Inhalt. 02 Editorial. 04 Sauber gemacht! buw gewinnt den Deutschen Preis für Onlinekommunikation 2014

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1 Inhalt 02 Editorial 04 Sauber gemacht! buw gewinnt den Deutschen Preis für Onlinekommunikation Ich kümmere mich darum! Social Media bringt neue Qualität in den Kundenservice 06 Arbeitstreffen in Münster lockt 120 Callcenter-Praktiker 08 Wein predigen, Wein trinken Wie die buw consulting GmbH den NPS anwendet 09 Zeitgemäßes Arbeitstier ZUGFeRD einheitliches Datenformat für elektronische Rechnungen 10 Strategic Change im Contact Center Mit save4value in die Zukunft des Kundenmanagements 12 Collaboration in der Contact-Center-Steuerung 14 Voice of the Customer Erfolgsfaktoren für kundenfeedbackbasierte Managementsysteme und Programme 16 Interview mit Dr. Claudio Felten 18 Mahnen mit Maß Wie Inkasso vom Kundenwert profitiert 20 Am User vorbei CRM-Nutzer fordern Usability und Flexibilität 22 buw Nachrichten 24 Gutes Erlebnis! Customer Experience im Callcenter 25 Kundenbindung in der Brummi-Branche 26 Predictive-Dialer-Studie Wann wird der Anruf zur Belästigung? Liebe Leserinnen und Leser, ein Unternehmensmagazin muss stets die inhaltliche Balance halten zwischen der Darstellung eigener Belange und dem berechtigten Leserinteresse an fundierten Fachinformationen. Schließlich soll die Lektüre keine Zumutung, sondern eine informative und willkommene Bereicherung des Empfängeralltages sein. Wie weit wir es mit dem Kundenmacher in Ihrer Gunst gebracht haben, wollten wir nach dem Versand der Februarausgabe in Erfahrung bringen. Unserem und dem Naturell unserer Branche entsprechend, haben wir zum Telefon gegriffen und ein paar Dutzend unserer Leser befragt. Mit einer Wahrscheinlichkeit von ungefähr 1 zu 40 haben wir dabei auch mit Ihnen gesprochen. Die gewonnenen Erkenntnisse haben uns durchaus positiv zu denken gegeben. Ja, das Format polarisiert. Wollen wir es deswegen ändern? Nur so viel: Wir haben es zumindest erwogen. Auch die Inhalte haben polarisiert. Rund 20 Prozent der befragten Leser loben das Magazin explizit für seine Themen. Genauso viele Leser wollen hingegen noch mehr Substanz, mehr fachlichen Input und weniger buw-nahe Geschichten. Das hat uns hellhörig werden lassen. Denn wenn wir auch von einem Unternehmensmagazin reden und nicht von einer Fachpublikation, steht und fällt seine Daseinsberechtigung doch mit seinen Inhalten. Aus diesem Grund haben wir viele der uns zugeworfenen Bälle aufgefangen und spielen sie mit der vorliegenden Ausgabe an Sie, die Leser, zurück. Wir haben unseren Experten mehr Platz für Fachartikel eingeräumt. Überdies bringen wir mit den Meldungen zum neuen Standard für elektronische Rechnungen und zur Dialer-Studie der Bundesnetzagentur gänzlich buw-fremde, aber durchaus branchenrelevante Themen ins Heft. Wohldosiert finden Sie auf den folgenden Seiten natürlich auch originäre buw-nachrichten, etwa zur Nutzfahrzeugstudie, zum bevorstehenden buw Finanztag oder zur Auszeichnung unseres Blogs mit dem Deutschen Preis für Onlinekommunikation. Wie immer gilt auch hier: Die Mischung macht s. Mithilfe Ihres Feedbacks hoffen wir, Ihrem Anspruch an eine gelungene Unternehmenspublikation noch mehr als bisher zu entsprechen und wünschen Ihnen eine angenehme und informative Lektüre! Karsten Wulf, Jens Bormann

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3 Sauber gemacht! buw gewinnt den Deutschen Preis für Onlinekommunikation 2014 Die buw Unternehmensgruppe hat mit ihrem Firmenblog den Deutschen Preis für Onlinekommunikation 2014 in der Kategorie Corporate Weblog gewonnen. Mit dem Motto Besser, schneller und irgendwie anders konnte die Blogredaktion die Fachjury überzeugen und die anderen Nominierten auf die Plätze verweisen. heißbegehrten Award durfte das buw-team während eines Galaabends auf der Bühne des Berliner Kino International entgegennehmen. Für den buw Blog ist der Deutsche Preis für Onlinekommunikation bereits die zweite renommierte Auszeichnung. Im vergangenen Jahr konnte der Blog die Jury des HR Excellence Awards überzeugen. Der Deutsche Preis für Onlinekommunikation wird seit 2011 jährlich in 37 Kategorien vom Magazin pressesprecher vergeben. 39 Jurymitglieder aus Wissenschaft, Unternehmenskommunikation und Online-PR zeichnen herausragende Projekte, professionelle Kampagnenplanung und zukunftsweisende Strategien digitaler Kommunikation aus. Im April hatte die Jury aus mehr als 500 Einreichungen die vielversprechendsten Projekte für den Preis nominiert. In einer finalen Präsentationsrunde durften sich die Finalisten den kritischen Fragen der Juroren stellen und ihnen ihre Erstklassigkeit beweisen. Zu den weiteren Gewinnern des Deutschen Preises für Onlinekommunikation 2014 zählen unter anderem Lufthansa, Vodafone, Deutsche Post, Coca-Cola, 1. FC Köln und EDEKA. Die Adresse des diesjährigen Siegerblogs lautet buw-blog.de. Der buw Blog entstand Ende 2012 mit der Idee, den Mitarbeitern der schnell wachsenden Unternehmensgruppe, aber auch der Öffentlichkeit, einen effizienten, aktuellen und gleichermaßen persönlichen Informationskanal zu bieten. In fünf Rubriken rund um buw geben inzwischen mehr als 100 bloggende Kollegen und das Redaktionsduo interessante Einblicke in das Unternehmen. Die Blogger stammen aus verschiedenen Abteilungen und berichten aus erster Hand über Neuigkeiten, gemeinsame Unternehmungen und Veranstaltungen. Zudem schreiben die buw-experten aus dem Consulting sowie der Geschäftsund Personalentwicklung über aktuelle Branchenthemen. In der Rubrik Karriere stehen Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Bewerbung und Berufseinstieg bei buw im Fokus. Mittlerweile hat sich der buw Blog sowohl als interne als auch externe Informations- und Dialogplattform etabliert. Im vergangenen Jahr konnte der buw Blog annähernd Artikelaufrufe verzeichnen und einen stetig wachsenden Leserkreis auf seine Seiten locken. Mit ihrem Konzept und den Resultaten konnten die Abgesandten der buw Blog-Redaktion die Jury überzeugen. Die Juroren wählten buw in der Kategorie Corporate Weblog auf Platz 1 vor die Universität Wien, die Salesforce ExactTarget Marketing Cloud (salesforce.com), die SAS Institute GmbH und die Zumtobel Lighting GmbH. Den Eine saubere Sache ist die Arbeit der buw-blogger. Dafür wurden sie jetzt mit dem Deutschen Preis für Onlinekommunikation geehrt. Ein Pokal in der Spüle? In der Nacht der Preisverleihung galt nicht nur für die vier buw-vertreter in Berlin, sondern auch für den Pokal der Leitsatz Mittendrin statt nur dabei. Die Vitrine musste warten, während Thore, Florian, Katharina und Melanie ihren Triumph auskosteten. Dass dabei der eine oder andere feuchte Händedruck dem makellosen Glanz des Kristallwürfels eine einzigartige Patina verlieh, sei unseren Blog-Protagonisten an dieser Stelle verziehen. Aus verlässlicher Quelle stammt auch der Hinweis auf eine gleichermaßen verzeihliche wie versehentliche Pokal- Bierdusche im Verlauf der Siegesfeier. Gefühlte 100 Co-Blogger, die den Preis am nächsten Morgen in der Heimat auch mal eben halten wollten, gaben dem bunten Pokalfunkeln den Rest. In Erinnerung an seine Glanzzeiten haben wir ihn darum anschließend mit warmem Wasser und Seife wieder in seinen ursprünglichen Zustand zurückversetzt. Ein Preis geht baden das haben wir sauber gemacht! 4

