die Umsetzung tragen, keine anderen Ziele und Aufgaben haben. Zur weiteren Unterstützung und Beschleunigung der Umsetzung innovativer Ideen und zur schnellen Erreichung der Marktreife bietet sich Prototyping an. Zeigen Sie den Menschen (Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Kunden) die Zukunft, das fertige Produkt. Lassen Sie es die Menschen erleben. Es wird sie nicht nur begeistern und motivieren, sondern das Feedback hinsichtlich notwendiger Ergänzungen und Anpassungen wird präziser sein und somit den Prozess zusätzlich beschleunigen. Diese Beispiele verdeutlichen, dass es ganz unterschiedliche Mittel gibt und jedes Unternehmen sein eigenes Set benötigt. Wesentlich ist, dass dieses Set an Regeln, Leitsätzen und Zielen die ersten drei Grundprinzipien unterstützt. Es muss die notwendige Freiheit und Flexibilität gewährleisten und fördern. Es muss den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Es muss das Neue belohnen und nicht die Optimierung des Bestehenden. Es bedeutet somit auch immer die Aufgabe von Kontrolle und Reduzierung der Vorhersagbarkeit. Genau dies ist eine wesentliche Voraussetzung zur Erzielung erfolgreicher Innovationen. Torsten Laufenberg Torsten Laufenberg ist selbständiger Management- Berater und Coach. Er profitiert von 15 Jahren internationaler Erfahrung in der Beratung, Coaching und Education von Top-Management-Executives. Zu seinen Stationen zählen Unternehmen wie die Kenneth Carrol Group in Palo Alto, Kienbaum Unternehmensberatung, C4 Consulting und das Malik Management Zentrum St. Gallen. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung, Umsetzung und Optimierung von Strategien und Geschäftsmodellen sowie Innovations- und Change Management. Er ist regelmäßig Referent bei internationalen Top-Management Seminaren zu den Themen Strategie und General Management. Meine Erfahrung aus der langjährigen Zusammenarbeit mit Unternehmen und Managern unterschiedlicher Branchen und unterschiedlicher Größe und aus einer Vielzahl von Strategie- und Innovationsprojekten zeigt, dass die Berücksichtigung dieser Grundprinzipien grundlegend ist für den Erfolg innovativer Unternehmen. Das Loslösen von den Fesseln der eigenen Branche und die Fokussierung auf die eigenen Stärken sind die notwendigen Voraussetzungen. Erst durch die Einbeziehung der Menschen insbesondere der Mitarbeiter, aber auch der Geschäftspartner, Lieferanten etc. auf inhaltlicher und emotionaler Ebene werden die hinreichenden Voraussetzungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement geschaffen. 10

11 Fünf Fragen an die Stiftung für Zukunftsfragen Martina Peters Wer sein Unternehmen gezielt innovativ aufstellen möchte, sollte wissen, was die Zukunft bringt. OSCAR.trends hat zu diesem Thema fünf Fragen an Martina Peters von der Stiftung für Zukunftsfragen gestellt 1 Welche gesellschaftlichen Entwicklungen werden sich in den nächsten Jahrzehnten verstärkt auf Unternehmen auswirken? Der demografische Wandel spielt sicherlich eine zentrale Rolle und wird sich auf Struktur und Organisation von Unternehmen auswirken. Ältere Arbeitnehmer werden wieder stärker gebraucht. Vier von zehn Erwerbspersonen werden im Jahr 2030 älter als 50 Jahre alt sein. Eine weitere Entwicklung steht den Geschlechterrollen in der Arbeitswelt bevor: Im Bildungssystem ist deutlich ein Qualifikationswandel zu beobachten (über fünfzig Prozent der Gymnasial- und Hochschulabsolventen sind weiblich). Von dort bis zum Beschäftigungswandel in der Arbeitswelt ist es nicht mehr weit. Die Arbeitswelt wird weiblich, hier können Konflikte in der Interpretation der Rollenverteilung zwischen Mann und Frau entstehen. 2 3 In welcher Form sollten Unternehmen sich auf diese Veränderungen einstellen? Arbeitgeber müssen die sich ihnen bietende Chance erkennen, das Wissen der älteren Arbeitnehmer für ihr Unternehmen auch zu nutzen. Die Wirtschafts- und Arbeitswelt kann von der doppelten Erfahrung der Lebens- und der Berufserfahrung der Älteren profitieren. Gelassenheit und Beständigkeit halten wieder mehr Einzug in das Arbeitsleben. Relevant sind hier bewährte Lebensgrundsätze wie z.b. Ziele beharrlich verfolgen, Tempo und Hektik relativieren, Persönliches und Professionelles miteinander verbinden. Jüngere lernen wieder mehr durch das Vorleben der Älteren, was sie zum Mit-, Nach- und Selbermachen anregt. Selbstverständlich wollen die Jungen auch in Zukunft ihre eigenen Erfahrungen machen und nicht einfach nur aus den Fehlern anderer lernen. Aber im Berufsleben heißt es immer öfter: von den Älteren lernen. Und auch: Mit den Älteren lernen. Mit der wachsenden Erwerbstätigkeit von Frauen muss auch der Karrierebegriff neu definiert werden. Harte Kriterien wie Macht, Geld und Aufstiegsstreben sind nicht mehr alleine im Fokus, sondern vielmehr auch die Verwirklichung eigener beruflicher Vorstellungen. Hier spielt die Vereinbarung von Familien- und Berufsleben eine wichtige Rolle. Welche Kriterien werden für den Bewerber der Zukunft bei der Wahl seines Arbeitgebers ausschlaggebend sein? Martina Peters Die Stiftung für Zukunftsfragen von British American Tobacco in Deutschland hat es sich zum Ziel gemacht, einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft zu leisten. Zu diesem Zweck fördert sie unter der Leitung von Prof. Dr. Horst W. Opaschowski die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Zukunftsfragen sowie die Entwicklung von Ansätzen zur nachhaltigen Lösung künftiger Gesellschaftsprobleme. Frau Martina Peters ist bei der Stiftung für Zukunftsfragen zuständig für Presse und Öffentlichkeitsarbeit, zudem arbeitet sie aktiv an den wissenschaftlichen Projekten der Stiftung mit. Am größten ist der Wunsch der Arbeitnehmer nach Sicherheit und Beständigkeit. Geregelte Verhältnisse in einer Festanstellung sind hier wichtig; der motivierte Mitarbeiter mit einer Flexibilität rund um die Uhr und an verschiedenen Orten ist ein Mythos. Und: Arbeit muss mehr als Leistung gegen Lohn sein, man sucht die Herausforderung in einer Arbeit, die auch persönlich Spaß macht. 4 Wie entwickelt sich in Zukunft die Trennung zwischen Beruf und Freizeit? Die sogenannte Work-Life-Balance wird nicht einfacher zu erreichen sein. Vielmehr sind die Grenzen zwischen Berufsund Privatleben nicht mehr klar zu ziehen, weil oft typische Freizeitelemente wie z.b. Fitness, Essen etc. in das Arbeitsleben integriert werden. Der Arbeitnehmer weiß diese Annehmlichkeiten zu schätzen, aber es handelt sich gleichermaßen um eine schleichende Trendwende zu längeren Arbeitszeiten. Der (Arbeits-)Laptop abends oder am Wochenende zuhause ist für viele außerdem auch schon zur selbstverständlichen Gewohnheit geworden. 5 Welche Veränderungen prognostizieren Sie für das Konsumverhalten? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Wirtschaft? Gerade jetzt in der Wirtschafts- und Finanzkrise besinnen sich die Menschen eher auf immaterielle Werte, nicht das Immer-Mehr ist wichtig, sondern Beständigkeit und Lebensqualität. Der Bürger leistet sich kein ausgiebiges Konsumverhalten mehr, dies bedeutet für die Industrie einen nachhaltigen Einschnitt und eine zunehmende Spaltung des Angebots. Der Großteil der Bevölkerung wird auf kostengünstige Angebote zurückgreifen, nur ein kleiner Teil wird sich weiterhin ein kostenintensives Leben leisten (können). Eine wachsende Bedeutung wird hingegen dem Gesundheitsmarkt vorausgesagt. 11

12 Leading Innovation Innovation requires leadership, but not just from the CEO. The following exploration of the leadership of innovation and corporate entrepreneurship is an excerpt from my recent book with Michael J. Lippitz, Grow From Within: Mastering Corporate Entrepreneurship and Innovation (McGraw-Hill, 2010). The House of the Emperor Confucius taught that the culture of the empire comes down from the house of the emperor. The same is true for companies. The most important levers for creating and nurturing innovative practices are the actions of the CEO and his or her team. For companies that desire to instill a more innovative culture throughout the company a daunting, long-term task the leadership of the CEO is essential. If the CEO s team doesn t exhibit a strong interest in innovative, entrepreneurial activities, then these activities will not happen on a significant, ongoing basis. Lots of innovation can occur at the grass roots, but if it doesn t eventually percolate up and receive the support it requires-or, worse yet, if these actions are actively thwartedpeople will stop trying. The most persistent, passionate people will either give up or leave and start a new venture. In this context, Mahatma Gandhi s social change adage, Be the change you envision, provides excellent advice. People within organizations emulate and play to those who succeed. If you want innovative behavior, then start exhibiting it yourself. Most meaningful endeavors require leadership. Corporate entrepreneurship requires better-integrated, more focused, and more powerful leadership than most other corporate activities. By definition, a new business upsets the status quo and requires individuals within the corporation to do things differently. Momentum, risk aversion, and a company s existing Prof. Dr. Robert C. Wolcott incentive systems are just a few of the hurdles facing active leadership in its pursuit of corporate entrepreneurship. Although frustrating, many of the obstacles to corporate entrepreneurship exist for understandable, often rational reasons. Elements of sound management such as handling financial risk, keeping business units running smoothly in their core area, and driving efficiency are essential to ongoing business success. But they can also impede the development of new businesses. Of course, employees should be given incentives to maximize the near-term performance of their business units or functions. Unfortunately, this usually means that new business opportunities, which may take time to conceive and develop, take a backseat to projects aimed at making incremental improvements to larger, existing revenue generators. For example, if a $1 billion business unit has an opportunity to leverage a new venture with current revenues of $1 million, how important can this new venture really be? Barring incentives or other mechanisms to encourage giving attention to the new venture, typical business unit salespeople might prefer to sell another $10 million of what they ve got and understand, as opposed to investing the time and effort necessary to sell the first $100,000 of something new and unfamiliar. For this and for many other reasons, corporate entrepreneurship requires substantial and constant leadership from the CEO on down. The leaders must set the growth agenda and work to build an environment in which corporate entrepreneurship can flourish. This does not mean that the entire company must be transformed to have a culture of innovation. But there must at least be a space for such activities, a space that is under the watchful protection of a senior executive. Ultimately, any individual in the company may drive or support new ventures. In this article, we discuss two groups that have a particular responsibility for helping new businesses succeed: senior executives including corporate, functional, and business unit leaders and corporate entrepreneurship program leaders. The Role of Senior Executives in Corporate Entrepreneurship Throughout years of study, we have not discovered a single firm in which successful new business creation occurs on a sustained basis without significant support from senior leadership. This does not mean senior executives must devote extensive