4 Ich kümmere mich darum! Social Media bringt neue Ein ganz normaler Vormittag im RWE hilft-team: Es gibt Arbeit für euch auf Facebook, ruft Anja Kaluzynski, die operative Leiterin der buw digital GmbH, ihren Mitarbeitern fröhlich zu. Seit Mai 2013 kümmern sich in den Räumlichkeiten der buw Operations Münster acht Mitarbeiter in einem eigens gegründeten Social-Media- Team um sämtliche digitalen Serviceanfragen, die den Energiekonzern RWE auf seinen Social-Media-Kanälen erreichen. Anfang Januar 2014 startete zusätzlich noch der eigene Servicekanal RWE hilft auf Facebook, Twitter und Google+. Vielleicht können Sie mir ja endlich weiterhelfen. Ich bin gespannt, schreibt ein ratloser Kunde, der seinen Angaben nach die Aufforderung erhalten hat, für die aufgelaufenen Gas- und Wasserkosten seines Vormieters aufzukommen. Trotz Kündigungsbestätigung habe er ein Inkassoschreiben erhalten. Das RWE hilft-team kümmert sich: Hallo Herr H., wir helfen Ihnen gern. Wir benötigen jedoch die betreffende Kundennummer. Senden Sie uns diese bitte an rwe.com, zusammen mit einer Rückrufnummer. Dann werden wir Sie umgehend anrufen und gemeinsam nach einer Lösung schauen. Bis gleich, Ihr RWE hilft-team. Der öffentliche Charakter des Dialogs stellt ein Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen vor Herausforderungen. So dürfen personenbezogene Daten aus rechtlichen Gründen niemals im öffentlichen Raum ausgetauscht werden. Doch ohne diese kann das Social- Media-Team den Fall nicht bearbeiten. Die einzige Lösung: ein Kanalwechsel. Herr H. hat seine Kundendaten per an das RWE hilft-team weitergeleitet. Kundenberaterin Tatjana ruft ihn zurück und kümmert sich direkt um sein Anliegen. Das Problem von Herrn H. entpuppt sich als komplizierter Fall. Um hier richtig agieren zu können, müssen die Social- Media-Mitarbeiter über eine hohe fachliche Kompetenz verfügen. Damit diese gewährleistet ist, hat buw digital das RWE hilft-team direkt aus den Reihen der Kundenberater der RWE-Hotline in Münster rekrutiert. Solche Anfragen können nicht einfach von einer Hilfskraft in der Marketingabteilung beantwortet werden, nur weil die vielleicht mit Facebook umgehen kann, mahnt Kaluzynski. Das führt zu nichts. In unmittelbarer Nähe zu ihren Kundenberaterkollegen am Telefon und in direkter Zusammenarbeit mit Teamleitern und Backoffice-Mitarbeitern arbeitet die Social-Media- Truppe tatkräftig an den digitalen Fällen. Qualität in den Kundenservice Wie sich herausstellt, lässt sich das Problem von Herrn H. nicht mit einem einzigen Anruf lösen. Da müssen wir auch nach außen transparent bleiben, Nicht irgendeine Hotline Die Sorgfaltspflicht potenziert sich erklärt Kaluzynski. Denn was für den Social-Media-Kundenservice nahezu genauso wichtig ist wie die Wahrung des Datenschutzes und die fachliche Kompetenz der Kundenberater, ist im sozialen Netz die Nachvollziehbarkeit für die Mitleser. Auch die möchten schließlich sehen, wie und ob sich das Unternehmen um seine Kunden kümmert. Um positive Marketing-Synergieeffekte nicht verfliegen zu lassen, wird der Kunde gebeten, seine Serviceerfahrung per Facebook-Kommentar zu dokumentieren. Das kann ein positives Feedback nach Fallabschluss sein oder auch schon mal eine Art Zwischenbericht, wenn sich der Fall kompliziert gestaltet und die Lösung wie bei Herrn H. mehr Zeit in Anspruch nimmt, erläutert Kaluzynski. Und so meldet sich auch Herr H. kurze Zeit nach seiner ersten Anfrage bei Facebook auf der RWE hilft-seite zurück: Als kleine öffentliche Dokumentation: Der versprochene Anruf kam ein paar Minuten, nachdem ich die Mail abgeschickt hatte, die nette Dame war auch schon grundlegend über die Details informiert. [ ] Bin gespannt wie sich das weiter entwickelt, bislang hat man zumindest das Gefühl, nicht bei,irgendeiner Hotline gelandet zu sein :-). Nicht irgendeine Hotline oder nur irgendein anderer Servicekanal zu sein, bei dem der Kunde aufgrund des öffentlichen Dialogs besser behandelt wird, das ist das große Ziel von RWE hilft und Social-Media- Kundenservice allgemein. Die Kunden sollen nach Möglichkeit grundlegend begeistert werden. Das funktioniert nur, wenn jede Kundenanfrage individuell behandelt und mit viel Fingerspitzengefühl bearbeitet wird. Da kann man nicht mit Textbausteinen hantieren, erklärt die operative Leiterin. Die Kunden fühlten sich damit nicht ernst genommen und seien am Ende frustrierter als zuvor, so Kaluzynski weiter. Entsprechend wird jede Antwort individuell gefertigt. Als Agent darf man keine Angst davor haben, in der Öffentlichkeit zu stehen, fährt sie fort. Vor allen Dingen aber müssten die Kundenberater im Dialog jede Menge Empathie zeigen, um einen Kunden wie Herrn H. zufriedenzustellen. Besonders wenn es mal etwas länger dauere. Die Sorgfaltspflicht potenziert sich, so Kaluzynski. Die Herausforderung bestehe nicht nur in der eigentlichen Kommunikation mit dem Kunden, sondern genauso in der einwandfreien Sachbearbeitung. Man ist mehr oder weniger dazu gezwungen, die Kundenanfragen wirklich vollumfänglich abzuschließen, um die Kunden ganz zufrieden zu stellen, erklärt die Dortmunderin. Tue man das nicht, fange man sich direkt den nächsten negativen Kommentar im Social Web ein. Man darf den Kunden keine Angriffspunkte bieten. Dies gelte im Umkehrschluss inzwischen auch für die Hotlines. Kommt ein Kunde dort nicht weiter, droht er nicht selten: Dann schreibe ich das eben auf Facebook. Entsprechend müsse auch in den Servicehotlines noch mehr auf Qualität geachtet werden. Angriffspunkte hat das RWE hilft-team Herrn H. auch nicht geboten. Nach einigen Tagen meldet sich ein zufriedener Herr H. auf Facebook zurück: Dank der netten Hilfe der Jungs und Mädels von RWE hilft konnte das Problem gefunden werden. [ ] Der Fehler wurde inzwischen korrigiert und alle Forderungen gegen uns fallen gelassen. Für die Arbeitsweise dieser Truppe hier möchte ich an dieser Stelle einfach mal ein Lob aussprechen, endlich ein Lichtblick in der Servicewüste Deutschland! Ein direkter Ansprechpartner während des ganzen Vorgangs, kein Ich bin dafür nicht zuständig, sondern immer ein Ich kümmere mich darum. Diesen Dialog und weitere Beispiele für Social-Media- Kundenservice finden Sie unter RWEhilft.

5 Arbeitstreffen in Münster 120 praxiserprobte Gäste aus der Callcenterszene bereicherten am 3. Juli in der Backhalle in Münster den zweiten buw Callcentertag. Unter dem Motto erörterten die Teilnehmer im effektiven Barcamp-Format die brandaktuellen Themen der Branche. Gemäß den Regeln des Barcamps hatten die work-besucher selbst sämtliche Diskussionsstoffe vorgeschlagen. Ihre Themenauswahl umfasste Fragen des Outsourcings, Implikationen der Sozialen Medien, Wege der Mitarbeitermotivation, Heimarbeitsmodelle, Aspekte des Wissensmanagements, die Eins-zu-eins-Betreuung, Sales im Inbound, Customer Experience Management, Qualitätsmonitoring und die Auswahl der richtigen KPIs. In einstündigen Sessions erarbeiteten die Teilnehmer Lösungsansätze und beleuchteten gemeinsam die verschiedenen Aspekte des jeweiligen Gebiets. Bei einem Barcamp profitieren sämtliche Teilnehmer voneinander. Es ist ein informatives Geben und Nehmen, erklärt Florian Stöhr, Leiter der buw digital GmbH, das Prinzip der Unkonferenz. Die ging nach einer erfolgreichen Premiere im vergangenen Jahr in die vielfach gewünschte zweite Runde mit zahlreichen Verbesserungen, wie Claudio Felten von der buw consulting GmbH in seiner Begrüßung betonte: Wir haben direkt nach dem ersten Callcentertag eine NPS- Befragung durchgeführt und einen beachtlichen NPS-Wert von 55 erreicht. Parallel dazu gab es etliche zusätzliche Anregungen, die wir bei der Vorbereitung des diesjährigen buw Callcentertags berücksichtigt haben. In diesem Jahr werden wir intensiver moderieren, unsere Experten werden sich stärker einbringen, und wir werden den Barcamp- Sessions mehr Raum geben. Zufriedene Teilnehmer Das überarbeitete Barcamp-Konzept stieß auch in diesem Jahr unter den auf regen Zuspruch. Endlich habe man einmal die Möglichkeit, sich aktiv auch mit Kollegen aus anderen Branchen auszutauschen und neue Impulse mit nach Hause zu nehmen, so der Grundtenor der angereisten Callcenterpraktiker. Gerade die Chance, genau die Themen zu diskutieren, die einem im Geschäftsalltag unter den Nägeln brennen, zeichne die buw-veranstaltung aus. ImpulSE zum Barcamp-Start Vor den Sessions stand zunächst ein Vortrag des Iserlohner BiTS-Professors Ralf Lanwehr über die Parallelen zwischen Profifußball und Callcentern auf dem Programm. Sein Credo: In beiden Disziplinen müssen die Erfolgsfaktoren fortwährend trainiert werden, Rückschläge und Tore entstehen nicht allein durch Fehler, und Führungskräfte beider Fraktionen müssen Visionen und klare Ziele vermitteln können, die Menschen emotional packen und intelligente Fehler belohnen. Nebenbei schmückte der Berater mehrerer Bundesligavereine seine Ausführungen 6