amounts of time and effort to corporate entrepreneurship. Most senior executives have limited time to focus on new business creation. The wider his or her purview, the less time a leader has to focus on any particular activity. However, it must be clear to everyone that senior executives are engaged and committed to corporate entrepreneurship. Corporate entrepreneurship needs to be a deliberate, strategically driven act. The Conference Board reports that while CEOs believe that 40 to 50 percent of their time should be dedicated to the firm s strategy, most CEOs typically report devoting closer to 10 to 15 percent of their time to that task. The reality is that if senior management desires organic growth through new business creation to be more than just an occasional and against-all-odds occurrence, they must be personally involved. Corporate entrepreneurship demands that people change and take risks. Few people will do this aggressively without the imprimatur and backing of leadership to overcome the inevitable resistance of organizations and individuals who will be asked to do things differently. 12

13 In any project, there will typically be organizational impediments that corporate entrepreneurs cannot (and should not) be expected to overcome alone. This is where senior management can step in, assume a leadership role, and assist. Some examples are Calling functional leaders when their people are not responding to requests for information or assistance Running interference with business unit managers who are unsure whether they want the new venture to succeed Helping to recruit the talent required to take on the challenges of a new venture when sticking with established operations would be easier Fortunately, we ve observed that senior executives do not necessarily need to spend a lot of time on such activities. If they have been clear, consistent, and forceful in early battles over corporate entrepreneurship, they may develop a reputation for intervention that, ironically, may make it less necessary for them to intervene. Consider the case of former U.S. Secretary of Defense William J. Perry, who shepherded the early development of stealth fighter aircraft in the 1970s, when he was the undersecretary for defense research, the third-ranking official in the U.S. Department of Defense. At the time, the concept was not embraced by the U.S. Air Force, which initially saw little value in a relatively slow plane with limited maneuverability that could provide stealth capabilities only at night. This type of fighter plane, if it could be built, would only marginally improve the Air Force s performance in its current missions. But Perry understood that the plane could perform missions against highly defended targets that the Air Force would not attempt because of the high loss rates, and that the ability to undertake such missions could transform conventional warfare to the advantage of the United States. This is the type of corporate entrepreneurship project one that requires new types of organizational behaviors for which senior leadership steering is essential. Perry chaired a special executive team overseeing the development program. The program manager would report technical and bureaucratic problems to the team. Perry would handle bureaucratic problems personally. After a few months, he noticed that fewer and fewer bureaucratic problems seemed to be arising. The program manager reported that the reason was Perry s direct, personal involvement at the beginning. Word got around that he would use his authority to break bureaucratic logjams. This knowledge created an imputed authority for the program manager, making Perry s personal intervention less necessary as time went on. We ve seen a few exceptions that prove the rule: new business creation that was successful without senior management backing. Against the odds, a team within a large industrial company built a new business that ended up creating an entirely new product category. However, despite the product s exceptional growth and great margins, the parent company ended up spinning off the business, stating that it did not fit within the corporation s longterm strategy. This could have been the right strategic decision, to remain focused on the core, but the new products were clearly relevant for the company. However, the design of the new business just didn t fit neatly within the company s established operating model. Meanwhile, members of the senior team continued to beat the organic growth drum. They expressed pleasure at the generation of the new business, but by the divestiture, they sent the unfortunate message to the company that new, relevant businesses were not where they saw the company going. Thus, even when corporate entrepreneurs succeed without senior management support, which is quite rare, their ventures can be compromised if leadership fails to see the strategic fit within the established company. Where possible, engage top management and keep it engaged. Internal ventures are inherently different from other aspects of operating a corporation. Most functions, even core functions such as sales, marketing, and operations, are run by hierarchies of people who are competent at accomplishing their tasks. These tasks fit clearly within the company s established business systems. One of the challenges of new business creation, and one of the reasons that it demands senior management s attention, is that by definition, new businesses do not fit neatly within a firm s established business-as-usual model. Both active and passive resistance impede new business creation, creating challenges that require serious attention from senior management. Active constraints include such things as capital allocation conflicts (it s easier to allocate capital to