6 work lockt 120 Callcenter-Praktiker augenzwinkernd mit unterhaltsamen Anekdoten aus dem Alltag großer Mannschaften aus. Nach diesem kurzweiligen Auftakt fesselten die nachfolgenden Redner ihr Publikum mit drei parallel verlaufenden informativen Impulsvorträgen. Sascha Lichtenberg, Senior Consultant der buw consulting GmbH, sprach über save4value. Der Beratungsansatz save4value führt die Ideen der Call-Vermeidung und des radikalen Ansatzes Best Service is no Service (Siehe hierzu Seite 10/11) zur Praxisreife. Matthias Schulte, Partner der buw consulting GmbH, referierte über die allgegenwärtige Kluft zwischen unternehmensseitigem Serviceversprechen und dem Serviceerlebnis des Kunden. Servicekultur, so machte Schulte deutlich, ist wissenschaftlich belegbar der wichtigste Faktor für Kundenbindung. Allerdings sei Kultur als Begriff und Dimension schwer zu greifen und zu messen. Im dritten Impulsvortrag sprach der buw digital-prokurist Florian Stöhr über das Buzz- Thema Collaboration (Siehe hierzu Seite 12/13). Firmeninterne soziale Netzwerke seien den traditionellen Instrumenten der unternehmenseigenen Informationsverbreitung wie oder Wissensmanagement-Systemen deutlich überlegen. Dies belege auch der Siegeszug von Plattformen wie Facebook oder Twitter im privaten Bereich, so der Tenor des Social-Media-Spezialisten. findet das nächste Mal am 18. Juni 2015 statt. 7

7 Wein predigen, Wein trinken Wie die buw consulting GmbH den NPSanwendet Schlechtester bis bester Branchen-NPS Mittelwert über gesamte Branche Apple 69 ING DiBa HUK-COBURG Apple Kabel Deutschland congstar HRS Debeka SONY Banken Handy/ Smartphone Online Reiseportale KFZ-Versicherungen Computerhardware Internetservice Mobilfunkanbieter Krankenversicherungen TV/DVD B2B Branchenübergreifend Quelle: Satmetrix 2012 NPS Benchmarks 2012 Europe s best loved B2C companies; Satmetrix 2011 Net Promotor Benchmark Study of Consumers in France, Germany, and the UK; buw consulting Projektdatenbank. Net Promoter Score ist eine eingetragene Marke von Satmetrix Systems Inc., Bain & Company und Fred Reichheld. Die Beratungstochter des Kundenmanagement-Dienstleisters buw ist seit Jahren eine der relevanten Themenschmieden zum NPS in Deutschland und unterstützt zahlreiche Auftraggeber in der Planung, Implementierung und Durchführung maßgeschneiderter NPS-Programme. Getreu der Maxime Practice what you preach! nutzt das Unternehmen den NPS natürlich selbst intern zur Mitarbeiterorientierung und extern als Veränderungsmotor. Na, wie war ich? Der Delivery NPS bei buw consulting Nach jedem abgeschlossenen Projekt bietet sich ein Nachfass beim Auftraggeber an. Daher kontaktiert die buw consulting GmbH regelmäßig innerhalb von zwei Wochen, nachdem sie geliefert hat, ihre Kunden und bittet um ein Resümee im NPS-Format. Tenor der Ansprache: Wenn ein Kollege von Ihnen auf der Suche nach einer Kundenmanagement-Beratung wäre, wie wahrscheinlich ist es aufgrund der gemachten Erfahrung, dass Sie die buw consulting GmbH empfehlen würden? Auf der NPS- Skala von 0 bis 10 gibt der Gesprächspartner dann kurz und bündig Auskunft über seine Empfehlungsbereitschaft, die eng mit der Bindung an das Beratungshaus korreliert. Eine abschließende Zusatzfrage birgt den eigentlichen Mehrwert für buw consulting. Sie zielt auf die Beweggründe für die Bewertung ab. Anders als bei klassischen Zufriedenheitsbefragungen kann der NPS- Befragte ohne jedes vorgegebene Raster seine Meinung äußern und Anlässe für Lob und Tadel individuell benennen. Verbesserungsmöglichkeiten treten an dieser Stelle offen zutage. Das Unternehmen muss jetzt die Äußerungen bewerten, gewichten und bei Handlungsbedarf an der richtigen Stelle im Unternehmen platzieren. Dafür gibt es bei uns klare Prozesse, die wir unserem Geschäftsmodell und unserer Kundenstruktur individuell angepasst haben. Wir stellen sicher, dass jedes Feedback zur weiteren Entwicklung von buw consulting ganz im Sinne des Kunden beiträgt, schildert NPS-Enthusiast und consulting-geschäftsführer Dr. Claudio Felten den Umgang mit den NPS-Umfrageergebnissen. Derartig klar definierte Strategien und Prozesse seien ohnehin das Erfolgsgeheimnis jedes NPS-Programms. Im NPS-ThinkTank-Interview* erklärte Felten kürzlich: Wir setzen den NPS ein, weil wir an die Methode glauben nicht, weil es ein spannendes Beratungsthema ist, sondern weil wir an die Veränderungskraft des NPS glauben. Der NPS ist für uns das wertvollste Instrument in Richtung Kunde. Diese Aussage ist mit den Zahlen aus der NPS-Erhebung der buw consulting belegbar. Von Mai 2013 bis Mai 2014 stieg die Weiterempfehlungsbereitschaft der buw consulting- Kunden von hervorragenden 61 Punkten auf exzellente 81 Zähler. Angesichts des aktuellen NPS-Wertes und lediglich zweier Kritiker kann die buw consulting GmbH das Kundenfeedback vorrangig verwenden, um die identifizierten Stärken für alle Kunden verlässlich im Unternehmen zu verankern. Parallel zur Promotorengewinnung setzt buw selbstverständlich auch die Anregungen aus Kritikerrückmeldungen direkt um. Sofortigen Eingang in die Angebotserstellung fand etwa der Wunsch nach mehr Präsenztagen von buw-beratern bei den Kunden vor Ort. Seither wird bei aktuellen Angebotsstellungen explizit auf die geplanten Präsenzzeiten eingegangen. Dieses Detail gibt vermutlich nicht allein den Ausschlag für eine Beauftragung, fällt aber sicherlich positiv auf. was ist ein guter NPS? Der Net Promoter Score (NPS) bewegt sich auf einer Skala zwischen -100 und Er drückt das Verhältnis von Fürsprechern und Gegnern des Befragungsgegenstands aus. Zwar gibt es keine allgemein gültige Definition für gute und schlechte NPS-Werte, weil Faktoren wie das Geschäftsmodell, die Branche/Branchenbenchmarks oder die Strategie den NPS beeinflussen. Grundsätzlich gilt jedoch die Faustregel, dass negative Werte bedenklich sind. Werte bis +20 im B2C-Sektor und bis +40 im Bereich B2B sind bereits in Ordnung, aber noch nicht zufriedenstellend. Als erstrebenswert gelten Werte jenseits der +50 (B2C) oder +60 (B2B). Einen Anhaltspunkt gibt die obenstehende, auf aktuellen Benchmarkstudien basierende Grafik. 8 *Das gesamte Interview finden Sie ab Seite 16 dieser Ausgabe.