established businesses that are making money), turf wars, and internal concerns over the threat of cannibalization of existing revenues. These constraints generally result in active behaviors hostile to new business success. Passive resistance arises from the lack of priority that existing businesses generally place on new businesses. To some extent, this is both expected and reasonable. Most people should spend most of their time on business-as-usual challenges. The trouble occurs when new businesses fail to receive what they need from others within the company simply because of this prioritization process. The solution to both active and passive constraints naturally begins with the entrepreneurial team itself, but overcoming these obstacles often requires involvement beyond top management. Corporate entrepreneurs must design their development and launch plans with sensitivity to what the core businesses require. It is unreasonable to ask an ongoing business unit to pay special attention to an opportunity that will not generate enough revenues or profits to help the unit meet its long-term growth targets. These threats can be partly managed by making clear, strategic bets on emerging businesses in ways that signal to the organization that the new business initiative is central to the future of the company. However, even with a sufficient budget 13

14 and senior management endorsement, corporate entrepreneurs often find it quite difficult to marshal the attention and resources from across the firm that they need if they are to succeed. Corporate entrepreneurs need attention in various ways and at various times from most of the functions within a firm. Even in cases where firms construct dedicated, well-functioning cross-functional teams with representatives from all relevant functions, the corporate entrepreneurship team will require attention from various members of line businesses and corporate functions, not to mention external partners. This can engender frustration and even resentment, because the new business typically is not a top priority for people outside of the core team. Everyone in the company already has a clearly defined job, and people may not feel inclined to devote more time and energy to the needs of the leader of a prerevenue business that is not connected to their typical responsibilities. While rejection is often an active process, new businesses can also sometimes fall victim to benign neglect. Indifferent or well-meaning people may fail to provide assistance when the corporate entrepreneurship team needs it. Only senior management has the resources to overcome both active resistance and benign neglect, and this antirejection effort must persist throughout the development and launch phases of the new business. A new business is never safe until it has proven its financial impact on the firm s top and bottom lines. In many ways, new business creation within an existing firm is analogous to a human organ transplant. Following an organ transplant, the human immune system quickly recognizes the implanted organ as a foreign object and attempts to isolate or destroy it. Without the ongoing administration of powerful anti-rejection drugs, the host body will reject the organ, even at the expense of its own survival. Without a proper cultural context, structures, and processes, established, complex corporations will ferret out foreign entities in much the same manner. Those precious few firms that have been able to foster entrepreneurship across the company, such as Google and Whirlpool cases we examined earlier, provide the exceptions that prove the rule. Even in these cases, we observe a cultural substrate that is supportive of entrepreneurial activity and a top management consensus regarding new business creation as a focal objective of the firm. Ultimately, only top management can administer the medicine that is necessary to avoid rejection. While proper structures and processes go a long way, maintaining the firm s focus, effecting culture change, and maintaining the right cultural environment for corporate entrepreneurship begin with the CEO s team and remain under its ongoing stewardship. Even in companies in which entrepreneurial activities have become natural and are ingrained in the structures and processes of the firm, a shift in focus at the top can lead, over time, to entrepreneurial atrophy. For example, 3M has been famous since the 1960s for consistently introducing new businesses built around innovative technology platforms. After 2000, however, under the leadership of former GE executive James McNerney, 3M appeared to lose some of its creative luster, Brian Hindo suggested in a 2007 BusinessWeek article. McNerney emphasized performance reviews based on Six Sigma quality control principles, which focus on efficiency. But in 2005, when McNerney left 3M for Boeing, the new CEO, George Buckley, needed to face the fact that the engines of new business creation at 3M had slowed. Revenues from new businesses had slipped from more than one-third to less than one-quarter. The company s reputation as an innovator dropped from number one in the Boston Consulting Group s Most Innovative Companies List to number seven in Why? The incentives of Six Sigma management gave preference to more predictable incremental innovation projects over longer-term, disruptive bets. Art Fry, a 3M veteran, noted that breakthrough businesses like Post-it Notes would have never come out of the new system. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business, he notes. Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time? Smart-up companies have found ways to fight this trend toward benign neglect and the resulting entrepreneurial atrophy. Google s two founders, Larry Page and Sergey Brin, and their CEO, Eric Schmidt, meet on a weekly basis to discuss new business initiatives, thereby presenting their commitment to the ranks throughout the firm and affirming that this function remains core to what Google means as a company. If a firm makes a commitment to fostering new business creation, these new initiatives often encounter substantially more resistance than do projects devoted to operational or business-as-usual issues. The negative reactions to such unfamiliar activities that we have observed within established firms range from simple avoidance, curiosity, and neglect all the way to active sabotage, in cases where people feel threatened by a challenge to the status quo. Clearly, senior executives must play an active part in corporate entrepreneurship in order for the new ventures to succeed. But what, specifically, should top management s role in the process be? We have identified six functions in which the senior executive team must be engaged: Frame Provide strategic framing Proselytize Validate and promote Allocate Coach Track Embody Allocate resources with commitment Recruit, motivate, and educate Track performance against metrics Lead by example 14

15 Few things are more important to guiding new business creation than an effective strategic frame, an actionable definition of the space within which a company is currently playing and intends to play in the future. There are many resources available to describe effective strategy development and framing. We won t duplicate them here; however, the salient point is to make sure that the company s stated strategy is broad enough to enable new businesses to be relevant and to take the company in directions that support its long-range objectives. Cargill s stated strategic frame is broad, but it provides its Emerging Business Accelerator (EBA) with a context within which to select ventures that fit where the company s leadership intends to go: to be the supplier of choice for customers in the agriculture, food and related risk management sectors. Some companies have clear statements of where they will play; some unfortunately don t. Either way, it is the corporate entrepreneur s responsibility to figure out how his or her concept fits within this larger vision and communicate it as such. Top executives must recognize that the better articulated and more insightfully designed a strategic frame they can provide, the more it will help innovators companywide to build the future the company desires. Corporate leaders also need to proselytize on behalf of internal ventures. Use the bully pulpit by referring to innovative programs in meetings, lauding entrepreneurial successes early on to help them build momentum, and telling stories of innovative employees efforts. Simply attending meetings focused on new business creation can send the message across the company that entrepreneurship is valued. If the company s top people don t spend time telling and showing commitment, then how can they expect anyone else to do so? Allocating resources shows commitment. If you ve asked a team to design and build new businesses to drive growth, make sure that team is given the appropriate resources. While some programs like IBM s Emerging Business Opportunities (EBO) have annual budgets in the tens or hundreds of millions, most are more modest, such as BP s and DuPont s Models. Either way, building new businesses requires commitment. Surging and shrinking budgets over time get in the way of productivity for any organization, but this is especially true when development horizons are measured in years. Senior leaders must not only allocate and protect resources, but also recognize that while corporate budget cycles operate in quarters and years, new business creation occurs over years or decades. Executives who are interested in growing new businesses from within should also consider how to grow new business builders from within. While effective coaching can benefit anyone across the company, it can have a particular impact on corporate entrepreneurs. This is a role for the thick-skinned, and project leaders typically have few colleagues engaged in similar activities. Occasional redirects and pep talks from senior leaders, the kind that show that they re actively interested and are there to help, can do wonders. When EBO project leaders met with IBM s Vice Chairman John Thompson, it wasn t just for evaluation. They engaged in monthly working sessions with Thompson and the leader of the business unit into which they expected the new business to eventually move. They would explore strategy, resources, development plans anything necessary to help the new company succeed. Thompson saw it as his role to coach the EBO leaders through adversity and to build IBM s bench of experienced corporate entrepreneurs. Legendary innovator and executive Donald N. Frey, head of the design team at Ford Motor Company that designed the original Ford Mustang in the 1960s and later CEO of then-fortune 500 company Bell+Howell, related that his toughest and most important job was identifying innovative thinkers who also had the skills to build new businesses. During his years as CEO, from 1971 to 1988, Frey made a habit of meeting with groups of employees from all levels at Bell+Howell. When he met someone who he felt had the potential to be an innovation leader, he d add that person s name to a list in the top center drawer of his desk. Innovative people ask unique, insightful questions. They say different things than other people.... Inside a large company, they also have to have guts to be heard. When the company had a critical challenge to face or a new business concept to explore, Frey would call on someone from that list. One of the women he recruited started at the company as a staff assistant and