8 Zeitgemäßes Arbeitstier ZUGFeRD einheitliches Datenformat für elektronische Rechnungen Post, Porto und Papier gehören im Rechnungswesen bald der Vergangenheit an, wenn es nach dem Forum elektronische Rechnung Deutschland (FeRD) geht. Der Zusammenschluss von Ministerien, Verbänden und Unternehmen hat dem analogen Rechnungsversand den Kampf angesagt. Im Juni hat die Organisation einen eigenen Daten- und Dokumentenstandard für elektronische Rechnungen veröffentlicht. ZUGFeRD soll vor allem die Kosten der Unternehmen für manuelle Arbeitsschritte und Medienbrüche im Rechnungsworkflow senken. Insgesamt werden jährlich rund 32 Milliarden Rechnungen innerhalb Deutschlands verschickt. Nur jede zehnte von ihnen landet allerdings elektronisch auf dem Empfängerschreibtisch meist im Umfeld großer Unternehmen und ihrer Handelspartner, die sich untereinander auf gesetzeskonforme Insellösungen verständigt haben. Jetzt soll auch der Sektor der KMU von den Vorteilen der elektronischen Rechnung profitieren. Uwe Doods, Leiter BPO Finance & Payment, zeigt sich mit Blick auf die weitere Entwicklung optimistisch: Der elektronische und vor allem medienbruchfreie Rechnungsaustausch war bis dato nur den Anwendern von EDI vorbehalten. ZUGFeRD macht diese Vorteile allen Unternehmen, insbesondere kleinen und mittelständischen Firmen, sowie Behörden zugänglich. Die Einsparpotenziale in den Rechnungsprozessen werden erheblich sein. Mehr als vier Jahre haben IT-Experten im Auftrag des FeRD an den Zentralen User Guidelines (ZUG) für ein nationales Dateiformat gearbeitet. An der Entwicklung beteiligt waren Unternehmen aus der Automobilindustrie, der Konsumgüterbranche, dem Bankensektor, dem Gesundheitswesen, der Softwareindustrie, aber auch die öffentliche Verwaltung. Nachdem sich der neue Datenstandard bereits in umfangreichen Testläufen von Behörden und Unternehmen bewährt hat, steht er seit dem 25. Juni dieses Jahres der Öffentlichkeit zur Verfügung. Unternehmen und Softwarelieferanten können den ZUGFeRD-Standard einsehen und mittels einer standardisierten Schnittstelle in Finanzbuchhaltungssoftware und ERP-Systeme integrieren. Künftig soll das neue Rechnungsformat bundesweit die aktuellen EDI-Standards ergänzen und die Umstellung papierbasierter Prozesse ermöglichen. Konkret verschickt der Rechnungsversender nach wie vor ein Bild der Rechnung im PDF-Format. Dem sichtbaren Anhang ist jedoch ein zweiter Datensatz im XML-Format zugeordnet. Empfänger, die den neuen Datenstandard nutzen, können diesen Teil des Datenpakets automatisch in ihr Rechnungswesen und somit in ihre Buchhaltung übernehmen. Rechnungsempfänger, die XML- Rechnungen nicht verarbeiten, können alternativ das PDF-Dokument verwenden. Dr. Sabine Hepperle, zuständige Abteilungsleiterin für Mittelstandspolitik im Bundeswirtschaftsministerium, erklärt: Die elektronische Rechnung optimiert Geschäftsabläufe, entlastet insbesondere kleine und mittlere Unternehmen von Bürokratie und spart Kosten. Der Branchenverband Bitkom beziffert das Einsparungspotenzial auf 70 bis 80 Prozent gegenüber der manuellen Bearbeitung. Neben dem Rechnungsempfänger profitiert auch der Rechnungssteller von einer zügigeren Rechnungsprüfung, zumal der Rechnungsbetrag schneller beglichen werden kann. Überdies bleiben den Anwendern zusätzliche Ausgaben für Software wie etwa EDI künftig erspart. Nicht zuletzt erfüllt die Verwendung des ZUGFeRD- Rechnungsformats die Voraussetzungen des Steuervereinfachungsgesetzes von 2011, ergänzt buw-finance- Experte Doods einen weiteren wichtigen Aspekt. Das System stelle eine geeignete Basis für eine ordnungsgemäße Rechnung mit den Pflichtangaben nach 14 (4) UStG dar. Das ZUGFeRD-Format kann auch außerhalb des deutschsprachigen Raumes eingesetzt werden im europäischen wie in jedem internationalen Zusammenhang. Kurzum, ich kann und werde diesen neuen Standard unseren Kunden empfehlen, so Doods. kontakt Uwe Doods Leiter BPO Finance & Payment buw Holding GmbH Telefon:

9 Strategic Change im Contact Center Mit save4value Unternehmen und ihre Contact Center müssen kurzfristig auf die enormen Umwälzungen in der Alltagskommunikation ihrer Kunden reagieren. Der save4value-ansatz von buw hilft Unternehmen, die Multichannel-Kontaktflut wertschöpfend zu kanalisieren. In zehn Jahren wird niemand mehr in einem Contact Center anrufen. Die Kunden werden sich nur noch per an Unternehmen wenden. Derartige Äußerungen stammen aus einer Zeit, in der Internetuser mittels analoger Modems schleichend den Weg ins World Wide Web beschritten. Seither ist das -Volumen zwar kontinuierlich gewachsen, das Call- Volumen ist jedoch längst nicht im gleichen Maße zurückgegangen. Folglich ist die Summe aller Kundenkontakte größer geworden. Diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen, im Gegenteil. Über immer mehr Kanäle erreichen immer mehr Kundenkontakte die Unternehmen. Mit den neuen Kanälen und den ihnen zugehörigen Kundenkontakten entwickelt sich auch die Erwartungshaltung. So schnell neue Devices, Kanäle und Technologien am Markt erscheinen, so schnell werden sie von Kunden angenommen und in ihren Alltag integriert. Spätestens in dieser Phase sind sie auch für Unternehmen im Hinblick auf Service und Vertrieb relevant. So gesehen war die erst der Anfang eines Trends, der immer größere personelle Ressourcen in Servicecentern erfordern wird und nicht nur das. Auch die Anforderungen an die Skills der Serviceagenten steigen, denn die Kommunikation über die neuen Kanäle ist doch etwas anderes als der klassische Service Call (Siehe hierzu Servicepraxis Chat, auf Seite 9 der Februar-Ausgabe des Kundenmacher, und den Artikel über RWE hilft auf Seite 5). Für Serviceverantwortliche stellt sich die Frage, wie sie mit ihrem Contact Center die Herausforderungen meistern, um nicht von immer mehr Kontakten über immer mehr Kanäle überrannt zu werden. Natürlich wäre es am einfachsten, diese Entwicklung zu ignorieren oder mit einem beherzten Griff ins Portemonnaie neues Personal zu rekrutieren. Allerdings lassen sich die zunehmenden Kundenanfragen auch mit der gegebenen Personaldecke bewältigen. Voraussetzung ist, dass sich die vorhandenen Mitarbeiter voll und ganz auf die relevanten Kontakte konzentrieren können. Kunden wollen Lösungen. Sie auch? Konventionelle Wege und teure Services bringen nicht zwangsläufig das bessere Kundenerlebnis. Kunden wollen in der heutigen Servicewelt doch vor allem eines: Lösungen! 10 Leiten Sie sämtliche Anliegen Ihrer Kunden, bei denen ein persönlicher Kontakt nicht erforderlich ist, auf intelligente Self-Service-Kanäle Denken Sie darüber nach, welche Kontakte Sie automatisieren können, damit sie gar nicht erst in Ihrem Contact Center ankommen. Eliminieren Sie Kontakte, die weder Ihrem Unternehmen noch Ihren Kunden wirklich etwas bringen. 04 Sorgen Sie dafür, dass jedes weitere Kundenanliegen über den richtigen Kanal auf den richtigen Mitarbeiter trifft, der wiederum mit der richtigen Aktion das größtmögliche Potenzial aus dem Kontakt schöpft.

10 in die Zukunft Im Rahmen unseres SAve4value-AnSAtzES gilt es, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Welches Anliegen platziert der Kunde? Welcher Anlass führte dazu, dieses Anliegen in Ihrem Unternehmen zu platzieren? Kann bereits der Anlass selbst vermieden werden? Welchen Nutzen hat dieser Kontakt auf dem jeweiligen Kanal für den Kunden? für Ihr Unternehmen? Welche zusätzlichen Informationen kann ich aus dem Kontakt gewinnen über mein Unternehmen meine Marke meine Produkte meinen Service die Kundenerwartung Gibt es einen geeigneteren Dialogkanal für den Kontakt? Gibt es eine intelligente Self-Service-Lösung für das jeweilige Kundenanliegen? Ist eine vollautomatische Bearbeitung des Kundenanliegens auch für den Kunden denkbar? In diese Betrachtungen müssen darüber hinaus selbstverständlich die verfügbaren Informationen aus verwendeten Systemen wie ACD, CRM, BI oder anderen mit einfließen. Die geschilderte Prüfung der Kundenkontakte sollte ein kleines Pilotteam im ganz normalen Tagesbetrieb eines Contact Centers vornehmen dort, wo die Kontakte stattfinden. SPAren Sie sich nicht dumm In den vergangenen Jahren tauchte häufiger der Begriff Callvermeidung auf, wenn man nach aktuellen Entwicklungen im Contact-Center- Umfeld suchte. Angesichts der Fülle neuer Dialogkanäle wurde aus der Callvermeidung inzwischen die Kontaktvermeidung ein Terminus, der unmittelbare Effizienz und Kostensenkung verspricht. Die konkrete Umsetzung eines solchen Vorhabens birgt jedoch beträchtliche Risiken, zumal die reine Kontaktreduktion die Gefahr birgt, sich dumm zu sparen. Es scheint ein Automatismus zu sein: Mit jedem eingesparten Kontakt werden auch die Informationen über die Kunden weniger. Die Kundenstrategen von Zappos, dem extrem erfolgreichen US-Vorbild von Zalando, haben festgestellt, dass durchschnittlich jeder ihrer Kunden wenigstens einmal in der Servicehotline von Zappos landet. Und genau dieser Kontakt gibt ihnen die Chance, die Bindung an die Marke Zappos dauerhaft zu erhöhen. Deshalb gibt es in den Servicecentern des Unternehmens auch keine Average Handling Time, die ein Agent berücksichtigen muss. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass eine generelle Reduktion oder gar Vermeidung von Kontakten im Contact Center falsch ist. Hier kommt inspiriert von Best Service is no Service unsere Idee des save4value ins Spiel. Sie konzentriert sich im Kern darauf, die Ist-Kontakte auf den Prüfstand zu stellen, um zukünftig das optimale Kontaktmanagement zu gewährleisten. Genau dieses Pilotteam sollte größtmögliche Freiheiten erhalten und auch in die Optimierung der Kundenkontakte einbezogen werden. Es dokumentiert eingehende Kundenkontakte und ist auch im ersten Analyseschritt mit von der Partie. Eine tiefergehende Betrachtung sollte anschließend durch eine neutrale Instanz erfolgen, die im weiteren Verlauf auch die Optimierungspotenziale des jeweiligen Kontakts bewertet. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse können Serviceverantwortliche Kontakte reduzieren Bearbeitungsprozesse optimieren Kontakte automatisieren Ressourcen zur Potenzialausschöpfung freisetzen verstehen und belegen wodurch Kontaktvolumina entstehen save4value schafft Effizienz und Effektivität und wappnet Servicecenter für den raschen Wandel in der Kommunikationskultur. Das Gesamtvolumen und das Beschwerdepotenzial bleiben im Rahmen, Serviceziele werden erreicht. Definierte Prozesse steuern somit das richtige Kundenanliegen über den richtigen Kanal zum dafür vorgesehenen Agenten, der mit den entsprechend optimalen Aktivitäten das bestmögliche Potenzial aus dem jeweiligen Kontakt schöpft ohne zusätzliche Personalressourcen. kontakt Sascha Lichtenberg Senior Consultant buw consulting GmbH Telefon: Ihr Ansprechpartner für save4value 11