eventually became the leader of a new division that she helped build. In my 17 years at Bell+Howell, I never had more than a dozen people on that list. Corporate entrepreneurial initiatives should provide the context and top-level support necessary to discover and enable more people to pursue meaningful new growth for the company. As with any endeavor worth pursuing, it is important to know how well you re doing, which means that tracking performance should be part of the top leaders role. Your company s top leaders should be directly involved with setting the objectives and success metrics for corporate entrepreneurial initiatives so that everyone recognizes success when they see it. After appropriate metrics have been set, at least some members of top management need to show great interest in performance against those metrics. Then create mechanisms for regular, open assessment, such as IBM s monthly meetings with the top executive in charge of the EBO program or DuPont s direct feedback from business unit and divisional leaders engaged with the Advocate team. New business building can be so all-consuming that it is important to develop performance tracking as a discipline early on. Most important, any CEO who is serious about internal growth must lead by example, engaging new business teams, telling stories of entrepreneurial success, and lifting up the company s future leaders. Simply setting aggressive targets for 15

16 more of the same will eventually plateau. If corporate entrepreneurial teams are absent from the CEO s agenda, they ll ultimately become marginalized. To help keep corporate entrepreneurship on the agenda, many companies employ internal boards to inject senior executives into the process. The internal venture groups of some companies, such as Cisco, Cargill, and Motorola, create advisory boards for their incubating businesses. The boards provide expertise and guidance, but they also exist to build support from influential people, both inside and outside the company. Some companies also have general leadership boards for their corporate entrepreneurship programs. Baxter s innovation leadership team (ILT), modeled on a similar group at Motorola, includes six senior executives and meets on a regular basis to review progress on major new business opportunities. There are many ways in which senior executives can help drive internal ventures. Indeed, intentionally moving any system outside its comfort zone requires leadership. Lessons Regarding Leadership Support for the Aspiring Corporate Entrepreneur While leadership of individual projects requires talent and focus as well, many high-quality existing resources adequately address this challenge. While most books focus primarily on product or process innovation as opposed to corporate entrepreneurship, their findings are relevant for the project manager operating within a corporate entrepreneurship context. We d recommend in particular Gina O Connor et al., Grabbing Lightning: Building a Capability for Breakthrough Innovation (2008), which is focused on nurturing breakthroughs, and Scott D. Anthony et al., The Innovator s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work (2008), which, as the title suggests, is focused on discovering and managing projects that are disruptive to the current business in the sense described by Clayton Christensen. We d add a primary objective, and a caution, for any aspiring corporate entrepreneur. The moment you receive your first corporate entrepreneurship opportunity, make sure you find a senior-level sponsor. Your sponsor is someone to whom you can go when you need help, someone who will provide access to company leaders and advocacy on your behalf at senior staff meetings, as well as standing up for the project when it comes time to allocate resources. There are some things it is impossible to accomplish without active contact with at least someone at the top. If you have failed to find a committed senior sponsor after a few months of leading a new business creation project, do two things: 1. Start sending out CYA memos (seriously you ll need them later). 2. Revise your résumé, because you re probably going to need it. The fact is, corporate entrepreneurs need active support from the top. Compelling the resources and people from around the company to move in new directions takes persistence, acumen, and authority. If your company is serious about new business creation, then your internal entrepreneurs must be represented and supported in some manner from the top. Don t expect project leaders to do this on their own, or you re setting them up for failure. If you re working for a company whose top leaders are not sufficiently committed to positive change, then consider moving to a new company. Life is too short to keep your head down if you truly care about creating the future. On the other hand, though it can be tough going, there are things that passionate mid-level managers can do to help tell the story and advocate on behalf of new businesses. The most important work you can do to champion a new business or, for that matter, anything that is substantially new to your company is to spend as much time as possible meeting with senior leaders and other relevant people around the company. Discover who might be an ally and who might stand in the way. Bring the fence-sitters to your cause if you can by determining what might be in it for each person. Be strategic and deliberate about your corporate entrepreneurship advocacy. Such alliances will come in handy down the road and in unexpected ways. In addition to connecting with top management, recognize the value of networking with project leaders to share experiences and insights along the way. There is nothing like relying on a team of corporate entrepreneurs within the same company who can reinforce, support, and even rescue one another. Corporate entrepreneurship is tough anywhere and has many consistent characteristics across companies, although each company presents its own unique set of cultural, structural, and contextual differences. Experienced corporate entrepreneurs can become mentors who understand not only how innovation happens, but how it happens within your company. The bottom line is this: at all three levels senior executives, corporate entrepreneurship program leaders, and project leaders consider a fundamental objective to be engagement. Challenge your company to build truly new businesses, identify high-potential corporate entrepreneurs from within the ranks, and offer them opportunities to contribute, illustrating the power of corporate entrepreneurship to advance careers, create new growth, and beat the competition. With the right leadership, corporate entrepreneurship can become a differentiating competency in its own right. Prof. Dr. Robert C. Wolcott Founder & Executive Director Kellog Innovation Network (KIN) Kellog School of Management Northwestern University 16

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18 Der Weg aus der Krise führt über nachhaltige Innovation Dr. Eva Diedrichs und Dr. Carsten Gerhardt Unternehmen mit hoher Innovationsleistung sind überlegen. Sie erzielen eine deutlich höhere Marktkapitalisierung als der Durchschnitt. Dies zeigt eine Studie, die im Zusammenhang mit dem Best Innovator Wettbewerb von A.T. Kearney erstellt wurde. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen mit hoher Innovationsleistung sind gegenüber ihren Wettbewerbern überlegen. Ein europäischer Vergleich zeigt, dass Unternehmen mit systematischem Innovationsmanagement stärker und profitabler wachsen. Sie wachsen überdurchschnittlich hinsichtlich ihres Umsatzes, ihres Gewinns und der Anzahl ihrer Mitarbeiter. Gerade in der Krise haben diese Unternehmen in der Regel eine bessere Ausgangsposition. Sie haben sich mit innovativen Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Organisationsstrukturen oder Geschäftsmodellen vom Wettbewerb differenziert. Ihr Erfolgsgeheimnis liegt im systematischen Management dieser Innovationen. Systematisches Management von Innovationen Vor allem im Mittelstand wissen nur die wenigsten Unternehmen, mit welchen Produkten oder Dienstleistungen sie ihr Geld in zwei oder drei Jahren verdienen werden. Entsprechende Umfragen zeigen, dass in den meisten Branchen weniger als 10% der Unternehmen hier wirklich Transparenz haben. Innovationsprojekte werden in vielen Unternehmen immer noch eher im Blindflug durchgeführt. Transparenz über den Beitrag von Innovationen zum Unternehmenserfolg ist vielfach kaum oder gar nicht gegeben. Denn die wenigsten Unternehmen betrachten den gesamten Lebenszyklus einer Innovation vom Markt zum Markt. Dies beginnt mit der Ermittlung der Makrotrends in den Kundenmärkten, dem Abgleich mit der Unternehmensstrategie und der Strategie des Unternehmensbereiches oder der - division. Aus den Makrotrends wiederum werden die Kundenanforderungen, Markt- und Technologietrends abgeleitet. Aus der Strategie der Geschäftsbereiche oder Divisionen leiten sich die Roadmaps und Suchfelder ab. Diese Themen sind wesentliche Elemente der Innovationsstrategie. Sobald diese festgelegt ist, lassen sich die Ideen entsprechend ihrem Beitrag zur Umsetzung der Innovationsstrategie auswählen und entwickeln. Sie werden an ihrem kurz-, mittel- und ggf. langfristigen Beitrag zur Innovationsstrategie bewertet. Innovationsführern gelingt es, die ausgewählten Ideen in kürzerer Zeit und mit weniger Budget und Ressourceneinsatz am Markt einzuführen und in die Gewinnzone zu bringen als der Wettbewerb. Viele Unternehmen feiern die Markteinführung, vergessen aber, dass sie insbesondere bis zum Break-even noch entsprechende Budgets und Ressourcen benötigen, um möglichst schnell einen möglichst hohen Marktanteil zu erobern. Letzteres kann durch eine systematische und kontinuierliche Verbesserung der Innovation erzielt werden. Abb. 1: Lebenszyklus-Betrachtung von Innovationen Quelle: A.T. Kearney 18

19 Die Erfahrung aus dem europäischen Benchmarking von mehr als kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zeigt, dass vielen Unternehmern nicht die Ideen fehlen, sondern die Geduld. Sie überfordern ihre Organisation, indem sie zu schnell zu viele Ideen für Innovationen einbringen, statt die Marktgängigkeit der bereits am Markt platzierten Innovationen systematisch durch kontinuierliche Verbesserung zu optimieren. Ein konsequentes Management der Innovationspipeline und des Innovationsportfolios kann hier erheblich zum profitablen Wachstum beitragen. Allerdings scheint die Krise das Bewusstsein geschärft zu haben. Wir müssen uns neu erfinden ist derzeit in vielen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zu hören. Diese Forderung zeigt, dass Innovationen nicht mehr allein auf Produkt- oder Serviceinnovationen beschränkt sind. Sie schließt Prozess-, Organisations- und Geschäftsmodell-Innovationen ebenso ein. Sie zeigt auch, dass Nachhaltigkeit eine Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen ist. Mit Nachhaltigkeit ist hier die sogenannte Triple Bottom Line gemeint: ökologische und soziale Innovationen profitabel umsetzen! Mit Nachhaltigkeit zur Innovation und mit Innovationen zur Nachhaltigkeit Konsumenten sind heute bereit einen höheren Preis für Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen, die einen Beitrag zur ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit leisten. Damit sichern sie auch die ökonomische Nachhaltigkeit. Produkte, die mit Hilfe von Kinderarbeit im Ausland gefertigt wurden, haben in Deutschland inzwischen ein erhebliches Imageproblem. Alle Unternehmen in der