11 Die Verbindung wesentlicher E Kennzahlen w für Steuerung Kommunikati gesprächen, In der S Erfahrunge erfassen fehlen schnel Die d WISSEN ZUSAMMENARBEIT Die digitale Disru forderungen. Kund Meinungen immer immer intensiver höhere Ansprüche die Unternehmen Anforderungen an Kommunikationsmit weiteren Unt ihre Flexibilität im Skills TEAMARBEIT STEUERUNG KOMMUNIKATION 12

12 Collaboration in der Contact-Center-Steuerung ption stellt Unternehmen vor neue Herausen von heute artikulieren ihre Anfragen und schneller und immer öffentlicher. Sie sind untereinander vernetzt und stellen immer an die Kontaktmöglichkeiten und -qualität, und Marken ihnen bieten. Das stellt massive die Contact Center der Unternehmen; ihre und Reaktions-geschwindigkeit, ihre Vernetzung ernehmensbe-reichen wie dem Marketing, und Wissensmanagement. zwischen Steuerung und Agenten ist ein rfolgsfaktor im Contact Center. Quantitative erden erhoben und fungieren als Fundament sentscheidungen, die dann in unterschiedlichen onsformen wie , Einzel- oder Gruppen- Aushängen und Briefings kommuniziert werden. teuerung unberücksichtigt bleiben operative n, die sich nicht in den definierten Kennzahlen lassen. Gerade diese operativen Erfahrungen aber häufig bei Steuerungsentscheidungen, die immer ler getroffen und umgesetzt werden müssen. Architektur des buw Collaboration Hubs baut auf er zentralen Erkenntnis auf, dass der Serviceagent an der Line die zentrale Kundenschnittstelle des Unternehmens darstellt. Es gibt niemanden sonst, der die Kunden und ihre Bedürfnisse besser einschätzen kann. Diese Einschätzungen aber gehen heute zu häufig verloren. Keine quantitative Kennzahl erfasst qualitative Beobachtungen und Bewertungen von Contact-Center-Agenten! Der Collaboration Hub hingegen ist ein Kommunikationsraum, der den Austausch der Agenten untereinander ermöglicht, begünstigt und belohnt. Wertvolle Erfahrungen, die im Alltag zwischen zwei Schichten an der Kaffeemaschine ausgetauscht werden, finden ihren Platz in genau dieser Plattform, die sich im Gegensatz zu angestaubten Callcenter Interfaces und Infoboards intuitiv bedienen lässt. In einem Collaboration Hub werden Inhalte, die während der Kommunikation entstehen, unmittelbar konserviert. Eine intelligente Verschlagwortung und Suchfunktionen machen das gespeicherte Wissen zugänglich und dauerhaft verfügbar. CollABoration in DEr Praxis Vor allem beschleunigt ein Collaboration Hub die Kommunikation zwischen Agenten und ihren Team- und Projektleitern maßgeblich, wie das nachfolgende fiktive Praxisbeispiel verdeutlicht. Ein Hersteller von Gartenteichpumpen erfasst für jeden Anruf bei der Servicehotline die Kennzahlen Average Handling Time und Average Response Time sowie die Kategorie des Anliegens. An einem Sommertag erreichen den Agenten Peter in seiner Vormittagsschicht gleich vier Anrufe von Kunden, die einen technischen Defekt des Modells PXT monieren und um Hilfe bitten. Eine solche Häufung spezifischer Beschwerden taucht sonst nicht auf. Peter wundert sich und schildert im Collaboration Hub seine Beobachtung den Kollegen. Wenige Minuten später bestätigen Susanne und Dirk, dass auch bei ihnen ungewöhnlich viele Anfragen zu diesem Thema aufgelaufen sind. Der Teamleiter Andreas beobachtet die Diskussion und beschließt, die Kollegen aus der Produktentwicklung zu involvieren. Das Expertenteam identifiziert den Fehler, der offensichtlich mit der hochsommerlichen Außentemperatur einhergeht. Der Mangel kann behoben werden, über die Hintergründe informiert Andreas in der zugehörigen Diskussion im Hub. Anhand des hinterlegten Wissens kann das Serviceteam weitere Kundenanfragen zum Thema verbindlich und einheitlich beantworten. Eine zusätzliche separate Information an involvierte Kollegen ist nicht nötig. Andreas verlinkt einfach relevante Personen und Gruppen mit der Diskussion, die infolgedessen eine automatische Benachrichtigung über den entsprechenden Beitrag erhalten. Außerdem versieht der Teamleiter die Diskussion mit den Stichworten PXT, Defekt, Hitze und Sommer. Anhand dieser Tags kann der Beitrag auch zukünftig gefunden werden. Der gesamte geschilderte Vorgang hat sich innerhalb eines einzigen Werktags zugetragen. Ohne den Collaboration Hub wäre vermutlich Folgendes passiert: Peter trifft Susanne an der Kaffeemaschine und berichtet ihr beiläufig von seiner Beobachtung, die sie bestätigt. Beide wundern sich, wechseln dann aber das Thema. Am nächsten Tag sitzt Susanne in ihrer Schicht neben Dirk, der fluchend ein Telefonat beendet. Auf ihre Nachfrage entgegnet Dirk, dass er gerade vier Anrufe wegen des besagten Defekts hintereinander bearbeitet hat und nicht versteht, was da los ist. Beide beschließen, das Thema in der nächsten Routine dem Teamleiter Andreas mitzuteilen. Letzterer wundert sich parallel über den Anstieg in der Kategorie Beschwerde, er erfährt jedoch erst in seiner Routine mit den Agenten den Grund. Besorgt informiert der Teamleiter das Produktmanagement, das eine Besprechung mit einigen Agenten aus dem Team anberaumt, um die genauen Schilderungen der Kunden zu erfassen. Eine Woche nach Peters Beobachtung ist die Angelegenheit geklärt. Das im Team verwendete Infoboard wird um die entsprechende Information ergänzt und eine zusätzliche an alle relevanten Agenten verfasst. Die unterschiedliche Länge der beiden geschilderten Szenarien spricht für sich. Kaum ein Unternehmen kann es sich heutzutage leisten, eine Woche langsamer in der Identifikation eines Servicethemas zu sein als seine unmittelbaren Marktbegleiter. CollABoration bedeutet ZusammenarBEit Der Collaboration Hub ermöglicht virtuelle Zusammenarbeit gemäß den Prinzipien sozialer Netzwerke, die zunehmend unsere Kommunikation und die Informationsbeschaffung im privaten Alltag dominieren. Unternehmen können sich diesen Umstand zunutze machen und die ohnehin vorhandenen Skills ihrer Mitarbeiter einsetzen, um die Kommunikations- und Informationsgeschwindigkeit im geschäftlichen Kontext zu erhöhen. Im Ergebnis sollte das Unternehmen als Ganzes ähnlich schnell agieren können, wie es der hilfesuchende Kunde erwartet. Sie haben Interesse am Thema Collaboration? kontakt Ben Ellermann Senior Consultant buw digital GmbH Telefon:

13 Voice of the Customer Erfolgsfaktore KPiS (Steuerung) und Change (Management) gleichermassen in DEn Fokus stellen! Kundenbeziehungen verbessern sich weder qualitativ, noch führen sie zu mehr Wachstum, nur weil wir sie messen. Genauso wenig wie Schweine nicht durch das Wiegen allein fett werden. KPIs sind wichtig, aber der große Hebel liegt im Verstehen der Ursachen und Treiber für die KPIs und damit der Kundenbeziehung. Es geht nicht allein um Kennzahlen, und VoC ist kein Projekt, sondern ein Programm: ein permanentes Managementinstrument und eine Reise zur Wertschöpfung aus Kundenorientierung Kunden- BEziehungs-KPiS frühzeitig mit finanziellen KPiS verbinden! Schaffen Sie ökonomische Prüfpunkte. Erstellen Sie Business Cases und verstehen Sie den ökonomischen Wert verschiedener Kundensegmente für Ihr Geschäft. Diese Berechnungen sind mal mehr, mal weniger aufwendig, können aber in der Regel spätestens ein paar Monate nach der Einführung eines VoC-Programms durchgeführt werden. Zahlreiche Unternehmen haben Kundenorientierung für mehr Wachstum als strategischen Imperativ definiert. Immer mehr dieser Unternehmen implementieren dazu in ihren Steuerungs- und Managementsystemen KPIs, die auf Kundenfeedbackmessungen basieren (Voice of the Customer; VoC). Neben den KPIs liefern diese VoC-Ansätze eine Vielzahl von Informationen, die über VoC-Programme in kontinuierliche Verbesserungsprozesse zum Auf- und Ausbau von Kundenbeziehungen überführt werden. Unabhängig davon, ob diese KPIs und VoC-Programme auf klassischen Zufriedenheitsmesskonzepten, Marktforschungsansätzen wie TRI*M, Conversion Models oder modernen Net Promoter Score-ähnlichen Ansätzen aufbauen, stellt sich die Frage nach den wichtigsten Erfolgsfaktoren solcher Programme. Hier unsere Top 10 aus Literatur, Projekten und Studien: 03 Closing the Loop Auf allen EBEnen und in alle Richtungen! Schließen Sie den Kreislauf auf allen Ebenen innerhalb Ihrer Organisation (Top Management, mittleres Management, Front Line) und außerhalb (Kunden, Dienstleister). Sorgen Sie für Innovationen und Verbesserungen sowohl bottom-up als auch top-down. Geben Sie jedem Kunden ein Feedback zu seinem Feedback und vergessen Sie nicht, danke zu sagen. Rigoros und PErmanent intern und extern kommunizieren! Legen Sie Ziele fest und kommunizieren Sie diese. Holen Sie ihre Organisation, ihre Dienstleister und ihre Ku ab und informieren Sie permanent über Themen, die Ih Kunden treiben, und was sie diesbezüglich tun. Belohnen feiern Sie kleine und große Erfolge und verbinden Sie gr Programme und Errungenschaften mit dem VoC-Program Machen Sie Ihren Kunden transparent, dass sie gehört u verstanden werden. Teilen Sie Ergebnisse und Maßnahm mit allen Mitarbeitern im Unternehmen und auch mi Ihren Kunden. Beginnen Sie Ihr VoC-Programm mit einem starken Anfangsstatement der Unternehmensspitze. Die richtige Governance implementieren! Installieren Sie speziell für Ihr Programm ein Team, eine Organisation, Technologien und Prozesse. Legen Sie klare Verantwortlichkeiten fest und sorgen Sie für Cross Functional Commitment und Kollaboration zum Thema Kundenbeziehungs- KPIs und VoC-Programm. Machen Sie die KPIs zum festen Bestandteil Ihres Reportingund Managementprozesses auf allen Ebenen

14 n für kundenfeedbackbasierte Managementsysteme und Programme nden re und oße m. nd en t 05 Die richtigen Anreize schaffen! Nutzen Sie die KPIs als Führungsinstrument aber richtig. Vereinbaren Sie am Anfang Ziele, die vor allem auf die Einführung des Programms einzahlen. Wenn Ihre Messungen stabil und wasserdicht sind und der Managementprozess funktioniert, sollten Sie in die Zielvereinbarungen Veränderungen der KPIs, in Treibern und bezogen auf Verbesserungen aufnehmen. Achten Sie dabei (wie immer) auf Relevanz, Beeinflussbarkeit und Akzeptanz. Erheben Sie jährlich Branchenbenchmarks. Achtung: Absolute Ziele eignen sich bei KPIs, die auf direkten Befragungen basieren, nur ganz selten und auf ganz wenigen Ebenen als Zielgrößen! OrganiSAtionale reife und Bereitschaft BErücksichtigen! Ein VoC-Programm ist ein Versprechen an Ihre Kunden, aber auch an Ihre Organisation. Geben Sie es nicht, wenn Sie es nicht halten können. Führen Sie kein VoC-Programm ein, wenn Ihre Organisation aufgrund anderer Projekte, etwa der Einführung eines neuen ERP-Systems, bereits überlastet ist. Auch wenn Sie viele Anforderungen der Kunden nicht erfüllen oder nicht kennen, machen Sie erst Ihre Hausaufgaben. 08 Geduld und langen Atem haben! Veränderungen brauchen Zeit. Nehmen Sie sich Zeit. Hören Sie Ihren Kunden und Mitarbeitern zu. Suchen Sie nach den magischen Elementen in den offenen Fragen. Machen Sie einen Plan. Fangen Sie mit einem Piloten an, führen Sie das Programm ein, machen Sie Erfahrungen und optimieren Sie Ihr Programm. Beobachten Sie, wie Ihre Organisation sich verändert und geben Sie ihr Zeit dazu. Vermeiden Sie aktionistisches Verhalten und Panik. Fokussieren Sie auf operative Veränderungen und Trends. Es gibt noch viele weitere Aspekte, die zu berücksichtigen sind, um die Potenziale eines VoC-Programms auszuschöpfen. Diese sind aber vor allem operativer Natur. Die hier aufgeführten Punkte sind genau die, denen man in der Praxis und in Studien am häufigsten begegnet und die jeweils für sich genommen den Erfolg des Gesamtprogramms maßgeblich bestimmen. Einführung und Betrieb eines VoC-Programms sind zwar keine Rocket Science, aber auch nicht zu unterschätzen. 10 Einen starken Promoter haben! Ohne die Unterstützung und Mitwirkung der Unternehmensführung oder mindestens einer Person aus diesem Kreis geht es nicht. Das Management muss die Philosophie der Methodik verstehen, die KPIs zum Bestandteil der Unternehmensstrategie machen und einen ganzheitlichen Plan für die Kundenmanagementstrategie und -organisation ausarbeiten. VoC-Programme lassen sich zwar auch in einzelnen Bereichen isoliert wertstiftend implementieren, aber den größten Mehrwert bringen sie auf der Ebene des gesamten Unternehmens. 09 Es wirklich ernst mit der KunDEnorientierung meinen: Walk the Talk! Stellen Sie sich die Gretchenfrage: Will ich das wirklich? Meine ich das wirklich ernst mit der Kundenorientierung oder ist das ein Lippenbekenntnis für das Leitbild, die Website und andere Medien? Steht der Kunde wirklich im Mittelpunkt oder steht er da eigentlich im Weg? Sind Sie bereit, auf Bad Profits, also kurzfristige Gewinne, die zu Lasten der Kundenbeziehung gehen, zu verzichten? Wenn ja, dann herzlichen Glückwunsch. Ihr VoC-Programm 15 wird Sie nachhaltig dabei unterstützen. Wenn nein, dann machen Sie besser kein VoC-Programm!