gesamten Wertschöpfungskette sind davon betroffen. Produkte, die einen zu hohen CO 2 -Ausstoß bei ihrer Herstellung oder Nutzung verursachen, werden gemieden. Für Unternehmen stellt sich daher die Frage, wann sich die Umstellung auf green lohnt. In vielen Fällen stehen erhebliche Investitionen in neue Technologien und Anlagen an, während die vorhandenen Anlagen noch nicht Abb. 2: Innovationsmatrix abgeschrieben sind. Dies betrifft nicht nur die Automobilindustrie, sondern auch Branchen wie Konsumgüter, Energieversorgung, Chemie oder Pharma. Ökologisch getriebene Innovationen haben in jüngster Vergangenheit neue Unternehmen und neue Geschäftsbereiche entstehen lassen. Damit ist die Nachhaltigkeit ein wesentlicher Treiber für Innovationen. Dies umfasst nicht nur, aber auch clean tech/green tech. Bio-Produkte entwickeln sich aus ihrer grün-alternativen Ecke hin zu mainstream von Wellness und Lifestyle. Nachhaltigkeit ist also nicht notwendigerweise eine Bremse für Wachstum von Unternehmen und Volkswirtschaften, sondern ein wichtiger Treiber, der Deutschland auf globaler Ebene einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann. Wir werden als Vorbild gesehen bei clean und green tech. Dieses Wissen gilt es auch in die Branchen zu übertragen, die noch am Anfang der Nachhaltigkeitskurve stehen. Damit treibt Nachhaltigkeit Innovation. Sie ist Ideengeber und Bewertungskriterium für die Auswahl von neuen Ideen für die Innovationspipeline. Innovationen sind dann nachhaltig, wenn sich möglichst viele Menschen diese leisten können. Sie belasten im Idealfall die Umwelt gar nicht. Mit dem Tata Nano wird einer breiten Schicht der Zugang zu moderner Mobilität ermöglicht aber immer noch mit konventionellem, also nicht mit CO2-neutralem Antrieb. Dies kann als soziale Innovation definiert werden. Andererseits ist der Prius mit seinem Elektroantrieb als grüne Innovation nur für den Verbraucher in entwickelten Märkten erschwinglich. Es fehlt das Auto, das sowohl umweltverträglich wie auch für alle potentiellen Interessenten erschwinglich ist. Quelle: A.T. Kearney Innovationen verhelfen dann zu ökologischer sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit. Wer zum Beispiel seine Produktionsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette so optimieren kann, dass sowohl Energie als auch Materialien eingespart werden können, bei gleichzeitiger Verbesserung des Mehrwertes für den Kunden, hat sich mit dieser Prozessinnovation einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Doch genügt es nicht, einmalig eine Innovation erfolgreich am Markt zu plazieren. Viele junge kleine und mittlere Unternehmen waren ein erfolgreiches Start-up, aber bis zur Größe von Google oder Microsoft ist es noch ein weiter Weg. Aus der Studie zu den Unternehmen in Europa wissen wir, dass es 19

20 Abb. 3: A. T. Kearney House of Innovation vielen dieser Unternehmen nicht gelingt, ihre Angebote, die sie erfolgreich einem Kunden verkauft haben so weiter zu entwickeln, dass sie für eine größere Kundengruppe attraktiv sind. Diese häufig jungen Unternehmen kommen nur sehr schwer aus der Falle der maßgeschneiderten aber meist aufwendig erbrachten Angebote heraus. Andere wiederum haben vergessen, rechtzeitig ihre Innovationspipeline zu füllen und verlieren an Wettbewerbsvorsprung. Hier hilft ein konsequentes Innovationsmanagement. Bewertung des eigenen Innovationsmanagements Innovationen erreicht man wie den Mount Everest mit vielen kleinen Dr. Eva Diedrichs und Dr. Carsten Gerhardt Dr. Eva Diedrichs, Manager und Dr. Carsten Gerhardt, Principal sind Berater bei A.T. Kearney und dort Mitglied in der European Innovation and R&D Practice. Eva Diedrichs leitet das durch die Europäische Kommission initiierte IMP3rove Projekt und Carsten Gerhardt ist Experte für Nachhaltigkeit. Schritten. Ob das Unternehmen das notwendige Rüstzeug dafür hat, kann es entweder mit dem Best Innovator Wettbewerb ( überprüfen oder als kleines oder mittleres Unternehmen anhand des IMP3rove online Benchmarking ( Beide Ansätze bauen auf dem A.T. Kearney House of Innovation auf. Es verbindet die verschiedenen Dimensionen von Innovationsmanagement systematisch mit dem Geschäftserfolg. Die Dimensionen umfassen Innovationsstrategie, Innovationskultur und -organisation, Innovationslebenszyklus-Prozesse und die unterstützenden Faktoren. Das Benchmarking des eigenen Innovationsmanagements entlang der fünf Dimensionen zeigt die Lücken auf. Es gibt Quelle: A.T. Kearney Hinweise auf die eigene Wettbewerbsposition, die Stärken und den Verbesserungsbedarf. Unternehmen, die sich dem Benchmarking ihres Innovationsmanagements unterziehen, profitieren in vielfältiger Form. Dies zeigt eine aktuelle Studie, in der 50 Unternehmen und Organisationen dargestellt werden, die den IMP 3 rove Ansatz zur Weiterentwicklung ihrer Wettbewerbsfähigkeit erfolgreich genutzt haben. Sie haben zum einen eine systematische Vorgehensweise, wie sie ihr Innovationsmanagement auf- und ausbauen können. Sie lernen die wesentlichen Komponenten, Prozesse und Fähigkeiten kennen, die das Innovationsmanagement fordert. Sie lernen, wie sie das profitable Wachstum ihres Unternehmens gegen den Wettbewerb absichern können und wie sie eine kontinuierliche und erfolgreiche Innovationspipeline aufbauen. Unternehmen sollten die objektive Bewertung ihres Innovationsmanagements zu einer regelmäßigen Fitness-Übung machen. Denn der Wettbewerb holt schnell auf. Dies zeigt zum Beispiel das Interesse asiatischer Unternehmen an dem europäischen Benchmarking-Ansatz und am Vergleich mit den europäischen Wettbewerbern. Nachhaltigkeit des Innovationsmanagement ist ebenso wichtig wie nachhaltige Innovationen. 1 Engel, Diedrichs, Brunswicker et al., IMP 3 rove A project with impact. 50 success stories on innovation management; im Druck. 20