15 Interview mit Dr. Claudio Felten Dr. Claudio Felten ist Geschäftsführer der buw consulting GmbH, neben Futurelab und paulusresult eine der drei tragenden Säulen des NPS ThinkTanks. Gegenüber dem Kundenmacher äußert sich der Custonomiker über seine berufliche Passion: den NPS. buw: Herr Dr. Felten, der NPS ist für Sie einer Ihrer zentralen beruflichen Schwerpunkte. Wie sind Sie überhaupt auf dieses Thema gekommen? Felten: Ich beschäftige mich seit mehr als 20 Jahren mit dem Thema Kundenorientierung. Jahrelang haben wir das Thema Kundenzufriedenheit und deren Messung in den Vordergrund gestellt. Mit den Resultaten waren wir jedoch nie so richtig glücklich. Als ich dann im Jahr 2003 den Beitrag von Fred Reichheld in der Harvard Business Review gelesen habe, war mir sofort klar: Er hat die Lösung gefunden. Seitdem lässt mich seine Idee nicht mehr los. Er hat erkannt, dass wir eigentlich ganz anders denken müssen, weg vom Messen und hin zu einer eher managementorientierten Vorgehensweise. Reichhelds Konzept ist meiner Überzeugung nach einer der besten Wege, um in einem Unternehmen Kundenorientierung zu leben. buw: Sie propagieren das Thema seit einiger Zeit in Deutschland mit dem NPS ThinkTank. Erklären Sie uns bitte Ihre Motivation was treibt Sie an? Felten: Ich war immer ein bisschen irritiert, dass der NPS international erheblichen Anklang gefunden hat, während er in Deutschland eher ein Nischendasein gefristet hat. Einer der Gründe ist, dass es hierzulande keine richtige Bewegung oder Plattform zum Austausch über den NPS gibt. Das wäre aber notwendig, denn der NPS ist zwar kinder- und vorstandstauglich, aber in der Anwendung und Umsetzung eben nicht trivial. Daraus ist unsere Idee für den ThinkTank entstanden. Wir haben uns mit paulusresult und Futurelab zwei Partner gesucht und bringen seither den NPS in Deutschland stärker in den Vordergrund. buw: Kommen wir zum klassischen Elevator Pitch. Überzeugen Sie mich in drei Minuten, warum ich in meiner Organisation ein NPS-Programm umsetzen sollte. Felten: Ich gehe mal davon aus, dass Sie das Thema Kundenorientierung als strategischen Imperativ im Unternehmen verankert haben, oder? Ich gehe auch davon aus, dass Sie nichts dagegen haben, mehr Kunden zu gewinnen, Ihre Kunden länger zu binden und letztendlich auch für mehr Cross- und Upselling und Weiterempfehlung zu sorgen. Jetzt würde ich Ihnen die strategische Frage stellen, normalerweise im Aufzug, welches Instrument Sie einsetzen, damit dies Teil der DNA ihres Unternehmen wird und die gesamte Organisation genau an diesem Thema arbeitet. Da ziehen Sie in der Regel blank, wir sind inzwischen in der sechsten Etage, und in der siebten empfehle ich Ihnen dann, wir sollten über das Thema NPS sprechen, weil das genau das Thema sein könnte, welches Sie als Manager in die Lage versetzt, Ihr gesamtes Unternehmen zum Kunden hin auszurichten, und Sie damit einfach mehr nachhaltiges Wachstum in die Organisation bekommen. buw: Wie kann mir buw consulting ganz konkret bei der NPS-Umsetzung helfen? Felten: Das ist vielfältig. Erstmal braucht man jemanden, der sich im Unternehmen mit so einem Thema auseinandersetzt. Der NPS darf kein Lippenbekenntnis sein. Wenn auch das Konzept sehr einfach ist, wird es dennoch das gesamte Unternehmen verändern. Sie benötigen neue Prozesse, neue Elemente in den Managementprozessen, andere Arten der Zusammenarbeit und der Der NPS darf kein LiPPEnBEkenntnis sein Es geht darum, PErmanent zu wissen, was den KunDEn bewegt Der NPS ist für uns DAS wertvollste Instrument in Richtung KunDE Verantwortlichkeit. Die Hilfestellung, die wir leisten können, besteht nicht darin, den NPS als Messung im Unternehmen zu etablieren, sondern als Management-Methodik und als sich selbst steuernden Regelkreis. Wir haben festgestellt, dass Erfahrung bei solch einem komplexen Unterfangen extrem wichtig ist. Ich denke, die können wir bereitstellen. buw: Von Haus aus sind sie Wirtschaftswissenschaftler, daher kennen Sie natürlich die Kritik am NPS? Felten: Zu 90 Prozent haben die Kritiker recht. Aber die Kritik am NPS spielt eigentlich in einer völlig falschen Dimension. Die Kritik beschäftigt sich mit Aspekten, die beim NPS gar nicht im Vordergrund stehen. Es heißt etwa, es gäbe bessere Instrumente zur Loyalitätsmessung. Mit Verlaub, das liegt doch auf der Hand. Niemand würde glauben, dass man mit einer einzigen Frage besser messen kann als mit einem elaborierten Messmodell. Aber es geht hier nicht ums Messen. Es geht darum, permanent zu wissen, was den Kunden bewegt. Sich auf diesen wesentlichen Punkt zu beschränken und die Erkenntnisse in die Regelprozesse des Unternehmens einzubringen, darin liegt die Intelligenz der NPS-Methodik. Denn was passiert nach der Messung? Alle Welt redet heute von Big Data. Jetzt habe ich diesen Datenschatz, aber was mache ich mit ihm? Ich muss meine Erkenntnisse über das, was den Kunden wirklich treibt, irgendwie ins Unternehmen bringen. Das geht aber wesentlich besser, wenn Sie ein Schnellboot haben und nicht mit dem Riesenkreuzer quer durch die Wellen fahren. Insofern stelle ich mich gern den Kritikern. Die haben alle recht, aber sie diskutieren alle am Thema vorbei. buw: Practice what you preach gilt das auch für Sie? Nutzen Sie den NPS für sich im Unternehmen? Felten: Ja, wir setzen ihn ein. Der NPS ist für uns das wertvollste Instrument in Richtung Kunde. Wir haben ihn speziell auf unser Geschäftsmodell und entsprechend unserer Kundenstruktur angepasst. Ich habe mir gerade erst die aktuellen Zahlen angesehen. Wir haben vergangenes Jahr einen NPS von 68 erzielt und aktuell einen NPS von 81. Das wird schwer zu toppen sein, aber wir tun alles, um diesen Wert zu halten. Wir glauben nicht nur an die Methode, weil es ein spannendes Beratungsfeld ist, sondern weil sie eine enorme Veränderungskraft besitzt. buw: Welche Firma oder welche Branche würden Sie gern mal mit der Veränderungskraft des NPS konfrontieren? Felten: Das mag Sie vielleicht verwundern, aber ich habe keine Lieblingsbranche. Jedes Unternehmen, jede Branche hat auf Beratungsebene eigene, neue Herausforderungen. Insofern kann ich zwar meine allgemeine Erfahrung mitbringen, aber ich werde trotzdem immer wieder auf neue Gegebenheiten treffen und neue Themen zu lösen haben. Ich habe noch nie ein nicht spannendes NPS- Projekt erlebt. Insofern habe ich keine Präferenzen, was die Branchen oder das Unternehmen angeht. Es würde mich jedoch reizen, so etwas einmal für die Politik zu machen. Aber das wäre, glaube ich, ein sehr weites Feld. buw: Schildern Sie bitte einmal ein besonders gelungenes NPS-Projekt aus Ihrer Beraterhistorie. Felten: Ich kenne natürlich sehr viele exzellente NPS- Programme, sowohl mit Blick auf die Implementierung als auch auf den erzielten Effekt. Ich schildere mal, ohne zu sehr ins Detail zu gehen, zwei sehr anschauliche Beispiele. Unternehmen 1 hat einen eigenen Bereich auf der Webseite eingerichtet, in dem es die aktuellen Themen, welche die Kunden im Guten wie im Schlechten treiben, kommuniziert. Und nicht nur das, sondern auch, was das Unternehmen mit Blick darauf tut oder unterlässt, und 16

16 auch, warum es so reagiert. Damit skaliert es dieses Thema extrem gut und agiert hinsichtlich seiner Transparenz vorbildlich. Unternehmen 2, ein Versicherungsunternehmen, hatte das Problem, dass viele Kunden seinen sehr formalen Schriftverkehr bemängelten. Das Unternehmen hat reagiert und die Kritiker stichprobenartig in die Optimierung des Dialogs einbezogen. Die Kritiker wurden sogar gefragt, ob sie nicht bereit wären, die neu erstellten Dokumente einem abschließenden Test zu unterziehen. Dieses Vorgehen hat für große Zustimmung innerhalb der gesamten Kundschaft des Unternehmens gesorgt. buw: Herr Dr. Felten, danke für dieses Gespräch. Wenn auch Sie als Leser weiteres Interesse am weiten Feld des NPS haben, dann werden Sie jetzt Teil der NPS Community auf kontakt Dr. Claudio Felten Geschäftsführer buw consulting GmbH Telefon:

17 Mahnen mit Maß Wie Inkasso vom Kundenwert profitiert Inkasso und Forderungsmanagement gehören meist zu den ungeliebten Aspekten des eigenen Business. Doch tatsächlich kann kluges, aktives Forderungsmanagement einen wesentlichen Beitrag zur Kundenbindung leisten. Die buw-töchter Solvendi und buw consulting haben diesen Gedanken zu Ende gedacht und ein Inkassomodell entwickelt, welches den Kundenwert bei sämtlichen Entscheidungen berücksichtigt. Der Kundenstamm in Branchen wie Energieversorgung, Telekommunikation oder Versicherung ist ständiger Erosion ausgesetzt. Die Kundenbindung ist gering, zu austauschbar sind Leistungsmerkmale und Preise der Wettbewerber. Umfragen zeigen, dass sich fast 50 Prozent der Kunden von Energieversorgern aktiv nach Alternativen umsehen. Wirklich loyal ist in diesem Umfeld nur jeder dritte Verbraucher. Der übrige Kundenstamm muss als teilweise oder akut wechselgefährdet betrachtet werden. Das wichtigste Entscheidungskriterium ist der Preis. Gleichzeitig sind Kunden jedoch nicht bereit, für einen geringeren Preis eine Minderung der Produkt- und Servicequalität hinzunehmen. Die Kundenanforderungen bleiben also weiterhin hoch. jede chance zur kundenbindung nutzen Die Forderungsmanagement- und Inkassospezialisten von Solvendi haben sich in enger Zusammenarbeit mit der buw consulting GmbH der Problemstellung angenommen. Die buw consulting widmet sich seit Jahren der Servicequalität im Kundenmanagement in allen Phasen des Kundenlebenszyklus. Hier war es mehr als offensichtlich, einen Bogen zum schwierigsten Abschnitt, dem Forderungsmanagement, zu schlagen, erklärt Uwe Fohrmeister, Prokurist der Solvendi GmbH, die Ausgangslage. KunDEnwert trotz zahlungsrückstand Ohne Berücksichtigung des Kundenwerts ist eine effiziente, kundenorientierte Unternehmensführung kaum möglich. Nur wenn Sie den Wert des einzelnen Kunden für Ihr Unternehmen beziffern und prognostizieren können, entfalten Sie das volle Potenzial Ihres Servicebudgets, sagt Dr. Christian Stallkamp, Director der buw-beratungstochter. Durch die Zusammenführung ausgewählter Kennzahlen im Forderungsmanagement und der kundenwertorientierten Gliederung des säumigen Kundenstamms ist eine deutlich wertschöpfendere Steuerung der Mahnprozesse möglich. DatenlanDSchaft für DEn FachanwenDEr sichtbar machen Im Gegensatz zum klassischen Ansatz berücksichtigt das neuartige Konzept im Forderungsmanagement den Wertbeitrag und die Historie der betroffenen Kunden. Mithilfe leistungsstarker Prognosemodelle lassen sich die werthaltigen Kunden von den Kunden mit geringerem Wert unterscheiden. Wertvolle Kunden können anschließend durch die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse gebunden, Kunden mit geringerem Potenzial per Standardprozess effizient abgewickelt werden. Die dafür notwendigen Daten kommen zum einen aus den Fachsystemen der Firmen, zum anderen aus externen Datenquellen und statistischen Prognosemodellen. Diese gesammelte Datenlandschaft können Fachanwender auf einer Nutzeroberfläche zweckspezifisch gliedern und die relevanten Daten in aussagekräftigen Darstellungen anzeigen lassen. Fazit Kundenwertbasiertes Forderungsmanagement beeinflusst Kundenloyalität positiv. Die Einführung eines kundenwertbasierten Forderungsmanagements kann die Kundenloyalität fördern. So kann das Unternehmen den relevanten, aber mitunter nachlässigen Kunden mit kostenfreien Services auf die Sprünge helfen und ihnen um ein Beispiel zu nennen eine kurze kostenlose automatisierte Zahlungserinnerung zukommen lassen. Weiterhin kann das Unternehmen deutliche Kosten- und Erlösvorteile erzielen. Auch hier ein Beispiel: Kunden mit geringem Kundenwert lassen sich eher kostendeckend anmahnen, indem die Mahngebühren angepasst werden und die Ansprache im Forderungsmanagement entsprechend konsequent erfolgt. Im Gegensatz zu Premiumkunden sind innerhalb dieser Kundengruppe zudem verzinste Zahlungsstundungen und Ratenvereinbarungen denkbar. 18

18 Fünf Argumente für Dieses Thema ist Teil des buw Finanztags am kundenwertbasiertes Forderungsmanagement Eine Segmentierung von Kunden erfolgt oftmals nicht, somit werden alle zahlungsrückständige Kunden gleich behandelt. Die Mahnpfade vieler Firmen sind unnötig aggressiv, worunter auch die werthaltigen Kunden leiden Kundenansprachen im Forderungsmanagement sind häufig ineffizient, weil sie unabhängig von der Erfolgswahrscheinlichkeit erfolgen. 04 Die Mahnpfade sind häufig unzureichend automatisiert, und es kommt in der Folge schnell zu Systemund Medienbrüchen. 03 Massenkontaktierung per Brief und Telefon aufgrund vordefinierter Maßnahmen ist unnötig und teuer. kontakt Uwe Fohrmeister Leiter & Prokurist Solvendi GmbH Telefon:

19 Am User vorbei CRM-Nutzer fordern Usability und Flexibilität Mehr als 300 deutsche Unternehmen hat die Unternehmensberatung buw consulting in Kooperation mit der Fachzeitschrift acquisa, dem DDV und der Fachhochschule des Mittelstands zum Thema CRM befragt. Die jetzt erschienene buw CRM-Studie 2014 offenbart Stärken und Schwächen der Systeme ebenso wie eklatante Anwenderfehler. Ungeachtet aller Mängel und Hürden ist das Thema CRM relevant: 90 Prozent der Teilnehmer betrachten professionelles Kundenbeziehungsmanagement als entscheidenden Hebel für den Unternehmenserfolg. Der Einsatz geeigneter Softwaresysteme ist unumgänglich, will ein Unternehmen CRM-Prozesse etablieren. Entsprechend nutzen bereits jetzt 55 Prozent der Befragten ein CRM-System, weitere 15 Prozent verwenden ein CRM- Modul ihrer Warenwirtschafts- oder ERP-Lösung. Und sogar vier Fünftel der Unternehmen, die bislang ohne CRM- Software arbeiten, wollen in naher Zukunft nachrüsten und Geld für geeignete Software in die Hand nehmen. Das sind gute Nachrichten für die Softwarebranche, in der sich hunderte verschiedene Anbieter den Markt für CRM-Systeme teilen. Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen setzt jedoch auf die großen Namen wie SAP und Oracle, Microsoft und den Cloud-Pionier salesforce. Diese Player, insbesondere die beiden letztgenannten, investieren derzeit massiv in die Weiterentwicklung ihrer Lösungen. Neben kommerziellen Anwendungen kommen bei rund einem Viertel der Studienteilnehmer Eigenentwicklungen zum Zug. Fast den gesamten Rest des Kuchens teilen sich Anbieter wie CAS, update und SugarCRM. An der UmSEtzung gescheitert Ein Blick auf bestehende Implementierungen zeigt, dass sie oftmals in der überzogenen Hoffnung eingeführt wurden, alle Probleme im Kundenbeziehungsmanagement ließen sich mit einer Software beheben. Viele Unternehmen haben selbst grundlegende Arbeiten wie die Entwicklung einer probaten Kundenstrategie vernachlässigt. Tatsächlich sehen in diesem Bereich 40 Prozent der Befragten Nachholbedarf. Als Konsequenz schwächelt die Umsetzung der eigentlichen CRM-Prozesse. Da mangelt es bereits an Grundsätzlichem, wie dem zentralen Adress- und Kontaktmanagement. Nur 48 Prozent der Unternehmen sind mit dessen Umsetzung zufrieden, obwohl dieses Element für 91 Prozent aller Unternehmen wichtig ist. Ähnliches gilt für das Leadund Kampagnenmanagement. Die daraus resultierende Unzufriedenheit mit dem Status quo geht bei einem Drittel der Firmen so weit, dass sie über eine Ablösung des genutzten Systems nachdenken. Als Hauptgrund nennen sie die mangelnde Anpassungsfähigkeit der Software an die Unternehmensbedürfnisse. Empfehlung? fehlanzeige! Mithilfe des Net Promoter Scores (NPS) haben die Experten der buw consulting GmbH die Weiterempfehlungsbereitschaft der Anwender für ihr aktuelles CRM-System ermittelt. Der NPS hilft, zu verstehen, was aus User-Sicht für oder gegen eine Weiterempfehlung spricht. Die NPS-Erhebung offenbarte, dass lediglich 28 Prozent der Anwender ihre CRM-Software aktiv weiterempfehlen würden. 44 Prozent würden sogar aktiv davon abraten. Die Ablehnung der Nutzer schlägt sich deutlich in einem schlechten NPS-Wert nieder. Er beträgt magere -17 auf einer Skala von -100 bis Regelrecht katastrophal ist der NPS-Wert für CRM-Module in Warenwirtschafts- und ERP-Systemen. Er liegt bei -63. Die Gründe für oder gegen eine Weiterempfehlung sind die gleichen. Kritiker monieren die schlechte Usability und mangelnde Flexibilität. Eine gute Usability und hohe Flexibilität weckt hingegen die Begeisterung der Fürsprecher. Der Auftrag an die Softwareanbieter ist damit offensichtlich. Überraschenderweise sind Trendthemen wie Open Source oder Cloud Computing für die Teilnehmer bisher wenig relevant. Nur 18 Prozent der befragten Unternehmen arbeiten derzeit mit einem CRM-System aus der Cloud, ebenso viele planen den Weg in die Cloud. Nur acht Prozent nutzen Open-Source-Systeme. Mobile hingegen ist für den Großteil der Unternehmen schon heute eine Kernanforderung. Eine App als abgespeckte Desktop-Version ist dabei nicht erfolgversprechend. Wir folgen dem Mobile First-Ansatz. berichtet Ulf Loetschert, Senior Consultant bei buw consulting. Fazit Die Auswahl eines CRM-Systems sollte nur nach gründlicher Vorarbeit erfolgen. Klare Ziele und definierte Prozesse stehen vor der Beschäftigung mit der Technik. Ein prozessorientiertes Lastenheft bildet die Basis für die Auswahl des richtigen Systems. Lassen Sie sich nicht von Versprechungen blenden und fühlen Sie potenziellen Anbietern detailliert auf den Zahn. Ist ein System erst angeschafft, wird es schwierig, schlechte Usability oder fehlende Funktionen wieder auszugleichen. Mangelnde Nutzerakzeptanz ist der Hauptgrund für das Scheitern von CRM-Projekten. mahnt Ulf Loetschert. Möchten Sie tiefere Einblicke in den Status Quo und den Ausblick für CRM in Deutschland? Die vollständige buw CRM-Studie 2014 können Sie per unter zum Preis von 50,00 anfordern Das Budget für CRM ist kleiner als noch vor vier Jahren. 2010: 37 % 2014: nur noch 16 % 20

20 Was ist CRM CRM steht für Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement). CRM hat das Ziel, Organisation und Prozesse optimal auf die Neukundengewinnung, Kundenbindung und Kundenpotenzialausschöpfung auszurichten. 57% nutzen das CRM-System täglich. 90 % Unternehmenserfolg der Teilnehmer sehen CRM und Kundenmanagement als wichtig oder sehr wichtig für den an. 60 % der Social CRM-Nutzer wollen zusätzliche Kundeninformationen generieren. Neue CRM-Technologien sind noch nicht etabliert. Welches System nutzen Sie? CRM-System Social CRM 55 % Client/Groupware (z.b. MS Outlook,...) ERP- oder Warenwirtschaftssystem Tabellenkalkulation 22 % 21 % 25 % Datenbanklösungen 17 % Integriertes CRM-Modul im ERP-System Textverarbeitung Papierkartei sonstige 4 % 4 % 6 % 15 % Die Studie ist ab sofort unter buw.me/crm14 erhältlich! NPS= -16,9 Kein Fan des eigenen CRM Die Weiterempfehlungsquote ist negativ. kontakt Ulf Loetschert Senior Consultant buw consulting GmbH Telefon: ulf.loetschert@buw-consulting.com 21